国外企业经营者继任问题研究框架探析
内容提要：本文梳理了近40年来国外理论界对企业经营者继任问题研究的文献，认为国外理论界在继任问题中因测量上的难度、研究方法单一、研究样本较小等原因，导致了研究缺乏一致的、坚实的结论或发现；指出了下一步企业经营者继任问题的研究趋向，提出了建立适合中国企业继任问题的分析框架和相应理论。
关键词：企业经营者 继任问题 研究框架
近40年来，企业经营者继任(Executive Succession、Passing the Baton、CEO transition、CEO turnover)问题一直是国外关注的论题，近年来也强烈地吸引着国内理论界和企业界的注意力。
一、国外继任研究的主要理论框架
企业经营者继任，历来都被认为是企业最大的战略决策之一。在何种情况下继任、继任的过程如何操作、继任者的个性特征、继任后的结果等等，都对企业发展至关重要。外部人常常把继任看作是企业未来发展的信号，认为企业经营者的成败往往就是一个企业的成败。1960年，Oscar Grusky第一个比较科学、比较严格研究了继任问题；此后70年代建立在实证研究基础之上的理论框架逐步形成，80年代这一领域的研究得到迅速发展。概括起来，国外对这一问题的研究，基本集中在以下几个方面。
1．内部继任与外部继任
继任者来源于企业内部还是外部，这是继任研究中最吸引人的课题。1961年，Garlson首先把继任者的来源作为一个重要的研究变量，提出了“内部继任者(insider)”和“外部继任者(outsider)”。传统地看，外部继任者被界定为不在该企业工作的人；而内部继任者是正在或以前曾经是该企业的工作人员。然而，不同的研究者对二者的界定却不大一致。Danon和Kesner(1983，1985)以及Wiersema(1992)把外部继任者定义为当前任在位时他并不在该企业工作的人。1987年Vancel等人提出外部继任是在该公司工作少于1年(Davidson等，1990)、2年或者少于2年(Cannella&Lubatkin，1993)，或者至多不超过4年(Lubatkin等，1989)。Davidson等(1990)把内部继任界定为至少在公司工作6年以上。
Bimbaum(1971)对这些传统的界定捉出了挑战，他把“行业”(1ndustry)和“背景熟悉程度”(Contextual Familiality)两个概念介绍进来。
在内部继任与外部继任特征研究中，有三个特点。一是继任对公司发展的影响。Helmich和Brown (1972)以及Helmich(1975a)发现，内部继任，公司的变革比较少，而外部继任者则不然。
二是在继任的选择上。Cannella和Lubatkin(1993)研究发现，经营业绩不善的公司从外部选择CEO的似乎更多，Dalton和Kesnerl983年对小型公司、1985年对中型公司的研究发现，中小型企业更倾向于外部选择继任人。三是对企业经营业绩的影响，研究结果不大一致。Reinganum(1985)发现，外部继任对小型公司的经营业绩有积极正面影响。Chung、Lubatkin、Rogers和Owens(1987、1989)研究均发现，市场对外部继任的反应是积极的，并且期望外部继任能够扩大继任前的经营业绩。Womll和Davl凼on(1987)研究发现，如果前任死亡后内部继任，公司的市场反应是积极的。Futado和Rozeff(1987)同时发现市场对内部继任的反应是积极的，但是对外部继任的反应一般。因继任前的企业业绩高低不同，市场对继任的反应也会不同，在经营业绩较差的企业里继任反映出“恶性循环”理论：而在经营业绩较好的公司，可以通过承担一定风险选择一个外部经营者继任而获得更好的业绩(Lubatkin等，1989)。Zajac(1990)认为，内部继任带来的公司获利可能性要比外部继任大；Davidson等(1990)认为，继任事件市场反应是积极的，而且市场的反应水平会因CEO的来源不同而有所不同。
关于继任者的来源问题，绝大多数研究认为，企业经营者的内部继任优于外部继任。美国管理学家 Messrs Collins&Porras(1995)对18户长期(1926—1992)表现卓越的美国企业的研究，从1806年开始，只有2户企业是外部继任。而他们所研究的失败企业中有72.2%曾经从外部招聘CEO(Economist，1995)。但在企业成长的不同阶段，规模不同的企业，其继任者的来源要具体分析。
2．继任频率
