海外军团排兵布阵 本土百货临危思变（二）
外资部分
一、吉之岛：从女士口袋里“抢”钱
“在这个世界上，只有女人和孩子的钱最好赚”————对这句闻名遐迩的犹太人经商格言，在广州，吉之岛和亿安百盛显然是“英雄所见略同”。
在吉之岛，住家的广州女人着实找到一种主人的感觉！这或源于日本人慎密温柔的商业作风。其“十元均一”、“未来街市”的卖场布局，让女人有一份信马由缰的惬意。“岛”内商品不分贵贱，都成堆地放着，却也不觉得凌乱，只让人痛感商品的丰富。另外，吉之岛也是有性格的————它主营实用服装、日常用品，绝不“插手”大家电的经营。在它看来，大家电十足是男性商品，而吉之岛要做的是女性百货超市。
据吉之岛负责人介绍，吉之岛以经营小商圈为服务对象，以经营实用服装、日常用品为主。“岛”内陈列考究，购物方便，价格适中，薄利广销，业态定位十分清晰准确，与传统百货业不同，与综合超市和一般超市也有区别：一是经营的商品是购买频率高的一应俱全的日用商品群；二是成本更低，始终保持价格适中，店铺装修上实现标准化；三是建立节省人力的自动定货系统，吉之岛员工仅３００人左右，人员配置相当集约。
一次购足的“一站式”购物理念、“把在商场里提供适时适量的适销商品当作最大的服务”……吉之岛的经营之道给广州商业吹来了一股清新的风。与仓储商场相比，吉之岛货品搭配更显家居化，装饰性更强；与传统百货相比，它的卖场布局和价格定位则显得更富亲和力。就这样，吉之岛在经营策略上，与广州众多零售业态“擦肩而过”，也因此和同年（１９９６）进驻广州的仟村百货有了完全不同的结果。
近两年，在许多商场（店）不景气的情况下，吉之岛却从开业至今一直红红火火。从１９９６年７月１日开业至１９９８年底，销售额已达２·８亿元，增长１４％；１９９９年，在大部分同行业均不同程度负增长的情况下，吉之岛开始全年盈利，总销售额超过４亿元，增长近３０％，利润率大幅上升。令广州同行大跌眼镜！
吉之岛的下一轮追逐目标是在广州继续输出品牌，扩大利润。占地两层的中华广场“吉之岛”分店在千禧年开张，这也许只是它进一步扩张的前奏。
作为广东省内首家大型外资零售企业，吉之岛的红火给广州的传统百货的影响是显而易见的。在天河城吉之岛开张不久，友谊、广百、南大等传统百货便心照不宣，纷纷采用“拿来主义”加百货特色“克隆”此类超市，以对抗大打“平价牌”的仓储商场。
二、亿安百盛———与时尚女性“蹦极”
１９９９年初秋，当世纪末的广州商业再一次“风生水起”，饱受新兴业态冲击的传统百货依然“风韵犹存”的时候；当地铁沿线的中旅商业城、中华广场、天河时代广场等三座购物中心拔地而起，将广州商业带入一个新的“战国时代 ”的时候，敏感的百盛集团很快意识到机会已经来了！
１９９９年９月１９日，百盛百货悄悄“落户”广州亿安广场。１９８７年，由马来西亚金狮集团创立的“百盛百货”，其连锁百货商店遍设马来西亚各主要城市。作为马来西亚最大的百货集团，在广州开店以前，“百盛”已南征北战，先头部队已直达上海、成都、青岛等十几个大城市，广州“亿安百盛”是它的第１６家分店，占地两万平方米，是广州市目前单间经营面积最大的商场。
事实上，早在１９９６年，百盛集团就想进入广州市场。但１９９６年的广州零售业竞争相当激烈，“洋商”、“北店”蜂拥而至，国丰百货、仟村百华相继关门，传统百货盛极而衰，近乎惨烈的竞争使百盛集团望而却步，与广州市场 “擦肩而过”。
亿安百盛的总经理陈志伟在分析了百盛进驻广州的动机和发展战略时说，“ 上海、北京、广州是中国的三个重要市场，百盛作为一个国际性公司，如果只进入上海、北京却放弃广州，那么这个市场就是不完整的。但是广州的市场很大，我们不知水有多深多浅，也不敢贸贸然然进入。因此，在北方形成连锁网络，造成一定的声势和影响之后，百盛才举步广州。而只有站稳广州，才能再向珠三角、向全省发展。”
