娃哈哈，一路走好
杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料企业，在全国24个省市建有50余家合资控股、参股公司，拥有员工近2万名，总资产达60亿元，已形成年产饮料500万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品六大类30多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。16年来娃哈哈共为国家创利税84亿元，上交税金25亿元，累计销售产值410亿元，并连续五年荣获中国饮料行业资产规模、产量、销售收入、利润、利税第一，成为中国最大、效益最好的食品饮料企业。公司连续两次被评为“中国最受尊敬的二十家企业”之一，荣膺2003年度“中国企业信息化500强”称号，瓶装水还获得中国品牌的最高荣誉——“中国名牌” 的殊荣。与此同时，2003年12月由21世纪经济报道、21世纪会议网、新财富和搜狐网联合举办的“21世纪经济论坛三亚年会”上该集团公司董事长、总经理宗庆后被评选为“2003年度中国十大民营企业家”。
极富创业激情的娃哈哈人提出了 “十五”期间的发展目标：
1、继续加大资本输出、品牌输出的力度，在全国绝大部分省份建立自己的分公司，形成销地产，扩大市场占有率；
2、在壮大主业的同时，充分利用公司的品牌和资金优势，进入服装、日化等行业，逐步向多元化企业进军；
3、“十五”期间争取销售收入达到150亿元，利税36亿元、利润25亿元；
4、实施“走出去”的发展战略，充分发挥公司的品牌优势、管理优势、技术优势，逐步、稳妥地在发展中国家建厂，从而将中国的娃哈哈发展成为世界的娃哈哈。
二、繁杂产品线下逐渐被掩盖的品牌核心价值
历数了成绩之后，让我们回归到支撑整个集团销售指标的具体产品及其诉求点，娃哈哈的经营业绩来自于以下产品的集体贡献：
以上表格可以看出，娃哈哈现有的产品线拉的比较长，9个品类共计54余种主打产品，更不要说每个主打产品下不同规格、包装、价位的具体产品了。这些林林总总的产品横跨了食品饮料、医药保健品、服装三个独立性较强的不同领域，而且不同的产品其广告诉求也不一致，有诉求童趣、营养、美味的，还有诉求天然品质、时尚动感、友情关爱的，更有宣传民族情结的等等，目标消费群也不明确，由最早主力诉求的儿童扩展到年轻人、普通大众。下面我们就从以上主打产品（主要是97年前大众广告暴露比较多的）广告诉求中提炼一下娃哈哈品牌的核心价值到底是什么。
我们知道，娃哈哈于94年成立集团公司以前，儿童营养液一直作为其拳头产品来大面积推广，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这句广告语响彻大江南北，自此“童趣、营养、美味”的广告格调被迅速传播开来，其后的AD钙奶、铁锌钙奶、维E钙奶和第二代AD钙奶都在沿袭儿童营养液的风格基础上进一步强化和扩大了“童趣、营养、美味”的想象空间，但自从90年代中后期产品诉求开始泛化，只有少数的产品如娃哈哈果汁、高钙果C仍旧能够继承原有的诉求方向，其他产品如非常可乐、有机绿茶、香瓜子等主打产品基本都脱离了原来的诉求方向，因此在提取核心价值的产品找寻中就要忽略掉它们的声音，这样才能比较精准、到位。核心价值提取过程如下图所示：
由上图分析得出娃哈哈品牌的核心价值就是针对目标消费群（广大的儿童）充满童趣、联想积极的美味食品及食用时的美好感觉及体验。针对这一核心价值，我们来逐个检验每个产品品类及其相关性：