Vancil(1987)研究表明，CEO的平均任期是14年，继任相对来说频率较低。而Eitzen和Yetman (1972)研究则发现，经理的任期平均为5.9年。对继任频率的研究主要集中在三个方面。
(1)组织规模与继任频率。研究发现，继任频率随着公司规模不同而有所不同，大型企业比小型企业的继任事件发生得更为频繁(Grusky，1964：Kriesberg，1962：Trow，1961)。
(2)将继任频率作为一个相关变量，研究结果具有一致性。在经营业绩较差的公司继任频率高，经营成绩较好的公司继任频率较低(Benston，1985等)。同样，对与继任频率有关的内部因素研究表明，较低的继任频率与以下因素有关。一是公司成员对共同的信仰、价值观的认可度较高(Pfeffer和Moore， 1980)：二是CEO的产权结构(Salancik和Pfeifer，1980)：三是现任CEO的权力(Allen，1981，Allen和 Panian，1982)：四是产权结构变化(Jauch等，1980)，五是公司的金融投资战略(Osborn等，1981)。
(3)对继任频率和企业经营业绩之间的关系研究中，突出贡献是著名的“三种继任理论’。一是常识理论(Common Sense)认为，继任一定会提高企业的经营业绩，原因是继任者是企业所有者选择了能够加强公司经营业绩，并具有相关知识经验的人。二是恶性循环理论(Vicious Cycle)，与第一种理论相反，认为频繁的继任会破坏组织的延续性，继而导致企业经营业绩下降。而且认为继任是企业糟糕的经营业绩的结果，所以继任也不能阻挡企业经营业绩向下循环。三是替罪羊理论(Ritual Scapegoating)指出，有的企业经营者并不是导致企业经营业绩下降的责任者，由于某种原因，企业经营者成为业绩差的替罪羊，从而被更换掉。这三种理论观点成为1960年代继任研究中最重要的贡献。
3．继任者的特征
继任者的个人特征，如领导风格(Kotin & Shatraf，1967)、协调性、与前任的性格相似还是差异等，对企业经营业绩有很大的影响，也是影响企业经营者继任的一个主要因素。Mcnamara和Faux(1988)的研究表明，继任者综合管理经验(女~ICEO工作过的企业数目、行业经验等)、教育背景、年龄、个性、管理者类型及需求等因素，对继任事件都有影响。
领导风格是被研究的一个最普遍的特征。Helmich和Brown(1972)研究发现，继任前的经营业绩影响选拔继任者的标准。这种结论表明，不同的领导风格的继任者是由于不同的环境条件而被选定的。Helmich考察了不同的领导风格的差异，外部继任者更倾向于任务导向型，新的领导人会在以后的年代中变换自己的风格。同时，个人需要的实现与领导风格是有联系的，与继任者的来源以及继任以后组织变革的强度(如企业人事变动)均有关系。而且，在大规模的、相对成熟的公司继任者，更有可能经历需求不能满足的挫折感，而在小规模的公司的继任者容易遇到社会关系方面的挫折感(Helmich，1977C)。
继任者的特征如果与企业发展的特征相符合，能带来成功的企业变革，从而提高企业的绩效。Helmich捉出了“m”的观点。Pfeifer和Salancik(1977)的研究表明，一个能够将CEO继任者的特征与企业发展周期、行业结构匹配得较好的企业，其业绩会比那些匹配程度较低的企业好。Hall(1976)研究发现，CEO的教育以及从业经历，总是与组织的类型之间有联系。因此，当继任者适合于组织的需要时是最有效的。Deepak K．Datta和Nandini Rajagopalan(1996)的研究表明，产品细分程度和行业增长率的指标越高，则适当的继任“匹配”就要求继任者的教育程度越高：同时，来自非专业技術方面的知识和经验背景也要求很高(不仅仅局限于某一个生产领域)。
在继任者与前任性格类型研究方面发现，一个具有前瞻性的经营者，一般在选择继任者时，总希望出现一个与自己性格有差异的候选人。在实践中，GE公司历任CEO在这方面做出了成功的范例。
4．继任计划
继任计划，是40年来继任问题研究的一个逻辑起点Mahler(1980)在对60户公司继任问题进行研究的基础上，第一个提出了有促进继任计划的需要。Brady(1982)等搜集了484位公司总裁的调查数据，发现有少于一半的公司有自己的继任计划。Vancil(1987)研究发现，继任计划能否付诸实施需要看现任CEO的态度。