一年过去了，一位有心人士观察，“每天下班以后，每过五分钟就会有一辆的士在百盛门前停下，然后走出一个装扮时尚的年轻女性。”同样打女人主意， “亿安百盛”以时尚百货自居，瞄准的主要是２５岁左右的年轻白领女性的手袋。这样，它与打住家女性牌的“吉之岛”在经营策略上“虚晃一招”。
“亿安百盛”的陈总坦言，“齐全顾近客，特色招远客”是广州亿安百盛的 “杀手锏”。他认为，广州的零售商业很发达，而生活时尚、特别是女性时尚方面还大有潜力可挖。“百盛”作为第一家进入广州的外资百货，要把时尚做得很鲜明，让１８—３５岁的女性都觉得有东西可看，并通过实际来扭转广州人认为时尚等于高价的误区。
“如果缺乏特色，那么‘多我一家不算多，少你一家不少’，你的存在就只是时间问题了。我们的定位中档偏高————不能太高，这是根据中国现有的消费特点来定；又不能太低，必须有别于广州原有的大众百货。”另外，“我们还将保证有１５％的品牌的服装是第一次在广州上市。”
作为广州市第一家百货业态的大型外资零售企业，百盛的进驻在某种程度上给正面临着业态调整的广州的本土百货提供了一个突围的“样板”。事实上，自去年国庆前亿安百盛开业以来，“广百”等传统百货就开始向百盛“偷师学艺” ，从卖场布置到商品品牌管理等均作出了重大调整。对于中国，“百盛”的策略是先占据沿海、北方，再朝南推进。而百盛在中国和广州的更远的发展目标是： “到２００２年，全中国建成１００家百盛，广东有３至４家。广州百盛的目标是成为家喻户晓的大百货，想到广州就会想到百盛。————以时尚为跳板，野心勃勃的百盛与羊城的新女性们一同‘蹦极’！”
三、好又多、正大万客隆———将平价进行到底
千禧年的阳光对于广州“正大万客隆”来说，似乎并不那么悦目————年初，“好又多”一纸诉状，以“侵犯商业机密不正当竞争”的罪名将其推上了被告席，而要求赔偿的款项则高达４２００万。
尽管此案目前仍悬而未决，但一个不争的事实已摆在我们的面前，那就是— ———在“圈定”各自地盘之后，羊城零售业海外“军团”之间的“战斗”已经由价格战升级到人才和经营策略乃至商业机密的竞争。
声言要让广州人享受到“原汁原味”的货仓式销售好处的广州正大万客隆（佳景）有限公司，由泰国正大集团、荷兰ＳＨＶ控股公司与广州市佳景贸易开发总公司合作，１９９６年９月月２９日，首次落户中国广州（因世界首家现购自运货仓式商场是荷兰万客隆于１９６８年创立的，所以广州正大万客隆炫耀其“ 原汁原味”）。以“低成本、低毛利、高销量、高效管理”为经营的理念，在西北城郊结合部的三元里“安营扎寨”，誓将平价进行到底。一时“万客火爆万客隆”。
但商界险恶，谁也不能独自吃香喝辣，就在万客隆如日中天之时，１９９７年７月，台湾诚达集团属下的“好又多”操刀挟盾杀进羊城，茅头直指“万客隆 ”的“护心镜”————仓储价，时至今日，“好又多”在广州攻城掠地，已开７家他店，到今年年底，其在全国的连锁店将达到３０家。扩张速度之快，不禁令业内人士咋舌称奇！
论资排辈，万客隆至今仍属“青尻子”那泼，但就是这位“善财童子”，挥舞“量贩”的乾坤圈，硬是把羊城商界搅成了一锅沸水。几个回合下来，羊城商圈中不断有人打寒噤：啊————嚏！瞧那经营理念，营销手段，多新鲜呀，原来还有这般做生意的！其后，业界小企业群起效仿，羊城刮起了一阵“小客隆” 的旋风，中小型货仓式商场渐分布全城。而本地的百货业更是防范有加，近年兴起的特色经营、品牌经营、分店连锁、多态发展等各种策略，多少源于这一新兴行业的威胁和促动。
