好公司为什么失败？
这样的情形经常发生，一家公司成为世界上最受尊敬的公司之一，然而三四年后，这家公司处在严重的财务危机之中。一个公司的ＣＥＯ成为商业杂志的封面人物，不久之后，这家公司陷入灾难性的并购或者其他公司惨败之中。
什么地方出了问题？看起来这些主管们犯了极其愚蠢的错误，但这些人通常非常优秀，过去也有很好的成功经验。更令人惊奇的是，这些优秀的主管常常让问题变得更糟。一旦公司走错了一步，他们就似乎看起来不再能做对任何事情。这样的事情为什么会发生？为什么这些主管们没有纠正他们的错误，反而让情况变得更糟？
达特茅斯大学塔克商学院悉尼·芬克尔斯坦（Ｓｙｄｎｅｙ Ｆｉｎｋｅｌｓｔｅｉｎ）研究了企业界的这种奇怪情形，分析上百个公司的失败案例，总结出最容易导致公司失败的四种情形。他认为商业界需要向失败学习。商业书常常是这样的模式，作者们试图寻找成功，他们要把最佳实践记录下来，传授出去。但那些创造最佳实践的公司却常常随即陷入大失败。商业书和理论被“最佳实践”统治着，它们讨论做事的最佳方式，如何把事情做好，如何成功。我们却很少看到另一面。
芬克尔斯坦研究失败的观点正慢慢被认同。他最近的新书《聪明的主管为什么会失败》中总结了公司失败的四大模式：主管不能看到真实情况，他们不愿作出改变，或者公司设定了错误的激励和阻碍重要信息的传递，以及拒绝面对现实。在今年秋季，他在塔克商学院所开的“企业最差管理方法”课程将成为ＭＢＡ的必修课。
公司失败的困境
绝大部分的公司失败可归结为四类，在面对这样四种挑战时，公司往往容易失败：创建新业务，管理并购，应对创新与变革，以及面对新的竞争压力。
新业务崩溃 没有创造，一个组织不可能生存，但是，对历史的研究发现，创造新业务的历史充斥着公司惨败的故事。互联网时代最惨重的失败之一ＷｅｂＶａｎ是很好的例子，这家新创公司为了取得“先发优势”，依照不可靠的商业计划过早地且过度地投资，在它死亡之前目标行业的黄金时代都没有到来。苹果电脑公司分立出来开发掌上电脑ＰＤＡ 的公司是另一个例子，在五年之后，Ｐａｌｍ公司才成立，最终开发出掌上电脑的大众市场。摩托罗拉公司试图推出铱星通信系统的尝试可能是商业史上最大的公司惨败案例。
收购与兼并 在试图并购其他公司时，公司常常因此招致灾难。在并购的冲动中，戴姆勒－克莱斯勒、威旺迪、美国在线时代华纳、Ｆｉｒｅｓｔｏｎｅ都导致了几十亿甚至更多的价值损失。“买入烦恼”（ｂｕｙｉｎｇ ｔｒｏｕｂｌｅ）这个词可用来描述这些公司遇到的问题。并购带来最多的公司惨败，计划一桩并购和整合所并购的公司似乎能将公司可能的弱点全部曝露出来。
应对创新与变革 谁能预测到为什么许多公司明明有很多机会去适应和作出改变，但直到失败来临它们却选择什么也不做？掌管这些公司的主管们常常曾经成功应对过创新与变革，在上一波技术变革中获得成功。在不久之前这些公司曾是创新的领导者，现在它们却成了受害者。这样一些知名公司如强生、摩托罗拉都曾陷入类似的困境。
新竞争威胁 为什么在竞争压力面前公司精心设计的战略完全失效？同样的惨败模式一再呈现：计算机业的王安公司之死，汽车业通用汽车面对的困境，一家日本食品公司雪牌牛奶的衰落，以及专业体育队伍波士顿红袜棒球队的错误。事后再分析这些公司的失败显得非常有趣，因为在这个过程中，那些精明的主管们显得如此的缺乏判断力。精明的主管们怎么可能对公司最需要做的事情视而不见？这些失败故事让我们思考为什么作为竞争定位和理性决策的战略会失败。
失败的原因
导致公司主管失败的关键因素是什么？各种公司失败的共同毁灭性特征是什么？公司失败的真正原因是什么？公司失败有很多种起因，但关键的都可归结到四类：公司主管是否认识到公司的真实情况？组织中的人如何面对真实的情况？组织内的信息和控制系统如何管理不善？以及组织领导者如何逐渐养成一些必然导致失败的习惯？
