海尔，如何保持市场领导地位
第一，什么是市场领导者?市场领导者需要什么样的素质?
一般来说，市场领导者是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。
大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，其它公司都承认它的统治地位。比如微软在操作系统领域，海尔在白色家电领域，中国移动在移动通信运营商领域，中国电信在固定电话领域等等。但这位领导者可能会受到赞赏和尊敬，也可能不会，为什么呢？这跟这位领导者建立市场地位的手段和竞争措施密切相关。比如，中国电信的市场领导地位是靠行政垄断形成的，是靠国家多年来限制竞争者的进入和对社会资源的垄断使用而形成的，而不是靠它真刀实枪拼出来的。尽管对社会资源（比如消费者的高额初装费）的垄断使用对国家建设来讲是必要的，但对作为具有独立人格的消费者而言却具有不平等的成份在里面。而电信在其长期的经营管理实际工作中一方面“店大欺客”，未能给予这些实际上对电信建设做了贡献的消费者很好的尊重，另一方面又以“官商作风”对待那些上下游合作伙伴，再一方面又没有一个很好的公关策略来处理媒体关系、社会关系。所以“火借风势，风助火威”，到头来被搞到怨声载道，民怨沸腾。WTO一加入，内外矛盾来个总爆发，只能一刀两断（被分拆）来解决问题。企业都不存在了，还有什么尊重和赞赏可谈？还怎么谈长赢不败？
其它行业也是如此，为什么同为市场领导者，有的就被大家赞赏，成为一个受尊敬的竞争领导者，而有的就被大家所憎恨，成为一个不受欢迎的竞争领导者？没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，其根据就是您的经营策略。这些爱恨可以导致一个企业的兴衰存亡，作为市场领导者不可不慎！
第二，市场领导者“长赢不败”的策略
长期来讲，市场领导者在竞争中要在竞争中“长赢不败”，就必须设法在市场占有率等方面持续续保持市场第一的领导地位。但是，短期来讲或者说就某个具体的营销战役、市场时期来讲这些目标又是十分具体和不同的，比如有时可能是是否击败了挑战者的一次进攻，有时可能是是否比竞争者更快地满足了消费者的需求，有时又是是否成功地完成了一次主动出击，等等。但是“万变不离其宗”，对一个市场领导者来讲，主要是要做好三个方面的工作。
按照营销之父科特勒的观点，这三方面的工作及相应对策分别是：
·扩大市场总需求
1.开发新的使用者，包括地域扩张策略、市场渗透策略和新市场策略；
2.开发产品新用途；
3.扩大产品使用量。
·保护现有市场份额
主要通过一些进攻和防御策略来进行，分别是：
1.阵地防御；
2.侧翼防御；
3.先发防御；
4.反攻防御；
5.运动防御，包括市场扩大化和市场多角化；
6.收缩防御。
·扩大市场份额
但是，“书上得来终觉浅”，照猫画虎只能做到“形似”。要真正做到“神似”，您必须经过真正的实战体验。根据笔者对诸多市场领导者竞争实践的总结，抓住“客户”这个核心则是以上策略的关键所在。从这个角度出发，市场领导者若要保持自己的市场领导地位，则必须在市场竞争的动态实践中，用自己的竞争策略正确回答以下三个问题：
·向客户提供什么——产品创新问题
·怎么提供——服务创新问题
·提供这些产品和服务的成本——低成本领先问题
现在我们结合大家熟悉的例子来对上述三个问题分别说明：
（一）向客户提供什么——产品创新问题
作为自己所在市场的领袖企业，要长久地保持这种市场领导地位，必须首先解决向客户提供什么的问题。市场就是交易的场所和机制，而作为交易主体之一的企业为什么有的能够取得领先地位，而有的却只能苟且偷安或被市场所抛弃，其实质是什么呢？——市场地位背后的实质是消费者的货币选票。那么怎么才能够获得消费者的货币选票？毫无疑问，你必须了解他的货币选票最需要什么的问题，也就是向客户提供什么的问题。否则，您不能提供客户需要的东西，他的货币选票不再投向你，那么你还谈什么市场领导地位？