尽管“好又多”与“正大万客隆”打的都是“平价牌”，但二者也聪明得在目标消费群和分店选址等方面有意无意的岔开了！“好又多”刻意营造“芳邻” 形象，以居民区为中心，致力于为普通市民提供“天天特价”的日用百货；而正大万客隆坚持“有限顾客论”，以会员卡为依托，但其会员卡要凭营业执照方可办到，这摆明一种姿态————我就是为专业客户群服务的！（三元里周围疲软的消费力注定它的眼光不能只盯着附近居民，惟有为专业客户群服务方可弥补其店址交通的不利）
同城相处，“好又多”与“正大万客隆”之间因“捞过界”而产生的冲突也终是在所难免。年初的“侵犯商业机密不正当竞争案”，或许只是其中为公众所知的冰山一角。
但“内忧”未除，“外患”又来————沃尔玛已说到就到！
面对即将到来的沃尔玛的强势出击，“好又多”总经理于曰江颇太极地说： “我们最大的对手是自己！”于曰江说，“沃尔玛”是世界上最大的零售企业，它最大的特色就在于它的科技——该公司早在许多年前就拥有了自己的卫星；而 “好又多”最大的特色则在于它的企业文化，在于它的待客之道。
于曰江认为，从１９９７年进入大陆至今，经过这么多年的实践，“好又多 ”已经摸索出一条适合中国国情的经营之道————比如说成都人喜欢辣，生活闲适，较为传统；而广州人则喜欢清淡，追求活泼、前卫、潮流的生活方式，说话做事直截了当；北方人喜欢面食，为人豪爽……不同的因素对“好又多”的经营模式有了不同的要求，因此每个城市的“好又多”分店的货品及服务经营方式都是不同的。而在“硬件”方面，“好又多”也是有备而战的。于曰江说，我们最大的对手是自己。因此，每月店里都会有５个品种被淘汰，又有１０个新的品牌补充进来。现在“好又多”货仓超市里已经有１·６万种商品，其目标是３年内达到２·５万种。
就在“沃尔玛”朝广州投怀送抱之时，在国内已有３家分店（广州、汕头、北京）的正大万客隆刚刚获得广州市宝贵的“报批”名额。该公司一位副总仿佛已成竹在胸，言辞之间流露出勃勃雄心，“我们在报批后，准备在广州有所扩张，以目前的规模再开３—４家分店”。自然，没有人听不出这个信号对广州零售业布局的意味。或许，规模是对抗规模的唯一利器。毕竟，一艘“驱逐舰”的抗风浪能力同一艘“航母”的抗风浪能力是无法相比的。
四、 ａｍｐｍ／７—Eleven便利店从便利消费者开始
在广州，ａｍ／ｐｍ和７—Eleven像一对结伴同行的姊妹———她们带着黑夜里相似的表情（店面设计）、飞舞着着娇小玲珑的身子（不超过１００平方米）、在广州的下半夜默默地关怀着都市行色匆匆的未眠人。
ａｍ／ｐｍ是自己最大的竞争对手
对于这个比喻，７—Eleven广州发言人郭小姐的一段话是很好的诠释：“我们是在同一个地段用差不多的商品面对同一群人”、“在很多情况下，以７—Eleven店为圆周，常常在不超过１００米的范围你就能找到ａｍ／ｐｍ身影！”郭坦言：ａｍ／ｐｍ是自己最大的竞争对手。
作为便利店的形式，ａｍ／ｐｍ和７—Eleven进驻广州是近年的事。从１９９６年７月，香港七十一便利店（中国）有限公司与广州市外经贸易实业公司合作在羊城开设第一家分店后，不声不响间，７—Eleven在广州已发展到２３间。而作为美国Ａｒｃｏ公司的另一业态，１９９８年５月跟进的ａｍ／ｐｍ便利店，不事声张地发展到５家。
按原ａｍ／ｐｍ广州分公司经理汤新（ａｍ／ｐｍ现为英国ＢＰ公司收购，ＢＰ特快便利店设在加油站，主要针对司机）的话，“ａｍ／ｐｍ在刻意传播一种便利店文化，让你明白快捷方便的意义，这使得它有一种归属感。”在广州，ａｍ／ｐｍ、７—Eleven是这样一个地方：它彻夜不眠为急需的生活用品提供各种购买选择————从自制汉堡、热狗到茶叶蛋，从订做蛋糕到售卖最畅销的报纸杂志。
