红塔突围：红塔八年起伏
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“红塔”，一个曾在广大烟民中颇具名望的“身份象征”，一个自中国开始无形资产评估以来就一直牢居榜首的品牌，一个曾为国家上缴200多亿税收的企业……然而，却因那些如影随形的“曾经”，以及“59现象”的引发，而反使得这一切骄人业绩，愈发显得凝重。
就因为都只是“曾经”，那些以手夹一只红塔烟为荣的烟民们也开始津津乐道于其它更显“身份”的品牌了；雄踞多年的“中国品牌之王”称号也终于在2002年被虎虎生威的海尔摘去；而那些原先难望红塔项背的各地烟草豪杰，已经渐渐不把这位昔日的霸主当作一回事：红塔？它已不再可怕。
是的，从来没有永不褪色的荣耀。
但是，如果我们仅仅满足于欣赏光环的辉煌，或光环投下的阴影，则未免太显肤浅。红塔在管理上的经验和在决策上的教训到底是什么？红塔重整旗鼓的方向在哪里？……这些都是本刊深感有责任与我们的企业界朋友共同探寻与思索的。
而今，红塔第三代决策层走马上任整一周年之际，红塔的新走向也开始初露端倪，值得人们关注。
红塔八年起伏
早在1995年，本刊总编杨沛霆教授就曾专访过当时还是“玉溪卷烟厂”的红塔集团。而时隔8年之后，当我们重返故地，发现居然巧得很：在历经多次人事变革之后，红塔接受本刊采访的高层经理，竟还是同一位，就是曾亲历红塔8年沉浮的“目击人”：总裁姚庆艳。此次再访红塔，就不得不引得我们回想起8年前本刊总编的初次采访（注：登载于《中外管理》1995年第8期）。
【红火背后的一丝凉意】
杨沛霆教授深有感触地回忆了那次采访的情景：
“那次到玉溪烟厂的采访给我留下的第一印象，首先是一进工厂大门即映入眼帘的竖排大标语：‘天下有云烟，天外还有天’，让人看了精神为之一振，显示了烟厂‘横空出世’的气势。
“然而出人意料的是，与几十位市长参观厂区时，红塔只派了一位办公室主任和玉溪市副市长陪同，而没有见到任何一位厂领导。玉溪市副市长向我解释：“每天参观的领导太多了，如果都由厂长陪同，那厂长就无法工作了。但你是学者，他们会很高兴接待。”当我看着参观者每人手提的装有两条红塔山的纸袋时，忽然若有所悟……我理解了。
“下午，多位厂领导出来与我见了面，但最终能与我坐下来就红塔管理进行深谈的，还是当时就主管生产的姚庆艳副厂长。当我谈到红塔看上去的红火气象时，姚庆艳并没有表示兴奋，相反，却是一脸的无奈。他拿来一张纸条给我看，是有人打着某领导的旗号要烟多少箱，而其中的奥妙来自当时香烟出厂价与市场价的巨大差价。正因为这种情况越来越多，厂里不得不规定：只有厂长一人有批烟权。姚庆艳说：这还是小事，比这更难的是烟草走私实在猖獗：市场上，1/3是红塔山，1/3是各省地方烟，另外1/3都是走私烟。如果能杜绝走私，我们国家可以多收多少税啊！
“当时姚庆艳的无奈，使我顿时感到隐藏在红塔山“红火”背后的一丝凉意。”
【第一代：红塔经验至今不倒】
人们都知道，玉溪烟叶古来有名，但它得天独厚的自然优势，在漫长的历史时期里都没有转化为过人的经济实力。直到1979年红塔第一代创业者引入真正的一系列正确的决策和领先的经营理念之后，红塔才开始一路高歌猛进。红塔1979年从仅仅卖烟叶开始转向生产卷烟，再到抢占中国第一品牌，依靠的就是经营思想的正确，和重大决策没有失误。
红塔过去的成功不是偶然的，它的成功首先来自于：在多数企业尚未搞清什么是市场经济时，它就能够抓住市场经济专业化、协作化、社会化的本质规律去运作企业。即使现在再回过头来看当时姚庆艳向本刊介绍的红塔经验，仍不乏现实意义：
一、向上游延伸，实现“三投入”
现代企业要实现合理经营、扩大产业规模，首先企业原料的数量与质量要能得到保证，否则还奢谈什么生存和发展？因此，管理向上游延伸就成为了红塔首先考虑的战略规划。
