制衡超级终端：从渠道资源着手弱化超级终端影响力
超级卖场（尤其是快速消费品领域的超级卖场）能得以坐大，其中还有一个非常关键的因素是：没有来自中小卖场的足量竞争。或许有很多人对这句话难以理解，因为中小卖场的影响力和销售量根本就无法与超级卖场相比。这没有错，但这个事实却是成立在单个超级卖场和单个（或不足量）中小卖场相比的基础上的；或者说，因为中小卖场的点多、域广、工作量大、渠道综合运做成本较高等原因，而没能够培育出足以消弭超级终端影响力的渠道环节。
要以竞争的抗衡，将超级卖场拉下高傲的神坛，从渠道资源着手培育来自中小卖场的销售力量，便是一条不错的出路。但要真正的做起来，首先就得为低成本扩张及运做中小卖场找到可行的方式。否则的话，这对大多势单力薄的供货商是不现实的。
低成本扩张中小卖场
一、将中小卖场低成本纳入自己的渠道体系
这实际上是在借鉴许多连锁类超级卖场的成长方法。
少量超级卖场的前身，都是些中小卖场甚至是同为中下游供货商。后来，随着连锁零售业的兴起和特许连锁加盟的出现，一些智慧的中小商家发现，只要是大定单、大规模采购、品牌买断，自己就能获得比平常低许多的供货价和比平常高很多的扣点返利。如果是采取ＯＥＭ贴牌生产方式进行委托加工的话，成本还有可能更低。假如自己能够通过这些方式来获得超低供货价，并能将这些货推给下级买家的话，那自己完全可能在很短的时间内上演“麻雀变凤凰”的传奇，迅速的由小变大。
同样妄想着获得更低供货价和更多赚钱机会的下级买家，为这种设想提供了基础。可是方便自己进行大规模采购和品牌买断的钱，又从哪里来呢？有办法，“羊毛出在羊身上”，先期寻找一批加盟商，向它们各自收取一定比例的定金不就行了。于是乎，一些连锁类超级卖场就这样发展和壮大起来了。
上述操作方式，为分销商性质的供货商提供了可以借鉴的，迅速进行中小卖场扩张的思路。假如，供货商不想实实在在的涉入零售领域的话，它同样也能以提供更低的供货价和更高的返利回报为诱因，以收取部分定金和加入自己的连锁加盟系统（或专卖或特约及指定经销体系）为要求，快速的将目标中小卖场纳入自己的渠道体系。
大框架构筑起来了，那加强终端的精耕细作及管理、提高中小卖场的投入产出比，就可以顺着往下面运做下去了。
二、强化供货商联盟，组建物流配送中心
正如前述，中小卖场是具有体量小、分布广的特征的，这，为供货商的物流配送能力提出了较高的要求。如果是自行负责的话，物流成本可能不堪重复，假如不这样做的话，可还有其它出路？
其一，与上游厂商达成合同、结算对一家（自己）、配送全体系的协议。如果担心上游厂商可能策动自己的下游商家谋反的话，那就采取下一个办法。
其二，结合采用供货商联盟，进行中小卖场的运做。当然这里所指的联盟伙伴主要是指那些不构成直接竞争，而渠道特征又近似的供货商。
本处供货商联盟的主要目的是组建物流配送中心，将大家的物流配送任务按片区划分到各个联盟成员的头上，互相搭配配送，以使低成本物流、低成本运做成为可能。
通过上述低成本扩张、低成本运做方式，使供货商快速掌控中小卖场，培育出抗衡超级卖场的渠道力量成为了一种可能。但，仅有这些，还不足以保障自己对中小卖场扩张的安全性和快速性。因为，只有当你具备一定的品牌价值了，你才会为自己渠道体系中的中小卖场带去尽量多数的消费者资源和赚钱、发展的机会，中小卖场才会因此对你有更好的认同性和归属感。
解决品牌瓶颈，增强渠道凝聚力
在国内市场，由于厂家负责生产及营销推广，超级卖场负责集约销售给消费者的特征，而在销售链中形成了一种种哑铃式品牌现象，既上游的制造商有品牌，下游的超级终端商有品牌，就中间的分销商缺乏品牌。与此伴随的是，在多数情况下，竟然造成了最直接接触超级终端的供货商（尤其是那些经营二、三线品牌的供货商）不如某些上游厂商对超级卖场有影响力的局面。
品牌力的大小，就意味着消费号召力与影响力的大小。分销商环节的供货商要想在与超级卖场的战役中，打个有更大把握的翻身仗，就必须去试着改变这种情况，以力争用自己品牌所影响到的消费者资源，去实现自己所掌控渠道资源的销售力及其与超级卖场的势力均衡、合作平等。
下面提供几个思路，供广大分销商性质的供货商参考。
一、供货商品牌建立探讨
·善于利用厂家支持合理地做自己的事。