与这些研究有关的两项工作，是研究继任计划的途径和步骤。Rhodes和Walker(1984)的研究发现，公司进行继任计划通常使用如非正式途径、权力中央途径、非权力中央途径、综合性途径等。而Hal (1986)的研究则对继任计划过程的演进进行了描述(对空缺职位的评估，换岗规划等。Frideman(1990)和Hall(1986)的研究，强调候选人对于角色的认知，在管理职位上的发展以及对继任的准备。Gabarro (1988)指出，必须考虑继任前的职业发展，选聘过程本身，继任后过渡过程的管理。Pattan(1986)等综合了人力资源管理方面的文献，指出公司应该选择与公司战略相匹配的继任者，继任计划必须具体。
5．继任过程
(1)继任的步骤和阶段。Redlich(1977)、Greenblatt(1978)提出了继任的阶段数为4—7个。Gephart(1978)研究提出了五种离任类型：退休；自愿退职、解雇、组织之间调换岗位、死亡，这五种分法沿用至今。Hashemi(1980)认为，继任开始于一个职位出现，过程一般持续1年。Kelly(1980)、McCann(1983)、Gabano(1986)研究发现继任在6个月蜜月期之后，继任者会小心翼翼地开始行动，在采取重大的组织变革措施之前会确保其权力的稳固。
(2)影响继任过程的有关因素。Lamb(1987)指出，继任过程和结果受到前任领导的权力以及与他如何控制继任过程有关。同时也受到继任发生期间公司经营业绩、企业以往的继任做法、所有权结构、继任事件发生时外界压力的影响。
(3)关于董事会与企业经营者继任之间的关系。一是董事会的规模和组成经常对继任过程有重大影响。如Brokhovich(1996)研究发现董事会中外部成员的构成比例与CEO的外部继任的可能性，有着强的正相关关系。二是在继任决策中董事会的作用。Puffer和Weintrope(1991)发现，当CEO不能满足董事会关于经营业绩的期望时，继任事件就容易发生。事实上，只有被CEO同意的人选才能当选，而且一旦当选，董事们只需对他忠诚而已。因为是CEO控制着董事会的议事日程，而且是信息来源的主要渠道。因此，对董事会在继任中主要表现为权力不足、效率不高。大多文献表明，在董事会与CEO之间存在着分歧时，通常是董事们发生辞职，而不是去努力促进CEO继任。
6．继任结果
(1)继任与公司的结构关系。Miller(1993)发现继任与组织变革以及组织内部的某些因素有关。 Kelly(1980)发现，继任者在调整战略以前一般先改变下层组织的结构。Friedman和Saul(1991)发现，继任后组织变革的强度与继任前的经营业绩以及继任者的军令状有关。而且变革的强度和类型，是与一个组织内的政治活动相关的(Welsh & Dehler，1988)。
(2)继任后的经营业绩。继任可能有正面的影响，而Carroll(1984)发现，在企业创始人之后的继任者，个人和公司遭遇失败的机率都相对比较大。
(3)继任对组织内部成员的影响。Green Blatt(1983)的研究表明，组织成员对一个新任CEO的反应已经不再局限于两个极端的神话：认为继任者是公司的救世主，或认为前任所达到的高度是继任永远无法达到的。由于这些可能出现的反应，对于继任者来讲，一定要理顺过渡机制(如过渡的背景、继任的时机等)，以便正面强化内部成员对自己的认识(Hart，1987；Louis，1980)。
正如其他领域一样，这些不同的研究结果使得人们很难演绎出一个一般性的结论，无论是继任对组织成员的影响，还是继任对公司战略、公司结构、公司业绩的影响。能够确定的是继任一定会带来公司的变革，变革的性质又因继任者的个人特点、背景因素的不同而不同。
二、对国外继任研究理论的分析
由于继任问题的复杂性，该领域研究处于领先地位主要学者Kesner和Sebora(1994)一直表示研究成果令人沮丧。但无论如何都不能否认，企业经营者继任问题是一个在理论上和实践上有着鲜活生命力的研究领域。总体上看，继任研究中有下列三个问题值得关注。
1．缺乏一致的、坚实的结论或发现
企业经营者继任是一个包含了很多因素的主题，它不仅仅限于公司的年龄、公司的规模、企业创立时的条件、各种运作部门、在行业内的盈利状况、目前和过去的经营业绩、组织结构、董事会的组成和忠诚度、现任CEO的权力状况、CEO的个人特点、候选人的预备情况等等。就测量来讲，每个变量都有自己特殊的问题。Fredrickson，Hambrick and Baumrin(1988)就曾经提醒研究者，对模型的检验需要包含所有变量，如果仅仅对部分变量进行检验，将获得令人误解的结果。由于到目前为止，各种模型都是对部分变量的检验(见表1)，从继任实证研究中主要变量以及测量方式可比性看，不同的变量的使用，导致了模型之间缺乏一致性，我们尚不能用大样本的方法来检验一个完整的模型。