“红塔首先遇到的问题，是如何与烟农组成利益共同体。我们确定了以工补农，在资金、科技、政策上实现‘三投入’的方针，目的在于使我们能够掌握本地区45万亩烟田生产主动权，并进一步向外不断扩展辐射。对于烟农，我们关心倍至。‘三投入’具体表现在制订政策上，我们先后制订有利于烟农的资金投入和倾斜政策达20多个。如用我们提供的种子，并接受技术指导等，而且每一道烟叶生产工序都有补贴，补贴金额每亩达100～200元；另外，还有保险，如遭受冰雹没有收成，厂里给保险。我们通过这‘三投入’，使烟农都成了自己人，保质保量为我厂提供原料。”
二、向下游延伸，实现外包生产
红塔成功很重要的一条经验，是把专业化、社会化这个市场准则应用到企业管理的方方面面。“我们把那些专业性强，可以包出去的活儿，尽可能交给中小企业、乡镇企业。我们把专业加工任务下放给40～50个从事原料加工或单一工序生产的乡镇企业。为了保证质量，我们派专人随任务下去，直到一切合格，才把人撤回来。有的任务甚至放到国外，形成名牌产品的一条生产线。与此同时，红塔建立了以本厂为核心，上有农村烟叶基地，下有乡镇企业的‘社区企业’链。
“建立社区企业，不只是我们烟厂的效益更好，而且致富一方，深受地方政府的支持和市民欢迎。使我们这个烟厂和全市中小企业组成一个有机整体，实现了总体作战。”
三、内部生产管理，实现矩阵化
现代工厂内部管理体制一般是两种形式：一是采用事业部形式的专业管理体制；二是采取职能部形式的综合管理体制。“在红塔，这两种体制都有，我们称它为混合制。主要产品加工采用事业部制；行政职能采用综合管理体制。二者交叉，形成近于矩阵管理体制的形式。
“具体做法是：如切制烟丝、卷成烟支、直到包装成最终产品的一切生产事宜皆由一个事业部统管，按技术、经济指标进行独立核算，把原来忙闲不均的车间、配套的科室管理机构抽出来合并建部。这种做法使整个生产工序统一协调起来很容易，避免了各车间犯本位主义。由于各工序统一由生产事业部指挥，工艺、管理、机修等综合行政管理部门的各车间都不再设主任，只设工序流水作业线的线长，协调问题由线长随时解决。过去半夜三更到厂长家敲门请示解决车间之间协调问题的情况就没有了。至于机修车间等非流水线上的特殊工作，还保留传统车间主任管理方式。这种混合型的近乎矩阵管理，在厂内已推广使用，证明是有效的合理管理体制。”
从以上姚庆艳8年前介绍的经验看，红塔的管理是先进而合理的，殊为难得。在国际上刚刚兴起外包时 ，红塔是国内最早从整体上将其实现的中国企业。所以说，红塔过去的成功，并非是某一个人的成功，而是一种先进管理思想的成功。
【第二代：四面出击，广种薄收】
红塔第一代领导创造了辉煌，但也制造了悲剧。如果说这悲剧更多是个人的悲剧，那么其后企业所走过的坎坷，则更加值得我们探寻。
随着第二代新领导走马上任，红塔开始改弦更张，很快走向了一条跨行业的非相关多元化道路。据说当时红塔是从两方面考虑的：一是红塔虽然是全国行业老大，但在现实条件下扩大自己烟草业的地盘难有作为；二是红塔有大量资金，如何投资是个很大问题，于是首先兼并了楚雄、大理、长春等烟厂。即便如此，红塔仍然难以进入实质性的大集团运作。于是，实施跨行业经营的多元化就成了红塔的“必然选择”。显然，这种选择是冒很大风险的。
结果，事实验证了风险。截止2002年年初，红塔投资的行业已涉及公路、医药、旅游、化工、汽车、水电等六大行业共74个企业，可是真正的回报利润却很少，尤其是在酒店、旅游业的投资根本就是失败的。当然，红塔投资的不顺利与上马项目太多（竟高达30多个）、资源分散（涉及金额60多亿元）不无关系。在此情况下，虽然红塔一天的利税高达7000万元，但很快就被投资项目给“吃”掉了。
红塔的四面出击，引起包括董辅 在内的多位学界专家的质疑：明明知道不挣线的项目为什么还要投资？深陷在这些没有回报的无底洞中，岂不要了红塔的命？