与本地超市、士多店比，ａｍ／ｐｍ和７—Eleven处中高价位，并以饮食快餐为主，面积在８０—１００平方米之间（ａｍ／ｐｍ则略为偏大），这注定它们避开居民区，转而向写字楼林立的商务区或到校园觅食。目前，它们最大的顾客群是１８—３０岁的青年人和１２—１８岁的中学生。据顾客反馈信息显示，ａｍ／ｐｍ营业的四个高峰期散布全天。如早上上班、中午休息、下午下班和晚上１１—１２点。这样说来，２４小时概念店通宵营业的确为一些深夜工作的人们提供了便利。
７—Eleven将扩展至整个珠三角
郭小姐坦言，７—Eleven目前仍处于亏损阶段，因政策的限制，原本计划４—５年内在广州发展到１００家的计划一再搁浅。但谈到最近政策对外资零售业有所放开时，郭则显得有些兴奋。她说，７—Eleven迟早要发展到１００家，因为有规模才能赢利。以后它发展的触角还将伸至整个珠三角。
中国市场对ａｍ／ｐｍ非常重要
与郭的兴奋相比，现为ＢＰ广东石油有限公司市场部经理的汤新今年则异常的忙碌！今年初，ａｍ／ｐｍ的母公司公司美国Ａｒｃｏ公司被英国ＢＰ公司收购，这两个公司在广州都有各自的零售网络和独立品牌，只是ＢＰ特快便利店设在加油站，针对的是职业司机。而今，这两个便利店网络都划归广东ＢＰ市场部同一套“人马”管理。由广州ａｍ／ｐｍ到广东ＢＰ市场部，汤新的工作量一下子剧增不少。
对于对手７—Eleven，汤新谦虚地说，７—Eleven连锁电脑系统做得很标准，但在中国对外资零售并未全面开放的现今，其标准的好处有点看不出来。而ａｍ／ｐｍ的长处则是更灵活，更东方，它不照搬ａｍ／ｐｍ在其他国家的成功经验，注重糅合广州本土习俗。他说，ａｍ／ｐｍ在日本泰国等亚太地区的１０００多家连锁店均以特许经营的形式存在，而中国，ａｍ／ｐｍ则全部由自己经营，因为中国市场太重要了，只能成功！
ａｍ／ｐｍ五年计划是在广州开５０家店。汤认为，随着中国人生活节奏的加快，２４小时营业的优势会越来越突出。而他也寄希望入世后，中国给外资连锁经营企业更多发展的空间！
五、屈臣氏———带着温情靠近消费者
“１元多１件”、“优惠三重奏”————可以这样说，在“屈臣氏”独有的温情脉脉的叫卖声中，作为香港“和黄”旗下的个人护理品品牌店“屈臣氏” 渐渐深入人心，逐渐走进广州普通市民的视野中。
屈臣氏和广州源远流长
其实，屈臣氏和广州蛮有缘的。早在１８２９年，屈臣氏在广州萌芽，早年的屈臣氏成为屈臣氏大药房，以为贫苦大众赠药施药著称。１８４１年，香港成为英国殖民地，屈臣氏大药房南迁，从此与香港同步成长。南迁后，屈臣氏迅速多元化发展，开始生产汽水和药品，并拓展零售业务。踏入七十年代，和记与屈臣氏关系日趋密切，最后和记在１９８１年完成收购屈臣氏旗下业务。屈臣氏集团致力为亚洲提供一流的购物设施和种类丰富的产品，这一经济方针改变了香港及亚洲区零售的面貌。
不断策划凌厉的市场攻势，创新的管理技巧配合灵通的当地市场情报，是屈臣氏集团在亚洲贸易行业取得领先优势的关键因素。迄今为止，４５０多家“屈臣氏”已成功在澳门、中国大陆、台湾、新加坡、马来西亚等香港以外的亚洲地区成功“着陆”。
在中国，“屈臣氏”的形势颇有特点。早在１９８９年，“屈臣氏”在北京的王府饭店开出了第一家分店，接着，１９９１年“屈臣氏”出现在上海的上海商城。这里要补充说的是，因政策的限制，“屈臣氏”最先在北京和上海的分店主要面对外国游客和在内地的香港人。时间推后三年，“屈臣氏”在广州繁华的江南西路出现。这时，“屈臣氏”才真正的算是下嫁到民间。从１９８９年到现在，整整１２年的时间，“屈臣氏”的发展速度并不是很快。迄今为止，在中国大陆的分店才发展到２５家。其中，北京２家，上海９家，重庆１家，广东１３家。目前，“屈臣氏”经营状况最佳的是广州（分店有６间）。