所以，您必须时时关注消费者的需求。首先，你的产品必须能以最快的速度、最好的质量满足客户的现实需求。其次，作为市场领先者你还必须能够通过产品创新创造并引导客户的新需求，在现实和创新之间做到动态平衡。同创新太慢会丧失市场机会一样，有时创新太快同样会令你丧失市场机会，失去市场领导地位。
（二）怎么提供——服务创新问题
随着社会分工的越来越细化，一方面，不同领域的人“隔行如隔山”，另一方面，消费者的自主意识越来越强，所以服务作为核心产品的一个延伸已得到理论界和企业界越来越高的重视。理论上，我们可以看到产品概念的三层结构（如图1）和五层结构之说。实践上我们也看到，现在几乎无法找到不需要服务的产品，仅仅靠提供核心产品已经无法形成自己与竞争者的差异化优势，企业也已经把服务作为一项培养核心竞争力的战略来对待。谁能够在服务方面不断地创新，就意味着谁将更多的受到消费者的欢迎，谁的市场地位就将更加稳固。
（三）提供的成本——低成本领先问题
在向客户提供什么和怎么提供方面的优异表现尚不足以使您的市场领导地位牢不可破，您还必须在提供给客户的产品和这一提供过程方面具有领先的低成本竞争优势。因为一方面，作为“经济人”的客户不仅仅关心您所提供给他的价值，他更关心他取得这些同等价值时所付出的成本。另一方面，竞争者会投消费者所好，不时挑起价格战来从您手中抢夺客户。如果您没有这方面的优势，那么消费者不会买您的账，竞争者会对您毫不留情。这样您的市场地位就会是无本之木，还谈什么“长赢不败”？！
在这方面，海尔为我们提供了极好的典范。
海尔，这个17年前还是一个濒临倒闭的几百人小厂，现在已经成为一个在１３个国家设有工厂、产品销往１６０多个国家、2000年年销售额约50亿美元、占有国内１／４多的家电销售市场和出口创汇最多的家电企业，世界白色家电行业排名第六，多年稳居国内行业第一，是国内本行业名副其实且受人尊敬市场领导者。
我们先看看他是怎样做好产品创新的。
按照客户的需求生产。海尔有着可以根据用户的不同需求而生产功能型号等各不相同产品的世界先进的柔性生产制造系统，海尔彩电生产线居于世界领先水平，计算机集散数据管理系统和线体自动化程度两项居于亚洲领先水平，中央信号发生系统、彩电生产速度、显像管上装精确度三项居国内领先水平。
注重产品的质量。 17年前的“砸冰箱事件”和海尔人“高标准 精细化 零缺陷”的质量理念早已为人们所熟知。近年来，海尔在质量管理方面“OEC管理模式”的创新又成为众多企业学习和模仿的对象。
海尔的产品创新绝没有仅仅停留在对产品生产和质量的重视上，他更加重视满足客户不断变化需求的产品开发方面。海尔除了在企业内部设立了博士后研究站以外，还和东芝、菲力浦、迈兹、朗讯等成立了48个研究中心，与国内25所高校的120名教授建立了合作网络。不仅外部资源丰富，而且资金投入巨大：1997年科技投入已经是4．32亿元，1998年迅速增长到7．38亿元。平均每天都有一个新产品问世，每天申报两个专利。目前，海尔拥有1800项专利，是中国企业之最。由于这方面的重视，海尔推出了国内第一台解决“电视轰击症”的健康拉幕式彩电。推出了第一台针对美国市场专门研制开发的V-Chip防暴力彩电，能够对美国政府为预防青少年犯罪而在电视节目信号中预设密码的节目暴力级别进行区分和控制，使美国家长可以放心地让孩子远离电视暴力。海尔CEO张瑞敏“三角形冰箱”的论点和经销商网上定制电冰箱的活动更是海尔在产品开发方面重视客户的一个绝佳体现。
除了在产品质量和新功能方面的创新外，海尔还在产品的地域方面不断创新，产品销往160多个国家，是家电企业中出口创汇最多的企业。
在向消费者提供产品的速度方面，海尔不仅在国内同行业第一个打出的“海尔物流”品牌，而且还利用国内国际的知名物流巨头合作。不惜代价这样做的目的正是为了在速度方面抢先竞争对手一步。实际上在另一方面物流方面的努力也加快了公司的资金周转速度，为公司创造了新的经营资金来源。
