制衡超级终端：供货商的出路
近年来，北京、东北、福建、广东等地不断传来了超级卖场竞相倒闭的消息，在这些消息的背后，数百家、数百家的供货商（在本文中，如未特别标明，供货商主指分销商环节）望着手中难以兑现的空头支票欲哭无泪。与此同时，超级卖场吃人的“黑洞”也开始大白于天下， 以前懵懂的人开始明白，原来超级卖场的发展和扩张更多的是建立在对广大供货商的非分要求上。
“买的没有卖的精”不再适合于供货商和超级卖场的关系，广大的供货商在与超级卖场的角力中，处在了倍受关注的弱势地位。媒体、行业主管部门纷纷参与了进来，开始对超级卖场进行了史无前例的批判。但是，可以肯定的是，社会各界对超级卖场的申讨，不足以使供货商和超级卖场较好的回到公平、诚信、盟约的商业规则上。因为，已经遗弃计划经济的中国商业，既然已经驶到了市场经济的快车道上，就要按市场经济（或者说更具中国特色的市场经济）的规律办事。也就是说，供货商要想改变自己在超级卖场面前的弱势地位，要想使双方的力量变得均衡起来，最关键的是要靠供货商自己的努力。
在被诚信伤得太深的众多供货商中，已经有一些开始觉醒和先行。如与超级卖场形成对撼之势的山西商业联合会（供货商组织）的成形，并已经开始发挥其影响力；如南昌手中握有乐百氏、娃哈哈、农夫山泉、完达山等近２００个知名品牌供货权的２５家供货商，面对南昌百货的非分要求，拍案而起。
但，这样就能使双方的力量变得尽量持久的均衡吗？就足以改变目前往超级卖场方向一边倒的商业规则吗？就能促使供货商和超级卖场走向平等、诚信的双赢境地吗？
答案显然是充满疑问的。为了方便广大供货商寻找一些尽量可行的出路，接下来就让我们分析一些超级卖场猖獗、供货商身处弱势地位的主要原因，以从中发现一些可乘之机。
供货商VS超级卖场
在供货商的销售链中，终端卖场环节可以说是最重要的一个环节。因为该环节直面消费者，意味着市场份额和顾客拥有量，是一个在产品转化为商品之后，商品再转化为货币的环节。而谁拥有了尽量多数的消费者资源，谁就拥有了更多的市场话语权及市场主导权，尤其是价格上的主导权。这就是进超级卖场要交进场费、上架费、堆头费、折扣费等等各种费用的主要成立原因。
再加上，将超级卖场置于所有的终端卖场中，其相对数量的不多，其集约力量的够大等等，就为超级卖场赢得了更多“骄横”的资本。所以，它们有能力、有资格将自己的风险转嫁给供货商承担；所以，它们能够不断提高进场门槛，能够把合约当成废纸，能够在合同之外从供货商处敛聚更多 “通路利润”及其沉淀更多货款资金。如南昌百货之所以会骤然增收入场管理费，其在南昌商业中所占的四成市场份额，便是其所依仗的主要东西。
不过，超级卖场将手更多的伸向供货商的腰包，也有其不得已之处。首先，由于超级卖场们薄利多销的运做特征，及其互相之间以低价赢取消费者及销量的竞争，使得它们越来越难靠销售的本职赚到钱，越来越难从消费者身上赚到钱。在这种情况下，与其让自己惨，还不如让别人惨或将别人拖下水和自己一起惨，就在“情理”之中了。其次，超级卖场们的扩张和发展，消耗了自己本就不多的自造“血液”，不从供货商身上沉淀货款、敛聚更多的“通路利润”，它们又该从何处找到来得更实际的钞票呢？
或许正是这些原因的存在，才在2001年造成了超级卖场们规模大幅度扩张，微薄利润不升反降的局面。有资料显示，去年，中国９１家销售收入超过１亿元的超市，公司门店、营业面积、人员等指标大幅度上升了４５%到５８％，但利润率却仅为1.33％，比２０００年下降了0.23个百分点。
面对得寸进尺的超级卖场，在多数情况下，绝大多数供货商们还是得将自己的产品送给供货商捏着，还是不得不眼睁睁的看着自己的货款被超级卖场捂着。因为，市场上和自己所经营产品形成竞争的类似产品多的是，你不愿意和超级卖场合作，有的是你的对手想进入超级卖场；因为，在终端卖场中，超级卖场尽管为数不多，但它们往往控制着大中城市的大部分商业份额，也就是说，你做１００家普通终端所占据的市场份额，可能还不上做１家超级卖场所为自己赢得的市场占有率。
在这场供货商与超级卖场的角力中，供货商似乎永远不堪一击。真的吗？
供货商需要的不仅是自强
许多的供货商都会崇拜可口可乐这个品牌，它们看中的可能不是别的，而是因为可口可乐能够相对自己，在大多数超级卖场那里享受到不同的“国民待遇”。能够做到可口可乐这般具有超强消费号召力的品牌，在全世界都没有几个，况且，这还需要不算短的时间等等。在这种情况下，所经营产品多是势单力弱品牌的供货商，要想少挨些伤筋动骨甚至是血本无归的“宰”，就只有自觉而乖巧的谋某其它出路了。
