海尔要向何处去？
加入WTO以后，国际化对所有企业都不是遥不可及的，也不是喜欢不喜欢的问题，而是必须直面的问题！要应对国际化，企业内部的组织结构必须要变，也就是说，企业竞争力必须是国际化竞争力，这是中国企业长期面临的问题。
作为海尔，从多元化到国际化战略转移，其中1998年9月8日提出市场链流程再造，到现在已经5年了。当时提出来时并没有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一个观念很明确，这就是：一切都以加入WTO为背景来设计我们的工作。5年下来，我们今天至少避免了加入WTO后国内家电白热化价格竞争的泥潭，今后海尔还能不能持续发展，流程再造非常重要。
〖家电业为何恶性竞争？〗
家电行业是中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业。到现在为止，很多企业难以继续发展，出现了很多问题。比如：前几年是彩电行业；2002年是洗衣机行业，很多曾经很好的品牌被收购掉了；2003年估计是空调行业；2004年会是哪一个行业呢？
所有这一切都表现在价格战上，而降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路——因为你不是为客户找产品，而是为产品找客户，即：产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。而戴尔，它的每一个产品都是有定单的，它通过成熟的网络，每20秒就整合一次订单！
围绕定单来生产，这样生产出来才能卖出去。这很关键，但它还不是问题的本质。问题的本质在于：企业组织结构决定了你不可能要到定单。
过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级级传达下来，没有贴近市场。所以从某种意义上讲，这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。要解决企业、市场的问题，不能靠降价，而要首先解决组织结构问题，即用市场链打造无边界的企业。
〖海尔何苦再造市场链？〗
海尔1998年9月8日的干部考评会上正式提出了市场链流程再造。当时并没有很清晰地知道每一步怎么做，只是预测到加入WTO后市场竞争的严重程度以及当时企业的现状。当时企业根本不可能适应WTO，因为感受不到市场的压力，而且觉得做得非常好，因为那时利润空间很大，市场空间也大。其实并不是你太强，而是竞争对手太弱！国际化的大公司没有进来，大家水平差不多，你稍微高一点就可以拥有很大的市场。但这样掩盖了很多问题，而且，所有人都会感到自己不错，这种自满情绪蔓延的结果是大家不再关注市场、不再紧紧盯着市场！
解决这个问题最关键的是拆掉“企业内外两堵墙”：企业内部各个职能部门之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一体，直接感受到市场的压力。换句话说，把企业原有的结构打碎，然后建立市场竞争压力的传导机制，把市场的竞争压力直接传到企业内部来。
比如采购，我们第一步先把采购集中起来。当时采购权在各个单位，各个单位因为利润很大，对采购价格不关心，只要保证供应、保证生产就可以。采购多花的钱和盈利相比觉得无所谓。当时，“集中采购”受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采购集中后第一年就省了十几个亿！而且优化了分供方：原来的2360多家只剩下300多家，另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计，使企业整体产品竞争力得到提高！
我们用3个“流”的市场链流程来替代过去直线职能式的金字塔结构：过去企业信息流通是上下流动，下级报告上级，上级下达命令执行。现在是横向流动，所有的人都面对市场，根据市场的要求来工作——即以定单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是有定单的，我们可以做到现款现货，产品到用户手里就可以拿到资金。这使整个企业运作流畅。
十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字，最后4个字我认为很重要，那就是“流转顺畅”。企业不顺畅，变革就没有意义，包括在美国这个充分市场化的社会，每天也有很多企业倒闭，就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权，其目的都是为了整个企业流转顺畅起来。
〖市场链再造触动了什么？〗
海尔5年流程再造的探索，遇到很多困难，很多管理人员、包括中高层管理人员本能地抵触。为什么呢？有两点：
一是企业组织结构由原来的静态变为动态。原来所有人都等着上级指令来工作，只要符合上级的要求就完成任务，不管是否符合市场要求。现在变成动态，每个人都要根据市场要求干，但市场是每天每时每刻都在变化的，不能以“不变”应万变。没有定单，就没有工作，就只能停产。
二是企业内部相互关系从原来的上下级关系、同事关系转变为市场关系。过去只要经营好上级就行，上级满意就行；现在只有市场满意才能行。怎么让市场满意呢？我们把每个人都和市场结合起来。
