口袋论、分体论与共体论－－家族企业的产权治理模式
十六大以后，企业界普遍认为，中国的民营企业将迎来第二次飞跃的时期，作为中国民营企业最主要存在方式的家族企业，再一次成为大众关注的焦点。特别是家族企业如何突破发展过程中的瓶颈，实现二次创业，已经引起了诸多经济界人士的思考热潮，笔者从家族企业的治理结构入手，分析其存在的原由及今后出路,希望能对家族企业的研究有所裨益。
曾经有知名的经济界人士将世界上的家族企业的治理结构分为7种，不过，在国内，家族企业的治理结构因其发展阶段的制约，尚没有那么复杂，就笔者的视野范围内，国内的主要流派的家族企业治理结构大致可以分为三种。方太集团掌门人茅理翔曾经提出的“口袋论”，在企业界广为流传，实际上，“口袋论”反映的就是一种家族企业的治理模式。同时，笔者总结出另外两种治理结构的模式，分别为“分体论”和“共体论”，其代表就是四川希望集团和广东万和集团。
家族企业的治理结构为何呈现出不同的模式，其存在的理由又是什么？这是很多人想知道的，下面，笔者也一一进行剖析。
“口袋论”与方太
“口袋论”最早是由浙江方太集团掌门人茅理翔提出来的，老茅在谈到其家族产权问题时，将其观念归结为“口袋论“，就是把利益放在一个袋子里面，同一个口袋的人可以一起经营，会有同样的利益。他提出夫人和自己与儿子在同一口袋，不会与自己争利益。而为了防止公司成为家族冲突的牺牲品，老茅给了自己女儿另外一个口袋。这就是“口袋论”的来历。
实际上，我们仔细研究茅理翔的创业之路，就可以发现，老茅用“口袋”对产权和利益进行分流和界定，是进行了两次的。第一次是将创业元老与其家族放在不同的“口袋”，然后，在家族内部，将自己与夫人和儿子放在一个“口袋”，将女儿放在另一个“口袋”。
1995年的时候，老茅还是当时飞翔公司的老大，但是，飞翔有千丝万屡的国营背景，产权很不明晰，让老茅很不安心，于是，老茅出资3000万，投资橱具行业，与儿子茅忠群一起创办了方太，办起了完全属于自己的公司。那跟着老茅一起在飞翔打江山，劳苦功高的老部下怎么办？老茅便给他们做了个“口袋”，在方太外围成立了六个外协厂家，分别由其以前的战友和部下掌管，外协厂家与方太只有业务上的联系，没有产权上的联系。这样，颇重情义的老茅既照顾了创业元老的利益，尽到了一个江湖大佬的责任，又保证了家族利益，实现了第一次“口袋”的分流。
而老茅的第二次“口袋“分流，是将自己的女儿分出去。在商海沉浮数十年，丰富的阅历使老茅对人性的洞察更为深邃。我们经常在香港的电视剧、电影里面看到一些反映豪门恩怨的故事，里面的兄弟姐妹为了能得到上一代的巨额财产斗得你死我活，最后弄得整个家族元气大伤，乃至衰落。在现实生活中，这样的事例也并不鲜见，相信老茅也见得多了。老茅曾经在公开场合说过，如果让女儿留在方太，今后的关系就变成了姑爷与小舅子，兄弟与姐妹，外甥与舅舅，侄子与姑姑，外甥与儿子等等一大堆的关系，到时候就会有一大堆无法避免的麻烦。于是，必须在家族内部进行“口袋”分流了。中国人，多数还是相信自己的儿子，毕竟，儿子是自己梦想的延续，老茅曾经自豪地说过，把企业看做自己的儿子，把儿子看作未来的企业。而女儿，嫁了人是别人家的，下一代连姓氏也改了。老茅还是用老办法分流，成立了菱克塑料厂，作为方太的外协厂家，交给女儿打理，把女儿放在另外一个“口袋”里。
“口袋论”问世以后，得到了家族企业的广泛回应。而其所以能够得到普遍认同，在于其出发点是基于对人性的深刻洞察。很多家族企业对创业中的功臣不放心，这是公开的秘密。特别是老一代创业者隐退后，如果有人特别是能干人野心膨胀，同时其理念与所有者不一样，那些“二世”如何控制？经济学家钟朋荣曾经用一个“保姆与太太”来比喻说，本来请个保姆是把家务料理好一点，但如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那该怎么办？这个比如就反映了一些家族企业掌门人的微妙心态。困饶着家族企业还有一个不公开的秘密，就是其内部的利益分配，很多企业家能够在家族之外做好，却无法解决家族内部的争斗，弄得兄弟相争，甚至家业落入女婿、外甥甚至儿媳等近支外族之手，而老茅的“口袋论”，为家族企业解决产权治理问题提供了示范。
