2003年40亿 2004年100亿，顺驰在挑战什么？
其纵横地产业间的姿态之高、速度之快、手笔之大，给世人留下了诸多的想象空间。
顺驰在挑战什么？
顺驰是以一匹“黑马”的挑战者姿态出现在我们面前的。下面，就让我们来看看这些挑战的玄机。
一、挑战万科，挑战房地产企业的成长极限
作为国内目前房地产市场的老大—万科，从1984年至今，历经20载才发展到了今天年销售回款约45亿元左右的规模，而起步于1994年的顺驰，按其掌门人孙宏斌“2004年实现销售回款100亿”的宏伟蓝图，要在它10周岁的最后一年里，走过两个万科的路，成为新的全国房地产老大。
销售回款从2003年的40亿到2004年的100亿，这不能说不是在挑战房地产企业的成长极限。如何才能实现这点呢？最直接的就是不惜成本跑马圈地，让足够量的项目上市。
二、挑战 “价值规律”，挑战楼市溢价空间
在2003年11月底的全国住交会上，孙宏斌的一句话“北京没有好房子”，估计让包括万通冯仑在内的不少北京同行心潮起伏了一番。但更让地产同行内心“咯噔”的并不在此，而在于顺驰相继竞拍到的石家庄市【2003】009号地块和北京大兴区黄村卫星城北区黄金地段１号地。
上述两地块，前者每亩222万元（包括契税）比同等土地20万元的原估价高出了10倍，按地块规划的最高容积率计算，每平方米的地价成本已达到1800多元，而石家庄该地块区域的房价2300－2400元/㎡就属于偏高价位，即使只按1200元/㎡加上建安、税费、经营管理等成本，成本价也冲出了石家庄3000元/㎡的最高房价水准,被河北同行讥为“背离价值规律”。后者，9.05亿元竞得价，高出4.3亿元的起拍价１倍多。如果按某些业内人士的认为：房价将高至6300元/㎡，单价高出同一区域的项目约2000元。
对顺驰而言，在竞拍场上如此纵横捭阖，如果不是找到了价值被低估的“宝”，那就是对房地产市场的预期充满极大的信心，在操盘能力上不惧竞争和消费引导而极度自信。当然，还有一点，那就是顺驰可能将自己以前相对较高额的利润降下来，让项目以较低利润入市。
三、挑战自我成长羁绊
在顺驰2004年的回款目标中，天津贡献60个亿，北京15亿，长三角地区20亿，西部地区５亿。由此可以明确，顺驰在支付巨额的土地出让金的同时，更会在大本营及其北京、上海、石家庄、武汉、苏州等地长线作战，全线开花。由此带来的资金、人力资源、项目销售成功率、管理等等制约其成长的问题，逐一呈现。
蛰伏江湖多年，在勤修内功、苦练绝技之后“横空出世”、“惊艳武林”的孙宏斌，能在将顺驰拼打成中国第一大地产门派的过程中，克服这些艰难险阻成为“第一高手”吗？这是惯用肯定语气擅讲战略的孙宏斌，基于顺驰的厚积薄发、水到渠成作的智见，还是在冒失和冲动下所放的卫星呢？
目前，有关这方面的坊间舆论，几乎都是一边倒的担心与怀疑，人们正在以近乎等待奇迹的心态观望着。
飞起来的时候就是爆炸的时候？
1986年1月28日，满载人类梦想与期待的美“挑战者”航天飞机，升空仅仅70多秒后，那副用12亿美圆打造的躯体就支离破碎、机毁人亡。为此，里根总统曾说，在冒险扩大人类活动领域的过程中，这类痛苦事件在所难免，可是“未来不属于怯懦者，未来属于勇者”。
是的，未来属于勇者！顺驰就是房地产领域的勇者。可它会成为“挑战者”号吗？
一、 资金问题难解？
自去年7月到12月8日竞得北京大兴地块为止，顺驰在不到5个月的时间，在全国相继圈地逾百万平米，由此产生的土地出让金超过50亿。而这笔投标资金在最初两月内需要首付30%左右，也就是说顺驰需要在短短的数月时间内，从腰包里掏出15亿出来。而另外约35亿左右的投标资金，也需要在两年上下的期限内兑现。除此之外，随着项目的启动，建安成本、营销推广费用等等也将相继产生，面对银行收紧房贷的“121文件”，国家发放预售房许可证对工程进度门槛的提高等等问题，尚未上市的顺驰在预售房受制销售回款受限的情况下，资金链会顺畅吗？
几乎所有的人都在议论这个问题。就我看来，顺驰在2004年及其未来一年中所面临的资金压力，应该是可以克服的。首先是顺驰多年以来积累下来的“海量”资金，单就其过去两年销售回款55亿元来看，其间所沉淀利润就可能在10亿元左右；其次，银行贷款，不过，由于在各区域市场银企关系的不一样，这可能存在些地方差异；其三，除了正在紧锣密鼓地筹备在香港联交所上市之外，从精瑞基金、天津信托等处获得资金；其四，通过与新鸿基、联想、首创及其各地方相关企业（包括承建商）不同层次的合作与关系获得资金；其五，通过项目发售所产生的巨额现金流来解决资金压力。