屈臣氏在个人护理上独树一帜
和屈臣氏集团另一在大陆东征西战的孪生姊妹“百佳超市”比，“屈臣氏” 的店面显得有些温柔可亲：以个人护理为主题，屈臣氏３５０至４５０平方米的卖场，被清楚的划分成不同的售货区，“为你添魅力”化妆品专柜、“令你更健康”保健品专柜、加之精美礼品柜台“代你传情意”，各式各样的玩具和游戏“ 与你齐欢笑”。店内来自二十多个国家经过仔细筛选的２５０００种产品货品，明确无误的告诉你：“屈臣氏”瞄准的就是你，１８岁以上的女性白领！
以个人护理为概念，“屈臣氏”在中国是独此一家，并无直接的竞争对手。其中国董事兼总经理谭丽娴说，“屈臣氏”当然也有危机！在日用品方面，近年兴起的超市是对手；而化妆品那块，走高档路线的精品百货力量也不可小觑。而 “屈臣氏”要在这夹缝中生存，除了品种丰富外，采购的范围也很广泛，至少有５５％以上的产品是别人没有的，其中，４０％是进口产品。值得一提的是，“ 屈臣氏”灵活多变的促销主题，如“一元多一件”、“ＢＢ熊珍藏版”、“母亲节征文”等，“屈臣氏”营造的是一种家庭的氛围，意欲建立一种温情的主客关系。
屈臣氏努力实现现代化
另外，屈臣氏在积极推行电脑化计划，采用先进的零售业管理系统。新设置的电脑结账柜台系统，显著提高各分店的订货和发货效率。目前，各地区的分店均采用精密的存货控制系统，根据电脑资料，分析最受区内市民欢迎的货品，以确保畅销的产品存货充足。另外，又利用先行规划技术，分析不同牌子货品占店铺营业额的比重，从而尽量有效利用货架空间。
谈到目前的经营状况，谭丽娴向记者坦言：目前，“屈臣氏”在中国的业务呈良性进步，但还谈不上赢利。因为连锁经营要达到一定规模方可赢利，而在中国的２５家，分属于不同的合作方式，故连而未锁。“屈臣氏”的中国总部在广州，“屈臣氏”下一步的计划是：在以后的两年，要在广州开２０家分店，并以广州为中心，向周边城市辐射。
本土资本部分
一、广州百货———用思考的速度经营百货
作为羊城零售业的龙头大哥，“广州百货”的一举一动皆牵引着业内人士的眼球！最近几月来，“广百”高层人士行色匆匆，频频召开封闭式会议。内部人士分析：“广百”目前正苦思良策，意图突围，其“动作”之大，可能深及体制之内。
广百对传统百货充满信心
继广百“湛江”分店和“从化”分店开张以后，１９９９年１２月，“广百 ”又以特许经营的方式在市内开设了海珠区信和分店，至此，广州百货的总店和分店面积合计达到３万平方米，年销售额达１２亿元以上，并连续七年获得广州单间零售大店冠军。另外，势大力沉的“广百”正加速主店裙楼的建设，并拟重新选址，再建分店———不断扩张的经营空间表明“广百”对传统百货业态的发展依然充满信心。
“广百”副总谢仕平告诉记者，尽管从西方发达国家的零售业发展趋势来看，传统百货已经属于非主流业态，但中国目前的国情决定了传统百货在中国依然有较大的生存空间。首先是城市人口稠密度仍然相当高、城市“空心化”现象并不明显；其次，中国人特定的休闲加购物的消费方式仍然是传统百货继续生存的重要依据；再者，相比发达国家来说，中国的汽车消费水平仍相当低，这在很大程度上限制了一般选址均偏向于城乡结合部的仓储商场等零售业态。