在某种程度上说，“口袋论”这招够决绝，够狠，其出发点在于认定人性本恶，是对人的不信任。但从另外一个角度来说，“口袋论”恰恰又是最温和，最有人情味的处理办法，与其出事之后纠缠不清，最后反目成仇，不如开始就来个清汤水面。用一种分流的软性制度来防范人性中恶的一面。其做法与西方社会的社会制度设计原理颇为接近，也很符合中国传统文化，此所谓先小人而后君子。可是说，它是一种理性的残酷。也是一种理性的温情。通过“口袋”分流，最后实现在家族企业内部的利益共同体。笔者所知道的顺德某资产过百亿的企业，不仅女儿通过“口袋”分流，没有确定为接班人的儿子也被分流，以免接班人与其产生兄弟之争。
“分体论”与刘氏兄弟
“分体论”是笔者在研究众多家族企业发展历程后，总结的一种家族企业治理模式。其要义在于家族成员共同创业后，当家族企业发展到一定程度，自然出现产权的分离。在这方面，四川希望集团可谓代表。
刘氏兄弟的希望集团的创业过程颇能体现家族企业的起步历程。1983年，老三陈育新（刘永美）率先停薪留职， 第二个下海的是老二刘永行，老大刘永言于1986年辞职。 老四刘永好于1987年才舍弃铁饭碗，当时刘氏兄弟已拥 有财富千万。 虽然辞职分先后，可刘氏家业是兄弟四人共同创造的，他们的合作珠联璧合。哥儿们兄弟不分彼此，什么你的我的，亲情高于利益，一派其乐融融。被外界誉为刘家的“言行美好”。
可以说，在创业初期大家同甘共苦，着眼于共同的事业，而非个人的利益， 把产权搞得模模糊糊，有利于形成合力，将事业作大，等到事业成了气候，情况就起了变化，92年后，刘氏兄意识到民营企业的大发展的机会来了，有意实现多元化扩张，于是刘氏产业被划分为三个领域：老大刘永言向高科技领域进军；老三陈育新负责现有产业运转， 并且开拓房地产；老四刘永好跟随二哥到各地发展分公司，建饲料场。同时，老三陈育新与老二刘永行商 量，放弃“他俩占大股”的最初约定，以亲情为重，平均划分资产， 兄弟四人各占刘氏产业的25%股份。刘氏兄弟的共有资金也自然而然地出现分流。
共同的理想完成了，老三陈育新从公众场合隐退，又主动提出不作法定代表人，老大刘永言醉心于高科技攻关，兄弟们经过研究，决定由外向的老四作为公司法定代表人，老二则发挥其管理专长。从此，开始了老二刘永行与老四刘永好之间的合作。
然而，随着兄弟俩各自的成长，共同的平台已经无法胜载日益滋长的个人抱负。本来两兄弟有明确分工，老二刘永行主内，老四刘永好主外。老二擅长内部经营管理和营销，老四擅于对外公关与谈判。 在公司内部，他俩桌对桌办公，共同决策，共同商量； 外出谈判，形影不离，一唱一合，相得益彰。合作三年，老二对外交往的潜质被开掘出来，老四也逐渐熟悉企业内部管理，各自均具独立操作企业的能力。这样，问题就来了，两个人都成长为帅才了，都有各自挂帅的雄心。于是，只好又一次分家了。
95年，老二刘永行与老四刘永好根据“资产基本平分”的原则，将各地的分公司划为东北与西南两个区域。老四刘永好得到西南片区，老二刘永行得到东北片区。到了1997年，希望集团更分为大陆、东方、华西、南方四个二级实业公司，分别由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好负责。同时刘永行替代刘永好成为希望集团法定代表人，而后来刘永好更离开三位兄长，创立新希望集团，其资产之雄厚接近其母体希望集团。今天活跃在经济舞台上的刘氏兄弟，已经不是当初的“言行美好”了，而是希望的刘永行和新希望的刘永好，两家企业，两大帅才。
一直到现在，刘氏兄弟都是兄弟情深，但当初一起创立的家族企业已经分离了，值得一提的是，当初创业时，刘氏兄弟的母亲尚在，其意见很有影响力。尤其在四兄弟各自评判以及兄弟利益平衡方面，母亲充当着举足轻重的角色。刘氏兄弟分家后，都曾经说过，如果母亲还在，可能不会分家 。
果真如此吗？
其实，在刘氏兄弟分家过程中，亲情还是起到了很大的作用，第一次分家的时候，大家不论贡献，股份都一样，后来彻底分离时，也充分照顾到了手足情分，可以说，刘氏兄弟的分家不是因为亲情破裂，而是因为兄弟型家族企业发展到一个高度之后的必然结果。为什么呢？在一个兄弟（朋友）共同创业的企业里面，大家的贡献相近，很难形成一个核心，同时大家的价值取向，经营理念，个人抱负都不一样，很难在企业经营决策上达到统一。更主要的是，兄弟们里面出了两个或者两个以上帅才，分家变不可避免了，毕竟，个人深层次的追求，以及个人的理想抱负和价值的充分实现，不是亲情能够完全包容的，它必将突破亲情的束缚，得到更广阔的宣泄。最后，便从家族企业的母体上，分离出不同的个体，此即“分体论‘。