厂家对分销商的支持主要来自品牌、宣传、促销、营销及管理等方面。其中前三者对分销商的品牌塑造具有很大的作用。如在厂家的媒体宣传中，电波类或多媒体类广告后面加上自己的几秒形象或标板广告，印刷类广告版面上附加自己的企业标识、理念等宣传标语或其它相关的简短内容。如在卖场直销或事件促销等活动中，巧利用促销场地和活动宣传，把自己想在分销系统和消费市场面前所要树立的形象简约而清晰的传达出去。
·要制定和分解长期的品牌塑造策略，要变散乱的品牌运做方式为系统而有序的。
目前的绝大多数分销商对自身品牌的锻造都缺乏清晰而形象的定位、系统而有序的运营方式。分销商必须改变这种情况，必须得根据自身能力，在心里为自己的品牌要达到一个什么样的方向和地位确定一个清晰的目标，并围绕这个方向或目标完成所有基础的东西，如：企业标识、理念等形象规划的东西，分解一个循序渐进并能达到的品牌塑造过程，等等。
·必须注重品牌在企业利益关系人中的服务性。
由于通过消费市场对自己产品的消费，品牌才能真正成其为品牌的原因，分销商在塑造品牌时应该强调可识别的个性和服务性。其中，品牌服务的力量，在很多情况都已超过了广大厂商所提供的产品质能的力量（因为质能的多数同质化）。从这个层面上来说，我们有必要将自己所能为下游渠道系统及终端消费者提供的服务，从企业的经营方略中，作为一大项单独提出，一切从人性的双赢的实际的角度去适应和完成它。
·前述鉴取超级卖场经验，将中小卖场低成本纳入自己渠道体系的相关方法。
二、作好针对制造商的品牌（产品）淘汰，以强化品牌产品来强化自己的品牌影响力
一些超级卖场对于不同的供货商采取了不同的“国民待遇”。其中所依据的主要标准就是：看其手中所握有品牌的分量。当然，这里的“分量”包含了品牌消费号召力、利润率、可替代性、竞争性等诸多方面。这个道理，亦相应的适宜于超级卖场外的渠道资源。
供货商要想更好的从渠道资源着手弱化超级终端影响力，也必须得加强自己的品牌淘汰意识，维系和提升自己所掌握产品的品牌价值。在进行品牌淘汰时，主要有如下几个方面需要考虑。
其一，利润率是否已濒临低限，也就是说是否还有赢利或关联赢利能力。在销量已稳定在一定额度的时候，这往往意味着渠道各成员所获得利益的趋小。为商就是为了赚钱，如果连这个基本要求都保证不了的话，那你的渠道成员就很难与你站在一起了。当然，如果这个产品目前还具有很强的品牌号召力，还是进行搭货销售，带动其它高赢利产品销售的极佳工具的话，那它还可以保持一段时间。
其二，定位准、市场较大、竞争较小，是选择一个产品时所必须参照的标准。如果自己手上的某个产品，随着市场形式的变化，已完全的违背了上述标准，那这个产品就早该下课了。
其三，制造商研发及推陈出新的能力，制造商生存及发展的现状和走势，制造商的实力和市场运营、营销支持能力，等等等等，也都是淘汰品牌时所需考虑的东西。
三、当你已经构筑起一道渠道的高速公路时，你就可以结合自己的渠道分销优势，考虑以ＯＥＭ方式推出中间环节更少、利润率更高的自创品牌产品，以提高中小卖场等渠道的产能和增强渠道信心。
在考虑自创品派产品时，需要注意以下几个问题。
其一，要是关联性产品。这可能意味该产品与自己目前所分销的某个产品类似或构成竞争，也可能意味该产品是自己所分销产品的紧密关联性产品。
其二、要与现渠道资源有适应性和匹配性。
其三、要吻合自己销售人员和渠道成员销售人员的产品及销售技能。
其四，要懂得借自己所分销产品之上游厂商的钱和该品牌产品的势，以方便自己凭尽量少的投入打造该品牌。
实际上，相对制造商而言，分销商性质的供货商通常都更具做渠道的能力。但是，对目前的许多供货商来说，却仍普遍的存在着粗放有余、精细不足的渠道运做情况。或许，正是因为这个原因，供货商才会更大程度的依赖超级卖场。要与超级卖场作对，就得改变和减少这种依赖。从渠道资源着手掌控和精细运营中小卖场，减弱超级卖场给自己带来的销售影响，以若即若离的态度反吊超级卖场，应该是供货商们抗衡超级卖场的一条不错出路。
此法，再加上供货商联盟，那超级卖场高昂的头颅离低下的时候，就为时不远了。
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