营销 苦练“临门一脚”
记者（以下简称记）：首先请您谈谈上海通用整体的营销体系和营销理念是怎样的？
孙晓东（以下简称孙）：首先，从营销体系来讲，上海通用秉承以市场为导向、以用户为中心的理念。这也是最根本的东西。在这个理念的指导下，才有一些关键性的策略层面的举措，包括以下几个方面：第一，建立自己的品牌策略。当时我们的目标是同时树立别克和上海通用这两个分别代表产品和企业的品牌，两者之间是相辅相成的。强势品牌与强势企业同时建造。第二方面，建立一个具有竞争能力的网络，包括销售网络和售后网络。这是一个新型的网络，这种新型体现在我们和经销商建立一种互惠互利、双赢的、长期合作的伙伴关系。第三个方面，注重售后服务，注重口碑的培养，把售后服务建立成一个独特的优势。第四个方面，我们强调建立与客户之间长久的对话。通常外面所讲的ＣＲＭ系统， 即客户关系营销，我们是国内汽车厂家第一个建立的。第五，我们要建立一个比较高效的运作体系，包括储运、产销量预测等方面。与众不同的是，我们不但是最早建立ＣＲＭ的，而且是最早建立比较规范的客户支持中心的。我们在整个汽车工业中是第一个用因特网和客户交流的厂商。
记：上海通用刚刚建立时，这两个品牌的情况以及它们的现状，有什么样的变化？
孙：上海通用刚刚成立的时候，也就是1998年，别克品牌的国内知名度大概是14％。现在的调查结果显示，别克品牌知名度（未经提示）是81％左右。提起别克人们会想到比如动力强劲、舒适性能好、具有大将风范、大气、安全可靠这样的字眼。从上海通用本身的企业品牌来看，也代表着技术先进、勇于创新、管理上与国际接轨的形象。
记：在未来进一步发展别克和上海通用这两个品牌的时候，我们还需要在他们身上附加什么需要得到的东西呢？对它们的提升还有什么新的目标吗？
孙：我觉得还是从整个市场和用户的角度去考虑。要进一步贴近市场、进一步满足用户的需求，包括他们对汽车品牌的产品诉求和精神层面的诉求。进一步从这些方面考虑品牌的发展方向。
记：在销售方面，你谈到上海通用与经销商是一种战略性的合作伙伴关系、双赢的关系。能不能具体地谈一下你们是怎么样的合作伙伴关系，和其他的汽车厂商与经销商的关系有什么不同？经销商从中得到了哪些可见或不可见的利益？
孙：我们在设计与经销商的关系时，就准备建立这样一种双赢或者三赢的关系。双赢就是我们跟经销商的关系。从理论上来讲，上海通用在发展伙伴关系的时候，非常注重他在销售上是否和上海通用一样具有市场的理念，以用户为中心的理念。如何体现双赢或三赢？第一，我们首先建立一个比较科学、客观、规范的评估体系。第二，我们在经销商的建立过程中间，强调充分运用对方的现有资源，按照它本身拥有的能力和资源，然后帮助他们设计改造形象，体现突出品牌形象的关键要素。上海通用汽车的专卖店品牌的特征非常明显，但并不是通过大规模的投资实现的，而是通过双方的合作，把我们的要素和他们的现有能力结合起来实现的。
记：现在这93家经销商都是三合一的吗？
孙：其中88家是三合一的，实际上这个网络的分布和数量也是根据市场的需求和容量，在科学地估计合作伙伴投资回报的基础上来确定的。这一点非常重要。我们有一个系统可以帮他们来做投资回报率的分析，而且基本上我们会给每一个经销商做分析。根据当地市场的需求和容量来确定经销商的数量，这种方法避免了网络内部的恶性竞争。上海通用鼓励经销商在区域内尽量地做大、做透市场，把当地市场占有率做高。但我们绝对不鼓励他把车卖到其他经销商的区域里面去。另外，我们坚决反对，甚至严格处罚光靠价格进行恶性竞争的本区或跨区低价销售行为。在体现双赢的方面，上海通用一些重大的政策层面上的决定，都是跟经销商事先有沟通的，很多政策或策略层面上的事情我们会跟经销商沟通，听取他们的意见，来完善我们的市场范围的策略层面的决断。还有，我们设计了科学的方法，把经销商分成几个不同的市场区域，然后他们可以自己选择做Ａ级或Ｂ级的经销商，建立年度销售目标。这个销售目标是上海通用汽车和经销商协商来确定的。