1、医药保健品类：该品类是娃哈哈得以成名的拳头品类，除个别产品如维生素C含片针对所有人外，基本构成了品牌核心价值的骨架；
2、乳品、果汁、罐头系列：这三个品类首先都属于儿童比较爱食用的食品（饮品），其次其拳头产品的广告诉求有力地支撑了品牌核心价值，它们对娃哈哈品牌资产的累计起到了正向促进作用；
3、饮用水系列：该品类隶属于食品饮料大类，加之广告诉求上仍以感性为主，只是在诉求方向上稍稍偏颇一点，偏向更为广泛的年轻人群，但对品牌核心价值没有较大的负面影响；
4、茶饮料、碳酸饮料、运动饮料：这三大品类虽属于饮料类，但是其各自的诉求方向基本互不相关，与品牌核心价值相去甚远，它们在很大程度上稀释了娃哈哈业已形成的品牌核心价值；
5、童装系列：该系列完全游离于食品大类，只是由于目标消费群大体相同勉强可以归属于整个品牌家族之内，但是这种极不相关的产品会造成品牌核心价值由泛化走向空洞。
三、娃哈哈进军日化领域是不明智的
宗总在 “十五”规划和2003年春节团拜会上均提出娃哈哈要逐步向多元化企业进军并明确提出要进军日化行业，笔者认为娃哈哈进军日化领域必须首先要迈过三个坎即如何处理日化产品即将给原有品牌核心价值带来模糊化空洞化的倾向、即将进军的日化行业的市场拓展空间还有多大、娃哈哈既有的渠道优势能否继续发挥强势分销能力。
（一）品牌因素
1、日化产品对品牌核心价值产生稀释、糊化等负面影响（下图为产品线延伸方向）
娃哈哈品牌的核心价值决定了其产品延伸的方向必须沿着童趣、食品饮料和营养保健三个方向进行产品线扩张，而不能背离这三个方向。而日化产品的导入唯一能做的就是沿着童趣方向开发儿童洗化、护理、保养等相关产品，然而这就对原有消费群造成了负面引导，因为毕竟儿童们只对好吃、好玩的东西感兴趣，而对其他的日用品却没有概念。这样娃哈哈就必须从其父母着手进行引导和培育市场，必须引导父母的购买决策行为，这样一来，娃哈哈的广告风格就变为几种：既有童趣的食品诉求，又有大众的民族情结宣传，还有年轻动感的时尚品位，最后又加上不太和谐的洗化护理用品，这样娃哈哈还能够保持一个集中稳定的市场形象吗？
2、几种形象、几块市场怎样相互促进，共享品牌大蛋糕
通过以上分析娃哈哈产品及其目标消费群就可发现，现在的娃哈哈各产品面临着这样几组消费人群：儿童、年轻人、普通大众，这样的几组人群与几种不同产品品类相互交叉就会产生一个现场购买时的购买联想问题，毕竟不同层次的目标消费群组之间在生活状态和价值观方面有着较大的差异化，对品牌的联想也有着不同的消费感性。比如某个年轻人在售场挑选运动饮料时凭第一感觉会在红牛、农夫山泉等品牌间选择，如果他不很了解这些运动饮料品牌，那么他的朋友也会告诉他娃哈哈不如农夫山泉感觉好，或者会说娃哈哈是专门给儿童喝的或者说娃哈哈太杂了小心喝到洗化品的味道等等，那么仅仅因为这句话整个品牌旗下的所有产品都会无形之中受到不同层面的负面影响，结果不仅不会产生“1+1》2”的良好效果，反而适得其反。
（二）整体市场怎样扩容
娃哈哈在进入一个及其陌生的市场前必须对该领域进行仔细分析，既要分析已经占据的市场，也要分析即将进入的市场，下面我们就针对已经占据的比较典型的几类市场重点分析一下，这几块市场是娃哈哈市场贡献比较突出的领地。在此我引用权威比较高的新生代市场研究公司CMMS2003全国调查数据（30个主要城市15-64岁的消费者，每年的样本量达到70000人，其中某品牌竞争力指数＝相对市场份额×消费者忠诚度×品牌成长指数×100）。
