商标资产管理的组织形式及其演变
一、业主或公司经理负责制
所谓业主或公司经理负责制，是指商标（或产品层次）的决策活动乃至很多的组织实施活动全由业主或公司经理以及公司的高层领导承担，而只有那些低层次的具体活动才授权下属去执行的一种高度集权的商标管理体制。在这种体制下，有关产品、促销、渠道选择等涉及产品或商标发展的问题，均需经过公司高层领导参与和拍板方可执行。业主或公司经理负责制的最大优点是决策迅速，协调能力强，同时，可以注入业主的企业家精神，从而为商标发展提供强大的策动力。它一般适宜产品和商标比较少且规模不大的企业。当企业的业务很多，或同一业务下已有多个商标时，这种组织方式就会显现其弱点。这是因为，高层领导在商标管理上事必躬察，必然穷于应付；而且，在业务规模很大的时候，企业要与各方面的组织和机构打交道，需要很多专业知识与技巧，即使才学广博、经验再丰富的企业领导，也不可能集这些知识与技巧于一身。因此，在这种情况下，适当的分权，或发展新的商标管理组织形式则成为一种必然的趋势。
本世纪２０年代以前，业主或公司经理负责制是西方企业中占统治地位的商标管理组织形式。例如，海恩斯(H·J·Heinz)为了创立Heinz这一品牌，将大部分时间花在了产品的改进和重大促销活动的策划上。而可口可乐公司的业主和总经理凯恩德勒(Asa·Candler)，从１８９１年到１９１６年，用一种近乎宗教般的激情建造全国性的分销网络，并亲身参与选择广告代理商等活动。联合饼业的第一任董事长则致力于一种叫Uneeda饼干的开发与推出。总之，在当时，企业的高层领导承担了在现在主要是由企业中下层主管承担的商标管理职能。形成这种状况主要有两个原因：
一是本世纪２０年代以前，商标管理是一个相对新颖的领域，而且充满了机遇，所以，公司业主和经理对此给予了高度的重视；
二是消费品制造企业在发展其商标的过程中遇到了来自企业内外的阻力，这些阻力的排除，客观上需要企业最高层权威的参与。比如，宝洁公司的老总普乐特(Procter)在上个世纪80和90年代为“象牙”(Ivory)肥皂的促销，不得不花费大量时间与公司合伙人周旋，并对后者进行说服工作，因为当时很多合伙人对公司斥巨资做广告不理解并持强烈的反对态度。从商标命名、广告代理商和媒体的选择，到各种大型促销活动的安排，都由企业领导一手策划，这种高度集权的商标管理体制固然有前面所说的优越的一面，但也有不利于调动下属积极性、创造性的一面，存在凭经验、凭主观意志办事的倾向和局限性。对于大、中型企业和拥有多个商标的企业，采用这种管理体制从长远看不利于商标资产的发展。而目前我国很多企业仍然在采用这种商标管理形式。
二、职能管理制
职能管理制是指在公司统一领导协调下，商标管理职责主要由公司各职能部门分担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务的商标管理制度。这一制度在本世纪２０至５０年代的西方比较盛行，至今也仍被一些西方企业所采用。我国目前也有相当多的企业采用这一商标管理形式。
职能管理制的主要优点是：由受过专门训练的专业管理人员负责对商标的管理，一方面可使公司领导能摆脱很多具体事务的纠缠，集中精力思考和解决企业发展中的重大问题；另一方面也可使商标管理由传统的直觉与经验型管理转向以知识为基础的科学管理，从而提高管理水平。在美国，到1914年，大多数行业已经建立起了以职能制为主导的企业组织形式，公司聘请很多职业管理人员负责对各业务单位的监督和协调。这些管理人员受过专门的职能训练，采用理性的处事方法，其思维方式和工作作风与以前的业主和公司经理截然不同。在职能管理制度下，政策和计划不是由一人而是由一群主管人员共同参与制定的。这一制度所强调的价值观念是主管人员之间的相互合作，旨在充分运用各种职能部门专业人员的知识和技巧。由广告、销售、产品开发等职能部门分工协作，共同承担商标管理职责，这较之于业主或公司经理制下的管理方式，确是一种进步。因为通过明确分工和明确职能，可以极大地提高工作效率。以人员推销为例，在没有采用职能制之前，推销人员基本上是凭经验进行推销，这些推销活动是否有利于企业或商标形象，公司很少有人过问。建立职能部门后，公司相应地建立起对销售人员进行挑选、培训、考核等一整套制度，从销售人员采用哪些推销方式和技术，如何撰写访问报告，如何确定潜在客户名单，到销售人员如何穿着打扮，如何展示商品，职能部门都会给予帮助和指导。这样，可促使推销工作步入规范化和科学化轨道，推销效率也可由此大大提高。职能管理制还有助于企业从外部寻求管理服务，从而进一步推动职能分工的深化，而职能分工的深化反过来又可促进商标管理水平的提高。