比如：仓库里的发货员，现在叫“发货经理”。名称的改变并不是权力的增加，而是直接对市场负责。过去发货只要发出去，没什么差错就行；现在发出去的货，计算机要全程跟踪，完全送到客户手中后才算工作结束，否则发货经理要负责。在这个过程中有运输等各个环节的问题，也由发货经理来协调。
再如：我们的开发人员叫“型号经理”。开发出来的产品要有利润了才能有收入。怎样才能有利润呢？设计人员要调研用户要求，要关心市场。2003年3月我去日本东芝考察，东芝的社长告诉我：“我们现在观念上最大的改变，就是从以技术为中心转变到以市场为中心。”和我们一样，东芝也在逼技术人员到市场中去。
还有我们的“客户经理”，不是以销售额为标准，而是要帮助客户成功。
〖谁在质疑？谁在关注？〗
现在，社会各界对海尔市场链流程再造的质疑，主要有两方面：
一是市场链在经典管理中没有过。其实所有的经典管理都是通过创新得到实践证明后才成为经典的；所有的经典管理都没有在发展中一成不变的，如果固化“经典管理”不发展，企业也就不能发展。
二是市场链不符合科斯的交易成本理论。世界管理大师科斯曾说过：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高了。但是科斯的时代并没有信息化，而现在有了信息化手段，就未必成本高，比如：沃尔玛通过卫星传递信息，全球每个商场卖出去几个鸡蛋都会知道，可以把全球每个信息搜集起来。信息化时代应该可以做到。
日本2003年召开了一次日本国内企业的管理研讨会。日本企业现在面临一个非常大的问题，是年功序列工资对企业发展的制约很大。他们想打破原来这一制度，希望借用海尔一些思路，我做了发言。日本的媒体给海尔做了一个总结：海尔实行的是彻底的成果制，即完全以市场成果来决定个人收入，并认为日本企业也应该这么做。美国沃顿商学院也在关注，并且在跟踪这件事，他们一个论断是：如果海尔市场链再造成功了，在全世界将是独一无二的，是对世界管理学的一个突破和创新。
〖再造市场链的挑战何在？〗
这给我们提出了很大挑战，没有一个模式可以模仿，必须一起来创新、创造！所以我们现在要解决三个难题，以便创造出更好的需求：
第一个难题是信息化的基础。所有的企业都有大量的数据，而且每天都在变化，但保证它们都是真实的却非常困难。
中国企业做ERP的，成功的很少，为什么？原因很多，但我认为最根本的原因是没有信息化的基础，也就是说没有走过电子标签这一步。所以我们现在有两个“码”：每个人一个码，每个物一个码，把人码和物码在运作中统一协作起来。要做到这一点，不管多么复杂，不管运转多么快，都会随时清楚地知道状态。这一切的实现必须靠信息化。
第二个难题是每个人都要有一个市场目标。企业有一个大目标，然后分解到每个人身上，分解到每一天，这是非常困难的。我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。把个人的目标明确之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的市场效果是多少。
第三个难题是每个人都有市场经营成果表。像企业损益表一样，每个人都有他自己的损益表，每个人都像一个老板来经营。
〖海尔为何转向国际化？〗
1998年我们从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。
加快出口的速度并不是简单地增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说：在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，我们在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的企业出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。
1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以我们选择在当地本土化设厂，几年下来我们在海外设立了13个工厂。设立海外工厂，目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。还可以通过设厂提高企业竞争力，比方说：在美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括：信息化、物流……这一下子把我们在国内的物流推进起来了，使我们马上和国际接轨。
通过本土化的名牌运作，海尔获得了更多的用户资源，定单增加了很多。这时候不一定再继续去设厂。原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了定单，可以找很多工厂来代理，海尔付给一定的加工费。所以2003年以来，海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个。这9个制造基地叫做“国际合作工厂”，只是拿来定单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体生产运作经营的网络。这个网络可以有效地规避风险，比如：现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。