1、瓶装水市场：该类市场是娃哈哈优势比较大的市场，占据其饮品销售额的1/3强。该类市场娃哈哈的消费者市场份额为17.14%，消费者忠诚度为53.69%，品牌成长指数为99.84%，则其竞争力指数为48.93，低于农夫山泉（农夫山泉品牌竞争力指数53．17，消费者市场份额为18.78%）；
2、茶饮品市场：娃哈哈品牌竞争力指数为8．46，分别低于康师傅66．80和统一60．77；
3、果汁饮料市场：娃哈哈品牌竞争力指数远远低于统一88．55、康师傅34．43和露露23．38；
由以上三块典型市场品牌表现并结合CMMS2003分析结果数据来看，康师傅、统一、雀巢等在饮料行业表现不俗，成为消费者忠诚度最高的品牌，娃哈哈在赖以成功的饮料市场还不具有相对垄断优势，还不能算是领导品牌，市场地位还不稳定，面对日益竞争的形势仍需要继续踏踏实实、精耕细作。
那么娃哈哈即将进入的日化行业是怎样的一种形势呢？椐新生代市场研究公司CMMS2003全国调查数据可以看出日化用品领域，本土品牌面临着洋品牌的重重阻隔：香皂、牙膏、洗发水、沐浴露、化妆品、洁肤品、润肤品、洗衣粉等8个日化行业，洋品牌占据5个行业的榜首，本土品牌只占上榜品牌总数24个之中的5个，而其中最具消费者忠诚度的品牌大多是国际名牌。宝洁、联合利华、高露洁、花王等国际巨头凭借丰富的产品线，在洗发水、香皂、洁肤品、化妆品、牙膏、沐浴露等行业，赢得各消费层的广泛信赖，国内只有雕牌等个别品牌利用价格战、二三级渠道优势能够与他们展开抗衡（如下表所示）：
在日化领域的8块市场中，香皂、牙膏相对来讲应该是娃哈哈人的首选之地，因为可以和儿童用品走的很近，行业门槛也不高。然而据新生代市场监测数据来看，这两块市场的所有一级市场均被10余个国内外知名品牌占据，各种广告扎眼、售场铺天盖地，已经形成较为稳定的品牌格局和品牌忠诚，在高中低档各自拥有自己的势力范围，娃哈哈只有选择二三级市场的中小城市进行布局，而且价位不能定位太高，这样的一块市场也是兵家必争之地，对于品牌泛化的娃哈哈来说能否顶住其他专业品牌的竞争也很难说，至于其他几个品类不仅相关性谈不上，而且由于生产技术条件、市场竞争激烈程度等原因成功的可能性更渺茫。市场空挡的大小是由品牌在市场上的竞争力大小决定的，假如娃哈哈必须进入上述市场，那么决策者必须审慎地思考一下整个空挡还剩下多少发挥的余地，面对咄咄逼人的竞争对手和日益理性的目标消费群你如何吸引他们持续不断地进行购买，怎样培育他们的品牌忠诚等等。
（三）能否搭乘渠道快车
从不少关于报道娃哈哈成功之道的文章中可以看出，厂商捆绑在一起的联销体和有序的利益分配是娃哈哈迅速成长的营销法宝。凭借这种利益共享的联销模式娃哈哈有针对性的开展中间商促销，从而占领了全国市场、有效的控制了串货，这在一定发展阶段是积极的有效的，然而从长远来看这种经销模式只是一种相对的比较竞争优势，不是娃哈哈的核心竞争力，日化产品在搭乘便车过程中必然会遇到来自渠道的阻力。
第一、娃哈哈的联销体模式是在原有糖酒批发公司、农贸市场、个体私营批发商等的基础上发展起来的，该模式在市场价格透明度不高、竞争不太激烈的的二三级市场具有生命力，然而在相对成熟的省级城市则并无优势可言，原因在于越来越多的超级连锁终端大卖场都直接要求与厂家直接合作，且由于其实力雄厚吞吐巨大，其政策优势很明显，经常利用账期等原因拖欠货款，这样的话其他经销商或批发商就没有竞争优势，那么预付款就无法回笼，造成联销链条肢解。