其一，现在，几乎所有的供货商都在研究如何与超级卖场打交道的办法，如何提高自己的公关和谈判能力。
这没有错，但，再高明的办法、再不错的能力，也不足以改变自己在超级卖场面前的地位，都不足以使双方的力量变得均衡起来。所以，这只能使自己尽量少受些超级卖场的非分要求，这只是不足以治标更不足以治本的非长久之技，或者说是权益之计。
其二，供货商联盟是一条路子，但绝非那么简单。
许多的供货商都已经认识到了，业态近似的超级卖场们尽管互相敌对没有联盟，但它们对自己所采取的行为，如合同内不断高涨的合作门槛，如合同之外的利益豪夺和风险转嫁，如低价“倾销”等等，几乎都已经是不约而同的约定俗成。从这个层面上来说，超级卖场在对供货商的态度上，又具有不成文的联盟性质。正是因为如此，一家供货商要想绕道而行，它需要绕过的不仅是一家超级卖场，而是所有的超级卖场力量。在此环境中，既想借用超级卖场力量，而又不想“挨宰”的供货商又岂是超级卖场们的对手？
许多的供货商都已经意识到了：自己在集约贸易力量面前所遭遇逆境的原因。它们也要在超级卖场们的对面，形成另一股足以促成势力均衡形成对撼的盟约力量。正如本文前述，山西的商业联合会是这样的联盟组织；在南昌百货事件中，那２５家供货商也是这样的组织。其中的区别不过是，一个是有意识的、长久的商业组织；另一个则是为应付某起事件，而下意识走到一起形成集约力量、共同克服难题的短期性联盟。当然，无法排除它们再走到一起的可能。
但是，纵观这两起典型的联盟，我们会发现，它们都难以从根本上，改变自己与超级卖场的合作规则。如，对意图长久的供货商联盟组织而言，由于各个具体供货商生存和发展压力的不同，而难以保持进退的一致性。如果，其中不断的有成员发生“背叛”，这个组织亦难以发挥其平衡商业力量的作用。就在南昌百货面前共进退的那２５家供货商联盟来说，它们如果真的选择了停止供货和撤货的作为，就意味着：将会失去一个在南昌商业占４成份额的大卖场进行拼搏的绝好机会。事实上，它们最后选择了与南昌百货达成协商，继续与南昌百货进行合作的“谅解备忘录”。但，可以想见的是，得以继续合作下去的原因，仅仅是因为供货商们争取到了不支付突增的进场管理费，这一点点权益。它们与南昌百货的合作仍然是双赢天平倾斜的合作。
供货商要想使自己与超级卖场的合作，回到自己梦想已久的“伊甸园”，还得为自己增加与超级卖场进行对话的砝码，还得想想其它更有力、更可行的办法。
平衡商业力量的出路
通过前述分析，我们可以发现，超级卖场之所以能够压倒供货商，其一个非常核心的原因正如下图所示，那就是：由于供货商所面对的超级卖场资源的有限性，所面对的真正讲究双赢商业规则的超级卖场的希缺性，而致使其机会成本大于了机会收入。对超级卖场来讲，却因为所面对的供货商及类似产品基数的庞大性，其机会收入通常都远远的大于机会成本。
但是，我们亦能从上面看出，假如供货商能够从渠道终端资源着手，在中小卖场中精耕细作，扶持出能够削减超级卖场的销售给自己所带来的影响，在市场业绩的产生上能够抗衡几个超级卖场的力量，那供货商们的机会收入就会大大增加，就不必过度依赖超级卖场力量。
从渠道资源着手，培育超级终端的抗衡力量，弱化超级卖场影响力，便是供货商的出路之一。
接下来，再让我们看看有关超级卖场掌握消费者资源并得以坐大之主要途径的一个图表。
从本图表能够看出，假如供货商们能集体抽掉超级卖场赖以掌握消费者资源的核心―――丰富的货品，那超级卖场就失去了号召力，就再也无法骄傲起来。这就是供货商的出路之二，即本文前述的供货商联盟这条路子。
但是，供货商们摆着好好的超级卖场不进，又拿什么来保证自己的销售任务呢？首先，当双方的力量均衡后，变得势弱的超级卖场势必会主动站出来要求妥协，因此，因“冷战”带来的销售影响是不会长久的。其次，并不是所有的超级卖场都需要供货商这么做，因为，一旦有几个超级卖场的教训摆在了面前，后面的超级卖场就会因为其前车之鉴，而变得好处理多了。其三，对中小卖场的精耕细作，能够弱化暂时性舍弃一部分超级卖场所带来的销售影响。
供货商凭一条腿走路，是很难走稳的。它们要能真正的平衡商业力量，使自己与超级卖场的合作回到健康的商业轨道上来，就最好能在掌控渠道资源和进行联盟，这两个方面齐手共抓。
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