我们没有把中国市场作为一个统一的市场来看，而是根据不同区域发展的节拍、当地的经济条件水平，把市场又重新细分了一下。不同级别的市场有不同的销售目标，否则对经销商来说也是很不公平的，在年底评估的时候会有一个很公平的体系，非常透明，对他们来讲目标很明确。最后一点，对经销商进行持续不断的全面培训。
记：上海通用在选择经销商时，会有不同，我想不论处于何种情况，上海通用对于他们都有一种核心的东西作为要求，那对经销商的核心要求最看重哪一条？
孙：我先解释所谓的三位一体，即销售、售后服务、配件销售。四位一体加了一条龙服务。选择经销商的核心是理念问题。我们的理念确实较先进，但当时国内的网络不支持你这套体系。所以我们要求经销商在理念上能与我们保持一致。我举个例子，当时我们在发展经销商时做过一个调查，针对一些买过车和想买车的人，调查他们从考虑买车到取车的整个体验是什么。基本上得出的结果是买车的经历不是很愉快。于是我们把整个买车过程中300多个用户所接触到的点都抽出来，即这300多个时刻，你给用户的印象是如何的。比如说你走进展厅，我们把理念都体现在了展厅的设计上，整个销售过程，展车是干净的，还是脏的，上面有多少手印，车的轮胎上有无灰，轮胎上的ＬＯＧＯ是否是与地面垂直的，方向盘是不是放正了，车子里面不需要的塑料包装是否已经拆除，这些都是给顾客的第一印象。还有，如何选取适当的方法，采用不给顾客太大的压力的销售过程，如何了解顾客走进展厅心里在想什么，需求是什么，我们将这些概括为所说的“真实一刻”。这些东西综合起来，反映了我们以用户为中心的理念。
记：我们的经销商一般是在两到三年收回投资，在所有的经销商中，我们有多少已经收回投资了？
孙：估计大概在50％左右。因为目前这93家经销商是在三年里逐步建立起来的，有的已经运作了三年，根据我们的投资回报分析他肯定已经收回了投资。另外，有的经销商收回投资后，因为对这个品牌的信心和忠诚，或者说看到上海通用发展的前景，他又把前面收回来的投资重新再投资进去。比如说北京的达世行，他们一年以后就开第二家了。原来只做销售，现在已经开始做维修了。经销商的投资在不同的市场上是不一样的。首先，经销商现有的资本是多少，第二，不同的层次，比如说土地、建设费用相差很大。即便是在同一级别，区域间差别也很大。
记：能不能给我一个最低、最高和平均的投资额数字？
孙：我估算一下，在全国平均来讲，大概在700万到800万左右，但是有的地方，经销商本身愿意把规模做大，或者他的土地投入比较贵就会多一些。
记：这里面有没有中途退出的？
孙：没有。不仅没有中途退出的，反而有追加投资的。
记：怎样帮助经销商建立展厅？
孙：我们在前年推出一个方案，目标是进一步加强网络的渗透能力和竞争能力，鼓励现有的经销商到二级城市或三级城市去做一些小规模的具有快销功能的销售点。比如说成都我们有两个经销商，他们分别在绵阳、内江投了一个小型的销售点。在这整个过程中间，我们帮他测算他的销售、维修业务会增加多少，大概投入是多少，然后回报是多少。这样我们在苏州的经销商可以跑到昆山去投资了，天津的可以跑到塘沽去投资。经销商一直在找市场上的商机，而我们也有自己的规划。但规划不能违背我们原来的初衷，还是要科学地去分布这些数量。当经销商自己拿出钱来投资的时候，很大程度上避免了网络内部的过多的竞争，因为他本身就在这个市场上。比如天津，塘沽、唐山与天津相临，天津的经销商如果过去投资的话，可以节约一部分资金。如可以通过天津来做广告，做一些营销的策划来覆盖这些地区。这样的方案加强了网络的渗透能力和竞争力。