但谢总也坦言受到了以外资为主体的如大型平价商场等业态的“围追堵截” ，指出传统百货必须走“特色经营”之路，才能突出重围，与其它业态展开错位竞争———“关键是要有自己的特色”！传统百货的发展今后主要依托两种条件，“要在人流量较大的地方，借助假日经济的刺激；同时要借鉴购物中心这个概念。”此外，还要坚持发挥传统百货在服务方面的现有优势，打好“１＋１服务 ”这张牌。
居安思危 打低成本战略
从１９９５年“广百”高峰期开始，“广百”高层就居安思危，开始逐步着手于企业经营策略的改革，双管齐下，施行“两条腿走路”，以改变传统百货“ 地租成本高、人员成本高、配套成本高”的“三高”劣势————首先是实行“ 差异化经营”，以品牌为导向，同时通过实施“一体化管理”，不仅出租柜台，还使厂家的人和“广百”的人糅合在一起。这样，观念上改进了，档次上提高了，成本则降低了，并营造出一种品牌化的消费，以“品牌消费”对抗货仓商场的 “平价消费”；其次，“广百”将利用北京路步行街的特定的“先天条件”，逐步由代销向购销转化，提高企业的毛利收入，以低成本对抗货仓商场的低成本。
谢仕平认为，“现在的零售业要讲规模，有规模才有信誉，才能降低成本，才能与供应商谈判。”所以，要增开分店，走品牌扩张之路。但这“关系到选址研究、内部管理完善、加大配送协调力度等诸多问题，尤其是在选址的问题上，需要慎之又慎”————显然，１９９６年“败走东峻”的切肤之痛至今仍让“ 广百”高层记忆犹新。
“要用思考的速度去经营现在的百货业”————谢仕平在采访中谈到，“ 只有企业给经理层以相应的动力支持，才能保证企业高效的决策速度与运作速度。”
透过“广百”在经营策略上的细枝末节的表象，业内一位观察者分析：广州百货也许正酝酿着一场更深层次的变革。这位观察者认为，作为一家国营企业，“产权不明”一直是套在“广百”头上的一道“紧箍咒”，是“广百”向现代企业转变的一块“绊脚石”，而上海早在１９９２年就已完成了对大型国有商业企业的股份制改造工作。所以，“产权改革”将成为“广百”目前迎战沃尔玛等大型外资商业企业、完成自身“化蝶”的当务之急。
广州零售直面开放
“狼已经来了，但我们的脚还套在石头上。”显然，在新千年的阳光底下，对于一直走在改革开放前沿的广州来说，“广百”的“产权不明”问题看起来更像是上个世纪留下来的“一颗霉坏了的土豆＂。或许，对于“广百人”来说，“ 狼”来了或许并不是一件坏事。至少，它会促使“广百”加速“解套”的过程，扔掉包袱，轻装上阵！
面对沃尔玛等国际零售巨头的“强势入侵”，谢仕平认为，广州零售业“一定程度的震动是难免的，但并不会出现全线大溃败。对中国的零售业来说，开放仍然是唯一的出路。”
二、广州友谊———“掘地三层图发展”
好又多的淘金分店近在咫尺，其与广州友谊超市之间旷日持久的“拉锯战” ，使得广州友谊提前进入应对外资挑战的战备状态！按友谊某负责人的话说是— ———“有时候双方的业务主管在一天之内都要跑到对方的卖场去‘探几次营’ ”，一些与好又多共有的商品，甚至已降到了同样的价格层面。
早在８０年代中期，广州友谊就敞开胸襟，主动与东洋教授铃木博结下“姻缘”，确立了“高级百货商店”的市场定位，并将目标顾客群转为面向注重追求生活质素的“革新型”消费群。十几年来，在细分化的高级百货零售市场上，广州友谊一直在全省同行中保持着最高的市场占有率。
１９９７—１９９９年，广州友谊连续三年赢利，获得了宝贵的上市资格。在此期间，友谊先后购置了广州市新中国大厦首至三层（营业面积７０００平方米）、天河时代广场首至五层（建筑面积１３１００平方米）、增城市新塘顶好广场大厦（建筑面积８６４５平方米）的商业物业，为进一步扩大发展奠定了较好的物业基础。１９９９年，在相对平淡的百货零售市场中，公司全年仍取得销售总额９·１亿元的成绩。