同时，我们还应该看到的是，顺驰在各地的项目，肯定是滚动投资、累进开发的，而分期开发的项目也是能比较快的获得发售许可、上市贡献现金流的。其实，如果单就顺驰各项目在未来两年左右所面临的35亿元土地出让金支付压力来讲，顺驰只要在未来的两年内完成350万㎡的销售面积，175亿元的销售回款（按均价5000元/㎡，20%利润计），就足可应付（但实际上，顺驰2005年的销售回款目标，无论如何都不会是比2004年100亿元还低的75亿元的，而应该是200亿上下）。而期间所发生的建安、经管等成本完全可以通过其它融资渠道解决。
当然，这里有个问题我们必须注意，那就是这些认定，都是建立在顺驰各项目达到了一定的成功率的基础上的。也就是说，这实际上是在可能对某具体房市的认知存在局限、异地作战、缺乏可复制的成功模式、国家对别墅项目的限制等等因素下，对其操盘能力及项目当期销售率、利润率，提出了严峻的挑战。而这，就笔者认为，才更为紧要的关系着顺驰在今后两年中是顺利腾空还是爆炸的未来。
二、企业管控跟不上超速成长？
孙宏斌曾屡次强调顺驰是一个重视战略思考、战略执行的企业，并曾言及在“在制定战略时，一定要做到理解自己、理解城市、理解行业。顺驰的全国化战略要解决好决策体系，脑袋一定要跟着身子走，一定要做好本地化，因为只有当地的员工最了解他们自己，最了解他们所在的城市，所以项目的决策权一定在当地公司” 。从这些字里行间，我们可以看到决策本地化、人员本地化和在当地认知并判断当地市场的理念。
但中国企业的成长事实是，好的人才或许不难找，如何让人才融进企业的经营管理文化中人尽其才，却是个老大的难题；决策或许正确，执行难却是道难以跨过去的槛；本地化决策没有错，但“中央”和“地方”之争，及其顺驰北京等各地分公司缺乏造血能力下“僧多粥少”的矛盾却也再所难免……也就是说，中国企业管控“软件”的成长永远都难以跟上硬规模的扩张。这在顺驰般超常规成长的企业中，更是如此。
顺驰何去何从？
面对前述诸多问题，新顺驰如何才能破茧而出，顺利腾空而裂变呢？可以预见的是：
一、顺驰将会因为某些项目的高地价高成本，谋求差异化市场定位和相对高素质的产品进行市场突破，在面临销售压力和资金短缺时，将可能拿出一部分“薄利”销售，深度切入当地市场，这可能是某些项目的分期工程，也可能是某个项目的整体。
二、如前节的相关原因，顺驰面临某些项目的销售滞缓，各地分公司缺乏造血能力向总部争“粥”，总部和分公司责任摊推、权利争夺的现象，将可能在各项目的运做过程中逐渐显现，而这势必使“本地化”管理可能受到一定的遏制，还可能出现管理层人事上的较大变动。
三、对顺驰来讲，一个项目出现危机，将可能出现连锁反应的多米诺骨牌效应，而使自己最终受制于媒体、舆论、消费者、合作伙伴、银行、政府等力量，基于此，顺驰将可能强化自己的风险预防机制及企业保密意识。
四、为削减成本提高效率，顺驰的产业化规模探索、品牌打造和物流供应链系统将会得到一定的强化。
五、融资渠道的拓展步伐将会加快。
六、战略合作伙伴将会更多的引入。
在去年的8月，孙宏斌放出“2004年实现销售回款100亿”的卫星时，万科王石曾现场提醒“小孙，是不是要注意控制风险？”。于公于私，就王石在地产界20年来的沉浮来讲，这种提醒都是合情合理的。
但，当2004年的时光接近尾声，顺驰如果完成哪怕是接近自己年前的目标的时候，王石及其所有的地产界大佬们就应该想一想了：自己是否对安全及稳步成长要求得趋向畏缩和保守？
李政权：多家企业及智业机构营销及发展战略顾问，多家媒体专家顾问团成员,多家培训机构及职业资格认证机构特聘讲师,新著---国内第一部系统解决弱势品牌营销难题的营销读物《弱势品牌营销》2004年4-5月面市(如咨询购书事宜，请致电：0571-85170300-1319或85061682)。欢迎与李先生探讨您的观点和看法，联系电话：0871-6691162，电子邮件：[email protected]