由于投资战线过长、范围过广、新行业又不熟悉，“一败再败”便是必然的结局。我们在此丝毫不怀疑红塔第二代决策层坦荡的襟怀与良好的动机，但这正像彼得·圣吉在《第五项修炼》中所说的：每个人都在做自己认为正确的事，但其结果却是个悲剧……仅仅是动机的“高远”是远远不够的，铁的规律是无情的。难怪麦肯锡公司指出：中国企业的基本理念不清是最大危害。
【第三代：品牌垂直延伸，主业战略回归】
如果把红塔的多元化战略时期比喻成“耕了别人的田，荒了自已的地”，应不算为过。近年来，由于钟情多元化，红塔主业的发展一度迟滞，长期原地踏步的红塔山系列卷烟，在各地名烟风起云涌的崛起、围攻中逐渐失色，市场占有率和利润等主要指标均有下降。而2002年“最有价值品牌”的首度旁落，更在红塔内部引起极大的震动。
此时，走马换将，就成了红塔必然的选择。
新一任红塔领导班子上任后的第一个举措，就是持续召开了规模大、规格高的“卷烟产品提质创新研讨会”、“品牌文化专家研讨会”等专家论坛，广泛征求意见和建议，为红塔的战略回归做了大量的前期铺垫。随后明确提出了红塔今后的发展战略，即“重塑红塔山品牌、三年再创辉煌”，从而将红塔四散而去的多元化战车拉回到了主业的轨道上。
红塔从专业化到多元化，又从多元化回归主业，仿佛绕了一个圈儿，但代价巨大，不堪回首。那么，今后红塔又靠什么重振雄风？
【拍板“垂直品牌延伸”】
时隔8年之后，已是红塔集团总裁的姚庆艳再度对本刊说：
红塔将根据“大企业、大市场、大品牌”的指导思想，不再在主业上打造新的品牌，而是着力对“红塔山”、“玉溪”、“红梅”等原有老品牌进行质量（从外观到内在）提升和垂直品牌延伸，重新树立红塔品牌在消费者中的形象。曾几何时，吸“红塔山”香烟就是一个人品味和实力的象征。如今在企业多元化战略中，“红塔山”系列已不再是消费者的首选，但红塔人有责任重塑品牌。
重塑品牌战略，将主要从以下几方面切入：
一是从原料切入。将原料种植外包给农民，将烟田作为“第一车间”，曾是红塔起步并走向辉煌的管理创新之举。如今，回归后的红塔将再次把抓好“第一车间”的管理作为突出重围的第一战役。据悉，仅2002年，红塔就完成了立式炉烤房改造3万余座，并对全玉溪已改造过的12.6万座烘房实行户籍化管理和“十九项科技措施千分制考核”。2003年，红塔集团将出资2000万，在全玉溪市范围内高起点、高标准全力推广烤烟漂浮育苗。有所突破的是，在抓好“第一车间”的同时，红塔还把烟叶收购的触角伸向国内外，进行全球采购，从而在源头上开始了提质创新。
二是从卷烟工艺生产及产品研发切入。姚庆艳说：针对全球日趋高涨的“禁烟”呼声，红塔品牌的重振主要以追求自然、高雅、清香、醇和、低危害为主导思想。目前，红塔全力推出的“铂金”系列产品，各项工艺技术指标都在国内率先达到了国际烟草工业发展和卷烟市场的要求，特别是产品的一氧化碳含量已降至欧共体即将实行的标准。
三是从市场营销切入。2002年11月以来，红塔集团连续在北京、昆明、广州、深圳、成都、武汉、乌鲁木齐等地大规模开展“铂金红塔山”、“铂金玉溪”系列产品的推广活动。而这在红塔的过去是很少见的。红塔企管部门一位负责人说：痛定思痛后，红塔正在构建“市场——研发——生产——市场”的“螺旋式”上升机制。目前已建立了10余万个零售商档案，随时追踪信息。CRS（客户关系管理）系统、CS（客户满意调查）系统以及建立在ISO9000、ERP等先进管理体系和计算机平台上的销售网络，无一不让红塔的市场触须遍及全国和海外部分地区。
等待新的高度！
红塔，终于在还来得及的时候调头“回归”了，但现实已经不允许红塔再去“重复”过去的经验。因为任何人都不能两次踏进同一条河流。面对新的环境、新的市场、新的定位，将原先的成功经验提升到一个新的高度，已是摆在姚庆艳等第三代红塔决策层面前的严峻挑战，我们拭目以待。