而千禧年刚刚获准上市并首次发行了６０００万股，则无疑为广州友谊平添了几分“阔气”。在谈到广州友谊近期发展动态时，该公司一负责人笑对记者说：“我们有点钱，目前当务之急是掘地三层图发展！”。
继年前时代广场友谊分店开张之后，广州友谊目前正着手研究在淘金路主店地面以下“掘地三层”以发展地下超市的可能性。确实，地处发展过期的环市中商贸中心，广州友谊主店的发展着实受到了极大限制。且不说周围写字楼林立，难以施展空间，就以其现在的经营规模来看，停车场车位的严重不够也已成为友谊主店自我突破的一道“瓶颈”。广州友谊的计划是能否“掘地三层”，西边则拆掉围墙，建设群楼与白云宾馆相连，这样，可多出一千平米的营业面积也好啊！
但友谊不仅仅要“掘地”。友谊的２０００年《招股说明书》表明，在未来３—５年，友谊公司要使“高级百货零售业务达到年营业额１８—２０亿的规模 ”。要实现这一目标，广州友谊确定了“一业为主、连锁经营、零售为本、多态发展”的战略方针。目前，友谊高层正考虑在城郊结合之居民生活区新建一个年营业额达２亿元的大型综合性超市，开拓面向收入中等而追求“一站式”购物便利的顾客消费群。
———扩张，还是扩张！面对“如狼似虎”的外资零售巨头，通过扩张以强大自身肌体是必要的，但并不是所有的扩张都达到了预期目的。且不说广百曾有过“败走东峻”的惨痛教训，就是友谊自己，也面临着几个月前从西关某百货商场“匆匆撤兵”的尴尬。
尽管如此，面对好又多的“贴身”威胁，面对沃尔玛的长驱“入侵”，友谊无疑还是将义无反顾地走上再一次的扩张“不归路”————Ｌｕｎｃｈ，ｏｒ ｂｅ ｌｕｎｃｈ（要么吃午餐，要么被人当午餐吃掉），这是零售业企业生存的一个无法回避的问题。
三、广州王府井———“他乡是故乡”
细心的业内人士还记得：１９９６年“广州王府井”初来乍到时，其开业典礼上挂着这样两条看起来似乎有点“傻冒”的横幅———“向广州同行学习”、 “向广州同行致敬”。事隔几年看来，这两条带着传统体制印痕、土得有点“冒烟”的横幅却成了“广州王府井”之所以能够“异地生根”的最好注脚。
“广州王府井”新任老总李建在谈到过去几年“广州王府井的生存历程”时坦言：“广州王府井”曾得到过广州市同行在经验和业务等各个方面的帮助。他认为广州市场相当成熟，同行竞争非常理性，相互之间有默契。在他看来，广州同行是相互搀扶着往前走，谁也不想落下谁。
以同处街头街尾的“广州王府井”与“东山百货”为例，李建说，两家同为区域性百货，而且双方的商圈基本上都是重合的，两家一起带旺了农林下路，但二家之间错位经营，共融共生。“东百”注重家电，“广州王府井”注重服饰。两家一直和平共处，从未打过价格战。王府井进驻广州四年，一直在低调、默默地做“融入”的事！李建认为，目前“融入”的阶段已结束，“王府井”对广州市场已越来越熟悉，并培养了一批终身目标顾客。
除了“融入”之外，“广州王府井”仍“固执”的带着一丝“京”味儿！“ 广州王府井”坚持唱着自己的《一团火之歌》（店歌），其大堂里，地方特色专柜总是会适当引入一些冰糖葫芦之类的北方特产。另外，尽管“广州王府井”的１０００多名员工中只有１２个人来自北京总部（据说还要慢慢撤走），但公司经常会邀请北京总公司的劳模前来演示，以保证“一团火的精神”在这里得到延伸。老总李建认为南北差异最大的一点就是“北京人特别注重精神食粮”，而“ 精神是企业的灵魂”。
也许，越来越多的广州人已经习惯于把广州王府井当作“自己人”看了。在谈到沃尔玛进驻广州给广州零售业带来的冲击时，老总李建也俨然以“广州本土零售业的一份子”自居，他在承认自己分量尚不够的同时，认为“最关键的是强大自身的肌体。”而广州王府井则要尽可能地进一步扩大自己的辐射力与影响力！