〖何谓货真价实的世界名牌？〗
我们所做的这些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代，对世界名牌的要求，就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源。一个区域名牌，还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者，瓜分了这个行业的全球市场，这才是真正的世界名牌。比如说：饮料，可口可乐和百事可乐，就差不多瓜分了全球市场，家电行业也是如此。甚至即使做OEM，小打小闹也不行。台湾的电脑没有自己的品牌，绝大多数是给IBM、惠普等作定牌，但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65%，没有人可以与之抗衡。我2003年9月份去台湾，看到一个专门给耐克做定牌的企业。这个厂做到了全世界第一，一年做1亿双！赚3亿美金！但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直到加工全部都有，甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择。所以这已经不是简单意义上的OEM，而是ODM，在某种意义上这也是核心竞争力。
〖海尔国际化的挑战何在？〗
海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大品牌来瓜分的话，海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的，就是市场链的流程再造。并且我们的世界名牌与其它行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。
全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是我们一直在做的，但是加入WTO以后，对于我们来讲很重要的一点，也是很大的不同，是全球化的流通，这个过去我们不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要获得大的定单，这必须要放眼全球市场，找全球的大客户，再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。
这样就带来了三个矛盾：
第一个是速度和差错率的矛盾。大客户有时要产品要得非常快，例如：一个月生产100万台或者200万台你能不能做到？会遇到质量问题、模具开发问题等很多问题。所以在这个快速转变的时候，设计能力、模具开发能力、制造能力，所有的能力都必须跟上。简单地说，就是在信息化的时代以最快的速度满足用户的能力。
第二个是高性能和低价格的矛盾。大客户要的产品性能要符合要求，价格又要很低，有时候差一个美元，就能失去一个很大的定单。表面上看是一美元，实际上是整合全球资源的能力。别人能够做到，说明它有全球最好的资源，而你没有做到，是因为没有整合到全球最好的资源。这是全球化的问题，是进入大流通必须解决的。
第三个就是大批量和高质量的矛盾。沃尔玛一个小时在全球卖123万台DVD，它有时突然像放开闸门一样，在一瞬间销售一空。所以，质量必须100%的可靠！如果质量没有保证，不只是在沃尔玛或者家乐福永远不可能再进，在这个市场上也永远不可能再有信誉。
〖提升国际竞争力最终靠什么？〗
要解决以上问题，我们怎么做？就是以“两创精神”来提升国际竞争力。
——要自强。“两创”就是指创业和创新。创业，每人每天都是从零开始；创新，是每人每天都有新的提高，在市场上都有最高竞争力。首先要有这种精神，另外，心态上必须要自强。
过去在国际上别的企业不太注意海尔，因为做得不太大。现在慢慢做大了，别的企业又来注意了。海尔目前至少在白色家电领域是中国企业走在最前面的，所以他们把矛头对准海尔。现在最大的问题还不在这里，国外的竞争对手们非常有计划地将全球市场看成一个整体，不光在中国市场要对付你，而且在全球其它市场上也要对付你。
所以自强精神非常重要。而且我们资金实力、人才实力、规模上都有明显差距，所以必须在市场反应速度上要比别人快，必须人人都创新。老子说：“胜人者有力，自胜者强”，最重要的还是要自强。自己战胜自己，就没有人可以战胜你！
在创世界名牌的道路上，我们还有很远的路要走，但至少目前我们收到了一定成效，国外一些公司已经开始用海尔品牌来销售它们的产品，他们付给我们品牌使用费。这对我们而言，很有好处：一是能得到利润，二是这些产品过硬的话，就可以像广告一样宣传海尔。
我们的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，我们会努力去做，一直到取得最后的成果！因为加入WTO后的全球竞争需要它！中华民族需要它！中国的富强需要它！（根据录音整理，未经本人审阅）
本文为张瑞敏去年年底在海尔创业十九周年发展研讨会上的演讲（大标题为本刊拟定），并由海尔企业文化中心授权《中外管理》全文发表。在此，谨对海尔集团对本刊的大力支持表示感谢！