我们再看看海尔是怎样做好服务创新的。
海尔的服务领先的做法，已经创造出一个他区别于其他竞争者的明显的竞争优势，彻底打破了计划经济时期人们所认为的只有顶尖的技术才是企业的核心竞争能力的看法。空调产品的“无尘安装服务”，彩电等产品的“三全服务”、“产品生日服务”、“e卡通服务”和“五个一服务”都创造了国内和同行业服务的先河，成为人们竞相模仿的对象。
下面是我在海尔洗衣机方面的一个亲身经历，它将让您更加贴身地体会到为什么服务是海尔的竞争优势。需要说明的是，服务不仅仅在产品售后，这一点您做到了吗？为了节省篇幅，我将用表格的形式来向大家描述，请大家都设身处地地逐点对照，看看自己的企业究竟做到了什么程度？为什么做不到人家这个程度？怎样才能做到海尔这样或超越它？相信按此步骤做完这个小实验您将有非同寻常的收获。
最后我们再看看海尔在低成本方面的做法。
这里要澄清的一个观念是低成本不等于低的销售价格，客户心目中的低成本实际上是一种支出/所得比，在分子“支出”不变的情况下，分母“所得”越大则消费者所感知的“成本”越低。如果您的对低成本竞争优势的理解还停留在分子“支出”这个水平，那么您从今天起就该赶快换脑了。否则，您的企业只能走向假冒伪劣这一歧途，最终被市场所淘汰。因为作为一个市场领导者，您千万不能掉进竞争者给您设定的“价格陷阱”里，而应该用您在“分母”方面炼就的内功（如服务）来获取客户心甘情愿付出的价格增值。这也就是为什么我们看到摆在商场中的海尔产品总是比同类产品价格要高，而我们又说海尔具有低成本竞争优势的原因。
第三，执行上述市场领导竞争策略将产生的结果
注意这里所说的“结果”是个中性的词汇，也就是说在不同的情况它可以有不同的褒贬含义，这跟您对这些策略的理解和执行有关——您要根据内外界条件的不同来使用不同的策略，不同的条件下运用相同的策略，获得的结果可能正好相反。
产品创新是有限度的产品创新，是和企业的实际经营实力和外界竞争环境相适应的产品创新，否则漫无目的的创新，被胜利冲昏头脑的创新，只能使您的精力分散，没有核心竞争力，被竞争对手更快地超过。海尔拥有69大门类10800多个规格品种的庞大产品群，因此很多教科书认为海尔是多元化经营的典型，实际上海尔这种多元化只是一种基于自己核心竞争力的产品创新，它的产品创新实际上都是以其在家电行业的核心竞争力为根据的。竞争角度讲，其完整产品线的建立主要是不给竞争对手在产品线上留下进攻的空档，即使是有一两项超越本行业的范围，也是出于对新的利润增长点的培育和化解企业经营风险的考虑，是在其能力的可控制范围内。有这个核心竞争力的控制，它的产品创新才能“形散而神不散”，才能在激烈的竞争中立于不败之地。相反的例子是前些年哪些在某一局部市场或很小的专业领域刚刚获得“领导地位”的所谓名牌企业，因为被一时的胜利冲昏了头脑，因此就无限度地引用市场领导者的产品创新策略，也美其名曰“产品创新”、“多元化经营”、“化解专业化风险”，甚至有一下子从电脑业“创新”到房地产业、保健品业的，结果只能是自食其果，而今这些品牌还有几个人想得起？！
服务创新方面，您的创新服务必须是消费者“买您的账”的创新，否则，您非但得不到增值的价格，而且还会空耗一场努力，致使成本上升。相信很多企业有过这方面的反面经验。低成本竞争优势的培养方面也是这样，消费者的支出是“分子”，您提供给他的产品和服务是“分母”，两者互为因果关系，任何一者运用不当都会适得其反。这里我们就不再一一举例说明了。
让我们回顾一下本文的重点：
第一，市场领导者必须在营销组合和企业内部等方面具有相应的实力；
第二，其保持市场领先策略的根本是要比竞争对手更能获得跟客户交易的优势地位，让客户的“货币选票”更多地投向您；
第三，所有这些策略都必须结合企业的内外部实际情况来具体运用。