谈到海外兵团，李建也颇为迷惑：为何沃尔玛进来一个成功一个，而内资百货异地发展，却做得颇为费力（据悉，去年进驻武汉的“王府井”付出了艰苦的代价才生存下来，而一墙之隔的香港“佳丽百货”则“兵败如山倒”）。
关于沃尔玛，李建没再说什么，倒是记者在“广州王府井”周年庆祝的黑板报上，看到了这样几句小诗：“我们作为王府井人，就要把王府井建设得与沃尔玛相媲美，就要把一团火精神传遍神州大地，横渡太平洋向世界延伸……
四、 岛内价———立志做专业超市
斜里杀出的黑马
进入千禧年，土生土长的岛内价似乎在酝酿着一场新的“革命”：年初，岛内价天河新店开张；紧接着，一间４０００多平方米的分店又打回老家汕头。而这期间，改造企业管理流程、电脑管理系统升级、股份制改造……一系列的动作在岛内价内部悄无声息、有条不紊地进行着！
在趋于平淡的广州商界，１９９７年“出道”的岛内价就像斜里杀出的一匹 “黑马”，它从学洋超市开始到渐渐出落出几分俊俏模样，它没有太多法则却是充满了张力，它频频在羊城出没，“有家就有岛内价”的策略让它的劲敌“芳邻 ”好又多也得多长几个心眼！
１９９７年初，在广州天河东路一片不起眼的临建房，岛内价十分简陋的、面积只有７００平方米的第一家分店正式开张。岛内价使用了最原始、最传统、最直接、最简单见效的零售业杀手锏———便宜的价格，喊出“平价就是岛内价 ”的口号，加之没有万客隆、好又多那种捆绑式成组销售的约束，很快为市民所接纳。开业当年销售额近２亿元，第二年增长了１倍，第三年接近５亿元。
３年间，岛内价共开了１２家分店，营业总面积达近３万平方米。经营品种也由原来２０００多个增加到８０００多个。在岛内价平价旋风的冲击下，９０年代组建的一些早期连锁超级市场，尤其是被市民“誉”为“超级价格”的超级市场，经营陷入困境，有的甚至被迫关闭。在岛内价效应带动下，目前广州市大大小小的平价货仓商店已经有２００多家，像“顺民城”、“真实惠”、“惠民城”等等。故“岛内价掀起广州货仓旋风”，在九十年代广东零售业大事中大抒了一笔。
让员工成为主人
言及将来，岛内价总经理林文创告诉记者，广州商业竞争虽然激烈，但超市发展空间依然很大，这种业态目前最合适，远远没有到过剩的时候！岛内价从学洋超市开始一直到现在，一个思路越做越清楚：一是做超市要跟时间赛跑，要抢占先机；其次是做超市要专业，越专业越有市场。而岛内价则立志要做专业超市，这个市场这辈子都做不完！
另外，林总说关于沃尔玛的成长故事，他看了好几个不同的版本。他发现，世界５００强中，许多企业最初都是从几个合伙人开始发展起来的。这样的形式，不在乎背景多大、后台多硬，因为其适应能力很强。私企岛内价的长处也在于：面对动态的顾客，岛内价能最快地调整自己，经营上更灵活，决策效率更高，工作流程更简化。而在对人方面，岛内价将通过股份制改造，让优秀企业员工加盟进来，把工作当事业。
另外，岛内价也清醒的意识到，岛内价要有长足的发展，必须脱离家族式的管理模式。岛内价目前正在紧锣密鼓地抓企业管理流程改造、ＩＳＯ认证；并忙着电脑管理系统升级，股份制改造等等。林文创坦言，岛内价还要发展，规模经营是今后的工作重点，除了加速在省内跨区经营之外，岛内价还将计划跨省经营，让岛内价遍布全国。
物流要走专业化
岛内价在忙着圈地布点的同时，亦追求开店的质量，今年有打算把旧店再做足一些、扩大一些。另外，物流也要走专业化道路，岛内价１９９８年成立的亿翼配送中心，将独立出去走专业化道路。除了平价以外，岛内价以后还将朝个性化服务方向发展。因为，只有服务，才能体现附加值！