过去对于公司失败的理论根本不能解释公司失败。公司失败并非因为主管们愚钝，恰恰相反他们都常常拥有惊人的智慧，在失败之前他们都曾取得惊人的成功。公司失败不是因为遇到未能预见的事件，王安公司、摩托罗拉、强生、波士顿红袜队的主管们都知道将发生什么，但他们都选择了不做相应的改变。公司失败的原因也不是执行错误，执行错误只是表面征兆，实际上更深层的东西出错了。对公司失败的可能解释也并非主管的动机、领导能力、诚实等等。真实的情况要比这些解释都要更为复杂，也更为有趣。
主管思维方式错误 公司主管思维方式错误是大部分大规模公司惨败的根源。实际上，“认识错误”导致了数以亿计的金钱损失。由于在如何思考所面对的机会与问题上他们犯了基本性的错误，公司主管们经常带领公司走上错误的方向，或者未能做出应做的结构调整。波士顿红袜队未能正确理解种族融合对整个棒球运动带来的影响。几乎所有大公司失败故事的核心都是管理推理和战略思考的错误。
保护性机制和错觉性态度 那些将公司的真实情况掩盖起来的公司并不注定会失败，但每个错觉背后都肯定有什么地方出了问题。经常的情况是，没有人能出来挑战现有的状态和提出尖刻的问题。在Ｑｕａｋｅｒ的失败中，我们可以看到这一点，没有人对收购Ｓｎａｐｐｌｅ这家正在失去市场份额、库存过多的公司提出疑问；在铱星失败中，没有人质疑这一项目背后的逻辑……公司为什么会一再掉入这样的陷阱？这种错觉不仅决定公司主管在公司中的行为，还决定他们与客户、供应商的互动。
信息崩溃 公司失败经常伴随的情况是，组织内的信息流转几乎完全失败，对人与系统的开发、控制完全失效。但是，主管们却经常认为，只要存在控制与系统，组织就能完成所想做的工作。实际上，在实际运转中，任何组织流程都可能失败。组织内信息流转和控制系统的崩溃成本极其高昂，因为它是组织避免大失败的关键机制。很少有有着错误的思维方式和错觉性态度的公司能够防止公司“安全防护网”的衰败。
失败领导者的行为模式 研究发现，失败领导者也陷入一些共同的模式（见“失败主管们的7个习惯”）。不管一些公司如何宣称它们的决策多么分散化，领导者的作用依然非常重大，ＣＥＯ个性给公司带来的弱点能够把公司带向失败的边缘。
失败的早期警告信号
要寻找失败的早期警告信号？它就是“成功”，有许多公司在惨败的几年前处在非常成功的状态。另外这样一些理由可以解释为什么成功可能是失败的早期信号。首先，许多失败公司都曾非常成功，随即它们陷入成功的副产品之中——错觉性态度之中不能自拔；第二，成功公司是吸引竞争对手进入同一市场最好的广告，由于缺乏进入障碍，新公司常常能从这些成功公司那里夺走相当大的市场份额；第三，成功带来自负；第四，在面对大量利润时我们常常会放松警惕；最后，成功常常形成自己的发展趋势，而真实的情况是这种趋势很难赶上。世界通信ＷｏｒｌｄＣｏｍ 会计作假的原因就是，作假是它赶上过去的成功趋势的惟一方式。
那些有着缺陷偏好的领导者让公司的战略出轨。王安被对ＩＢＭ的仇恨和控制公司一切的渴望所驱使着，他首先错误地否认ＩＢＭ的威胁，然后推出市场不再喜欢的专用操作系统。波士顿红袜队的领导者被自身的种族态度遮蔽了视线，他们一直拒绝接纳被广泛接受的业界趋势——接纳非裔球员，最终，除了红袜队之外所有的其他队伍都已经这样做并因此变得更强大。通用汽车专横的前ＣＥＯ罗杰·史密斯将异常复杂的竞争情况归结为“所有的问题都出在人身上”，他的哲学变成裁员越多越好。
在讨论战略的时候，我们必须考虑做决策的人。在公司中进行的战略分析通常基于竞争对手特性和行动、经济因素、人口统计因素、技术发展、内部优势劣势等因素的评估。但有多少时候我们将关键主管纳入战略分析之中？多少时候我们在预测竞争对手行动的时候将对手的领导人纳入其中？要知道，在任何组织中，都是人在做决策。主管们根据他们的经验、价值观、个性做出选择，对他们了解得越多，你就越能了解公司为什么会那样做。
当公司面对的情形变得严峻时，ＣＥＯ的反应和普通人没有什么两样：他们转而采取防御性的态度，不面对现实，不能面对变化，有时选择什么也不做，尽管他们知道应该做什么。我们经常将ＣＥＯ们看作名人和英雄，但他们也是人，也有弱点与不理性的行为。
原文发表于《经济观察报》2003-07-21第118期