但本世纪20年代中期，职能制就开始暴露出它与商标管理的新要求不相适应的一些问题。最为突出的有两个：一是职能部门之间如何有效沟通与协调；二是当公司拥有多个商标，尤其是拥有多个相互类似的产品或商标时，应当由谁对每个商标的发展负主要责任。前一个问题是职能管理制内在和固有的，因为将商标管理职责分由几个职能部门承担，而这些职能部门又是彼此平行的机构，它们之间的矛盾、冲突和相互推诿是不可避免的。职能管理制的倡导和拥护者，并不是没有意识到这一点，而是相信通过各职能经理的相互合作和彼此沟通，可以将负面影响降低到最小。而现实情况是，各职能经理之间，尤其是广告经理和销售经理之间的互不信任和冲突，时有发生，由此导致企业内部在如何发展商标的问题上不能形成共识，甚至出现一个部门的努力被另一个部门的消极力量所抵消的现象。美国通用米勒公司Wheaties麦片商标的命运就可说明这一点。1926年，当该公司推出Wheaties麦片时，公司的销售人员对它的发展持非常消极的态度，以致上市三年，该商标一直销售不振，几近撤退的边缘。直到1929年，公司广告部的一位经理全权接管了该商标的销售业务，才使Wheaties麦片的销售出现转机，该商标在30和40年代获得了巨大的成功。
后一个问题，即由谁对单个的商标发展负责，这一问题是随着同一企业内商标数目的增多而逐步凸现出来的。当公司商标比较少时，公司上层对每一商标的发展有比较大的调控能力，商标的经营责任由公司负责营销的主管和各职能部门共同承担一般不会引发太多的问题。而当公司业务逐步扩展，商标数目不断增加，尤其是同一业务内已发展出几个不同的商标时，公司不得不将越来越多的决策权力下放，此时，再让彼此平行的各职能部门共同承担商标经营的责任，而实际上谁也不会承担责任。1926年，宝碱公司推出“佳美”(Camay)肥皂时，公司的一些经理人员已经开始意识到将经营决策权集中到单个品牌上和对原有的“职能制”加以改进或改造的必要性。当时，“佳美”商标主要是针对“力士”(Lux)等竞争品牌推出来的，但公司的高层认为，“佳美”的广告具有太多的“象牙”（宝洁的著名肥皂品牌）思维色彩，以致它在争夺竞争品牌领地的同时，也蚕食了“象牙”的市场。于是，公司决定为“佳美”物色一位新的广告代理商，发展一套完全不同于“象牙”商标的广告策略。宝洁的这一作法虽然在当时并未对其它公司产生影响，但实际上已孕育着下述的品牌经理制的胚胎。
三、品牌经理制
所谓品牌经理制是指公司为每一品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理，使他对该品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售额、产品毛利率全部负责，并由他来具体协调产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌管理的全过程。品牌经理制被认为是由宝洁公司首创的。1930年，里查德·杜普瑞(Richard Deupree)被任命为宝洁公司总裁后，极力鼓励员工创新。当时负责“佳美”商标广告业务的尼尔·麦克罗伊(Neil Mcelroy)被派往英格兰负责Oxydol品牌的开发，麦克罗伊发现，宝洁在欧洲的肥皂业务竞争效率很低。回到美国后，他向公司提交一份报告，建议为每一个商标设立一名经理和一批助手，全权负责该品牌的广告和营销活动。麦氏的建议于1931年５月被公司采纳，从此，品牌经理制正式宣告诞生。宝洁设立品牌经理制的做法在相当长一段时间里并没有对其它公司产生太大的影响。原因可能是品牌经理制作为一种新鲜事物，被社会理解和接受如同其它创新事物一样需要一个过程。二战以后，情况出现了转机。许多消费品生产企业，尤其是生产非耐用消费品的企业，纷纷采用这一商标管理体制。在美国，到1967年，84％的主要耐用品生产企业都已采用了品牌经理制。戴兹(Dietz)于1975年指出，“品牌经理制在美国被如此广泛地采用，以致被认为是多品种经营的消费品公司的规范组织形式”。