第二、联销体模式的核心在于使营销链中的每个人都有钱赚，娃哈哈宣称其设计出了一套层次分明、分配合理的价差体系能够有序地分配各级经销层次的利益，但仔细思考一下，这种“有序”只是暂时的、相对的、有条件的，谁也不能确保经销商没有怨言、没有小动作。从了解到的实际销售来看，娃哈哈凭借其先入为主的控网方式要求代理商打预付款并借机压货，同时把对经销商进行促销和协助理货作为一种变相的渠道安慰，这种单向式的压售策略犹如紧蹦的链条面临着进一步的市场考验，家电领域普遍存在的串货、罢售、倒戈、官司不断便是很好的说明；
第三、一般的日化产品虽与食品饮料等产品在渠道上没有冲突，但该类日化产品比较特殊，正如前面分析的日化产品必须进行儿童定位方向，否则必须在品牌上另起炉灶。然而现实的消费行为决定了父母给儿童买的东西必须在信任度极高的大商场或连锁大卖场，否则家长们只有去专业点去购买这就决定了在渠道筛选上只能依靠连锁超市或大商场，这样现有的销售渠道对日化产品的适用性不高或不适用，那么再次选择渠道对娃哈哈来说不是一种巨大的挑战吗？
第四、新的阶段营销转型和渠道转型也大大削弱了既有渠道的适用性。加入WTO的市场大环境无疑对于娃哈哈的传统经销渠道是一个巨大的威胁，连锁巨头和超级大卖场在买方市场环境下将对传统渠道进行洗牌，那么这种有序分配利益的联销体的生存空间还有多大，在整个联销链条都将面临生存压力的情况下怎样确保有序利益，唯一只有通过厂家让利来维持平衡，但长期这样是行不通的；
第五、日化产品的市场导入是需要培育市场、引导需求的，这部分营销成本按照现有模式来看主要发生在大众煤体和渠道交割上，大众煤体的投放无疑会稀释品牌核心价值，引起消费视觉模糊。这样为避免原有品牌受到伤害必然在渠道上加大投入，各种促销费用和让利以及人员的扩容必然导致销售管理问题，这样两套产品体系是由一般人马来管理还是专门聘用另外一批专业团队呢？显然这是比较现实的营销问题。
以上分析来看娃哈哈进军日化行业在面临品牌兼容问题、市场扩容问题和渠道适用问题三大障碍，而每一种障碍影响的都将是集团整个产品，这种成本和风险是非常大的；除此之外，集团在管理、团队建设、广告宣传等方面也面临巨大挑战，这种挑战是外部大环境和内部激励制度的发展趋势使然。回顾集团成长壮大的历史不难看出中国市场特别是二、三级市场的潜力逐步释放和不规范性是娃哈哈迅速成长的最根本诱因，目前娃哈哈面临的还是一个不断扩容的成长型市场，这样的环境造就了娃哈哈的比较竞争优势，然而娃哈哈还未能真正的把既有的市场做深做透，未能真正做到引导消费潮流并不断满足消费需求，食品饮料剩余的空间肯定要比日化行业剩余的空挡大得多，而且后者的进入成本还是个未知数，因此笔者认为娃哈哈决策者们不妨静下心来仔细思考一下下一步棋怎么走，转型期的市场机会纵然很多但风险性更大。
总之，娃哈哈的品牌扩容是摆在宗总等决策者面前的一个棘手的问题，这个问题同时也是中国较为成熟企业普遍面临的一个营销瓶颈，如何让更多的新产品搭乘知名品牌的快车这个问题已经在家电领域有了现实答案，然而答案是比较残酷的：要么在你既有的领域内做深做细，要么你的财力资本和人力资本能够支撑你树立更多的知名品牌。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海旺世广告公司市场总监，电子邮件：[email protected]