记：在这个新陈代谢的过程中，肯定也会淘汰一些，有没有被淘汰的经销商，是因为什么原因？
孙：目前没有，但从网络整个发展来看，上海通用的政策对一些业务表现不好、不能完成上海通用的要求、不能在市场上有效地开拓市场，或者售后服务方面不能够完全按照上海通用的理念和规范去操作的经销商，我们会先给他做一个ＰＤＣＡ改进计划，Ｐ（ＰＬＡＮ），Ｄ（ＤＯ），Ｃ（ＣＨＥＣＫ），Ａ（ＡＣＴＩＯＮ），是一个循环的行动。我们是根据市场表现进行分析评估，找出不足来支持经销商做计划改进，如果还是不行的话，就会被淘汰掉。
记：通用是第一个在中国建立专卖店的，前一阶段，整个媒体谈到欧盟现在已经有一种新的营销模式，可能对于他们来说，专卖店仅仅是多样化的一种营销方式。想听听您的意见，对于中国来说，现在专卖店这种方式是最有效的方式吗？或者对上海通用来说，专卖店是我们选择的最有效的方式吗？
孙：专卖店这个方式，在汽车领域里是全世界普遍采用的一种非常有效的方式。当然，上海通用所做的品牌专卖跟美国通用的是不完全一致的，上海通用引进美国的销售体系，但还是根据自己的市场特点重新设计，要把这些东西跟当地的市场环境、消费习惯结合起来。然后变成在当地市场上的竞争优势，并不是简单地拿来就可以用。比如专卖店的设置就很有讲究，在中国的有些城市，汽车消费是在比较集中的地方，那就一定要到这个范围内去设置专卖店才是最有效、最方便用户的。传统的汽车集贸市场，跟专卖店之间并不是矛盾、对立的关系，两者是可以结合的。比如在北京的亚运村，我们现在已经有一家经销商在这里建立了一个窗口，一个比较小规模的展厅。但在某些城市，如大连，大连的汽车销售就在一条街上，专卖店开在这条街上是最符合消费习惯的。所以并不一定说这些做法有什么冲突，尊重消费者的消费习惯是很重要的。像欧盟这种变化，跟它本身的法律环境有关系，我们对它的法律环境不是很熟悉。汽车销售在中国有限定的范围，也有不限定的范围，比方说中国的汽车消费，可以在百货商店开销售公司，在浦东八百伴有一个很大的汽车超市。我们在东昌有一个经销商，他就在家乐福超市里摆了一个柜台，可以咨询、接待顾客，也可以卖车。
记：市场占有率是多少？
孙：去年在所有乘用车中占8％，包括ＧＬ8，但不包括9座以上的面包车。1999年为3％。
记：顾客满意度有没有具体的排名？
孙：我们现在有两套顾客满意度调查结果。一是美国最具权威性的独立调查机构针对中国市场上绝大部分进口和国产的轿车来做的。去年我们在此调查中销售满意度名列第二位，售后服务满意度第一位。另外一套是我们自己和第三方调研公司所做的调查，去年我们销售的客户满意度是83％，售后服务的客户满意度是88％，我们最初开始的时候是在60％左右。
记：大家看到上海通用的车系列中，20万左右的车是一个空档，从营销部门给生产研发或决策部门的反馈意见中，有没有提到要上20万左右的车？
孙：从上海通用在市场上的策略来说，公司的长远目标是成为国内领先、国际上有竞争力的生产厂家，达到这个目标，从产品的角度来讲，上海通用正在逐步完善产品系列。
原文发表于《经济观察报》2002年3月25日第49期