品牌经理制在二战以后，尤其是50、60年代被众多企业广泛接受和采用，既与这一制度能更有效地适应商标管理的要求有关，也与这一时期市场营销观念在企业界的广泛传播存在密切关系。从某种意义上讲，品牌经理制融合了业主负责制和职能管理制各自的长处，又在很大程度上摒弃了它们的局限与不足。首先，品牌经理制使商标的重心由公司层次转向每一具体的品牌，这在品牌数目比较多的企业具有特别重要的意义。当面对众多的产品业务与商标时，负责营销的公司领导不可能熟悉所有这些产品的市场与需求特征，也没有时间和精力在每一商标的策划上做到精密、周全，因此，客观上要求将其所承担的商标管理职责分散。然而，采用职能管理制并不是一种理想的办法，因为它们仍然要求营销经理在公司范围对各种职能活动予以协调，同时，各职能部门不是从单个商标的整体角度考虑问题，强调的往往只是商标发展的某一方面，结果商标发展不能达到整体优化。而品牌经理制在减轻公司营销经理的协调任务和加强品牌运作的全局性方面恰恰具有独特的作用。其次，与上面一点相联系，品牌经理制能使商标定位目标更容易实现，有助于商标的个性化。品牌经理制所具有的资源调配能力，使之能够运用公司各方面的专门人才为其所负责的商标发展服务，同时又避免出现职能管理制下办事拖拉的现象，从而保证商标定位任务的有效完成。再次，品牌经理制使企业对市场需求的反应更加灵敏。由于品牌经理要对这一品牌商品的销售额和毛利率负责，这可促使品牌经理更好地关心市场的变化，关心消费者的需求。正是在这一意义上，不少学者把品牌经理制与市场营销观念直接联系起来，认为它是市场营销的“脊梁”，是市场营销观念的“完美体现”。总之，品牌经理被誉为“小业主”和“小小总经理”，品牌经理制被认为是打破狭隘的职能分工和“职能封闭”、在庞大的企业内部注入“企业家智慧”的有效管理制度。
然而，品牌经理制作用的发挥也是有条件的，并不是每一个企业都应毫无保留、不加甄别地采用这一制度。事实上，也有一些赫赫有名的公司，如百事可乐、海恩斯(Heinz)等，在70年代已放弃采用这一制度。而且，为适应环境的变化，品牌经理制本身也在不断地发展完善。比如，为了减少公司内各品牌的相互竞争和协调各品牌与零售商的关系，宝洁公司于1987年设置了产品类别经理这一职能；坎贝尔公司则于1986年按地区设置品牌经理，以使品牌能更好地适应不同地区消费者的需要。
从长远看，要使品牌经理制更具有适应性和更好地发挥其作用，则应解决以下几个问题：
第一，品牌经理的权责应对称。
第二，上级在让品牌经理承担品牌商品在销售和毛利上的责任之同时，也要相应地给予他或她 与这一责任相匹配的职权。到底多大的职权比较合适，这一直是困扰品牌经理的一大难题。权力不够，无力保证财务、广告、生产、研究与销售部门全力支持品牌经理的工作；权力过大时，又可能引发品牌经理与公司高层主管（如分管财务的副总经理，或分管营销的副总经理）的权力冲突。实际中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己的角色比较模糊，进而招致责难和使品牌经理的作用受到遏制。第二，需要正确处理品牌经营中长期与短期的关系。由于公司多是以短期，如季度或年度销售或利润指标考核品牌经理，加上品牌经理变动频繁，致使品牌经营中的短期行为比较突出。从资产发展角度看，这是应该尽量避免的。
第三，品牌经理制与公司文化的融合，50、60年代，在品牌经理制形成和发展高潮时期，品牌经理被誉为“产品的全权主管”或“小小总经理”，现在看来，这种说法未免过于乐观。企业的原有组织结构，可能并没有给品牌经理足够的权力空间，如果强行在各品牌上设立强有力的品牌经理职位，必然要求打破原有组织机构，而这是牵一发而动全局的工作。正是由于这一原因，很多企业宁愿维持现有的组织框架不变，而不愿急速扩充品牌经理的职权。在此情形下，品牌经理制并不是人们所设想的理想模式。此时，品牌经理制的有效性很大程度上取决于品牌经理与公司文化的互动。一方面，品牌经理需要充分意识到公司组织结构的特点和自己所处的位置，运用自己的知识、经验和有效的沟通、说服手段争取各方面的合作，在品牌管理过程中逐步扩大自己的权力和影响；另一方面，公司上层应充分了解品牌经理制运行上的难处，尤其应在排除内部阻力方面给品牌经理强有力的支持，只有这样，品牌经理制才会达到较为理想的运行效果。
总之，品牌经理制可以在很大程度上弥补“业主或总经理负责制”和“职能管理制”的不足，同时又融合它们的优点，是一种比较科学的商标管理组织形式。但品牌经理制本身仍在发展、完善之中，企业必须根据自身的条件与情况合理采用。