2．综合性、交叉性研究较少
目前，对继任的研究是一个多学科的研究，每个学科都从自己的观点来讨论继任。例如，社会学家关注科层制度以及组织如何适应外部环境的过程，对各种不同形式的领导风格变化以及这些变化与组织效率之间的关系研究集中度高。组织行为、人力资源管理、心理学领域的研究者主要关注企业经营者的职业生涯转换过程中的不同阶段、过程的管理方式、继任对治疗组织外伤的作用等。战略管理研究者则把继任看作组织在一个高度竞争的环境中如何寻找自己的位置，如何配置内部资源增加自身竞争优势的一个方面，他们通常关注CEO个人特征是否与组织需要相匹配，等等。在多学科研究中，对研究问题的捉出方式有所不同。如，在科层制度、市场、公司治理等背景下，继任被看作是一个独立变量，而在反映继任前后对公司经营业绩的影响时，继任被当作相关变量加以研究等。我们并不是说多学科研究的方法是无效率的，或者是不合适的：相反，多学科的观点是社会科学研究演进中一个有益的、必要的部分。然而，综合性的研究可以帮助研究者确定最重要的变量和因素，可以帮助研究者剔除那些无关的因素。
3．研究方法单一，研究样本较小对继任研究，需要大量现任、前任和后继人选的有关资料，研究者往往缺乏取得第一手资料的条件。另外，对继任问题研究的代表力作大部分是实证研究，长期纵向、临床诊断等的定性方法相对比较少。而实证研究中的缺乏大数量样本，使研究的说服力减弱。同时，部分研究者通常使用自己独特的方式处理变量，使得在不同的研究之间很难对其结果进行比较。而且，在某些研究中，研究者在缺乏统计数据基础上得出的结论，系自论自证。所以，如何探索定量研究与定性研究的结合，是继任研究方法的发展趋势。
三、对下一步研究的展望
企业经营者是动态经济中能够实现边际报酬递增异质型人力资本的所有者(丁栋虹，1999)，是关系到企业兴衰成败的一个关键因素。所以，对企业经营者继任问题研究，有着很广泛的前景。下一步的研究要关注五个问题。一是改进继任研究方法。从1960年到现在，对继任的研究方法基本上都是依据档案材料以及高度定量化的分析技术完成的。样本的规模和数量加强了对结论的推广性，但是结论本身并没有比以前更清楚，这表明有些问题需要改进和完善研究方法。例如，定性的、更长期的方法，可能会提高我们对这个现象的理解，更多地使用实验和半实验设计，可以帮助我们提出新的见解。这些新的方法可能有助于我们从总体上扩展对于CEO继任研究的知识，并回答继任过程中的某些重要问题。二是关注继任总体模型。目前的研究应该更集中而不是更宽泛，尤其是对继任研究的各种结果。我们应该集中在明确一个基于多学科观点的基本模型。三是努力明确继任研究的变量。我们必须把继任研究中所使用过的变量进行梳理，明确哪些变量依然中肯、实用，那些已经不实用了，逐步确定各个变量之间的关系。同时，对于继任中的各项指标的操作化应该更加精确。例如，对继任者来源的研究，已经开始要求变量的效度。事实上，这个领域的趋势是把继任者来源看作一个持续的变量而不是一个类别变量。同样的，我们应重新考察“经营业绩”这个变量是如何操作化的。四是要将继任同企业的生命周期的不同阶段结合起来进行研究。企业有初创期、成长期、发展期、成熟期、衰落(困难)期，不同的企业在不同发展阶段，“最合适的”指标是不同的。候选人的“最合适性”是针对特定企业经营战略、业务性质、企业文化、任期目标及经营管理职位的具体要求，对候选人提出的任职资格条件，不存在适合所有企业所有发展阶段的通用标准。目前继任共性标准较常见，因企业及发展阶段而异的继任选聘特定标准较少见。所以，对企业经营者的继任研究提出了更高的要求，不能用单一的模型来考虑继任问题，必须结合企业生命周期的不同阶段，选择适合某一特定阶段的继任者，才更能符合企业的发展。五是建立适合中国企业继任问题的分析框架和相应理论。继任问题研究主要集中在西方国家。目前，我国不同所有制、不同行业、不同规模的企业中，经营者的继任问题已以不同的方式展开。我国企业经营者的继任不同于西方，继任并非在企业绩效低的情况下发生，绩效好的情况下也极有可能被调离工作岗位，特别是特大型企业，外派企业经营者的现象很普遍。所以，继任问题在我国还有十分广泛的研究前景。我们应当借鉴西方的继任理论体系和研究方法，建立起适合我国国情的继任理论，以指导我国企业的继任实践。