希望集团是中国最大家族企业，其产权治理模式在兄弟、朋友共同创业的企业里具有相当广泛的代表性，刘氏兄弟的分合，也是家族企业创业者普遍的现象。而在老一代企业家给多个儿子交班的时候，也会遇到这种情况。比如，香港超人的两个儿子，就分别负责不同的公司，各自向自己的方向发展。霍震霆兄弟也各自有自己的实业。当然，这种兄弟从老爸那里继承不同的家业与兄弟一起创业还是不同，前者更多的是一种防止兄弟阋于墙的谋略。后者才是真正的从共同的“母体”发展到各自独立的“分体”。
“共体论”与万和
“共体论”由社会上广泛存在共同体引申而来，共同体更多存在于地缘相近的国家之间，象欧洲经济共同体，南美洲共同体，是某些政治和经济实体基于共同的利益、共同的历史文化而形成的一种松散的、联盟式的关系。在此引入‘共体论‘，主要是研究某些家族企业在产权治理上的创业者共有的现象。而这一情况，以广东万和集团最为典型。
广东万和集团是一个讲究天地人和的企业，这一点可以从其企业的名字中可以看出来，当初把企业起名为万和，就融入了企业创立者人和的理念。而这种“和”，更象是一种注解，为万和在产权治理结构方面作出某种阐释。
万和是由卢氏三兄弟和大哥卢楚其的徒弟叶远璋一起创立的，与希望集团不同的是，创业十余年来，不仅卢氏三兄弟现在还没有分家，作为三兄弟以外的叶远璋也并没有另起炉灶，共同创造了家族企业里少见的“共和‘局面。
到目前为止，万和的产权还没有明确划分，这在一个有十余年的民营企业里面可能是绝无仅有的，而且，万和内部文件上的老总排名依次是卢楚其、叶远璋、卢楚隆、卢楚鹏。作为卢氏三兄弟之外的叶远璋，其在万和内部的地位反而在老二卢楚隆和老四卢楚鹏之上（卢氏兄弟的老三没有参与万和经营），这一切，都与万和这一企业特殊的创业过程密不可分。
万和的前身是当时帮万家乐做热水器部件的一家小厂，后来，卢楚其瞄准时机，决定另起炉灶，但是兄弟们认为风险太大，没有必要冒险，于是，卢楚其便带着其爱徒叶远璋，瞒着兄弟们悄悄地成立了一家企业，后来发展起来了，卢楚隆和卢楚鹏才陆续加入进来了，在创业初期，徒弟叶远璋给了卢楚其巨大的支持，这就是后来叶远璋地位反在卢氏亲兄弟卢楚隆和卢楚鹏之上的原因。而在产权反面，万和也一直没有进行清晰的划分，按说，当初创业的资产是卢楚其一个人出的，企业应该是一个人所有，但在实际创业过程中，兄弟们也参与其中，吃了很多苦，特别是徒弟，给予的支持更大，虽是外姓，从贡献和感情上说，却早已成为家族中人。这个产权便变得不好分，最后，便被搁置。卢楚其也一直没有提，实际上形成了一种四人共有的情况。同时，在企业经营管理上，也形成了一种共治的局面。目前，四人都是总裁，卢楚其是正，其余全部都是副总裁。
在企业里面，一切以利益为导向，很多创业元老，包括亲兄弟都被清理出局，在浙江某著名家族企业企业，曾经有大哥、二哥、三哥全部被清理出局的情况，而万和能够将这种兄弟、徒弟共治的局面维持十余年，其中必有奥妙。以笔者看来，主要有两点。其一，便是多年患难形成的亲情，中国人很讲究这一点，而且，兄弟也好，徒弟也好，也确实为企业作出了很大贡献，这个贡献大到可以用分给其部分产权来回报。最后，企业便变成事实上的共有，也就是通常说的不言自明，又何必再摆在台面上说？基于这种心理，万和历来就淡化处理产权问题，在公开场合从不提及。
其二，是创业者之间的互补性，因为互补而产生了相互需要。这一点也尤其重要。我们可以从万和的四位创业者来分析。
卢楚其，万和奠基人，法定代表人，同时长于战略规划，资本运营。负责企业重大经营投资重大决策。担任集团总裁。
叶远璋，卢楚其徒弟，最早帮助卢楚其进行创业，同时长于内部管理，技术公关。担任分管技术研发和内部管理的常务副总裁。
卢楚隆，卢楚其二弟，参与早期创业，长于市场销售，对市场非常敏感。担任集团副总裁兼国内营销公司总经理。
卢楚鹏，卢楚其四弟，参与早期创业，有国外教育经历，颇具国际视野。担任集团副总裁兼海外营销公司总经理
从这里我们可以看出，创业的四人存在很大的互补性，都在各自的领域内有所擅长，而且并不重叠。在四人当中，以卢楚其最为谋算深远，是四人中的帅才，其他人刚好在某些方面能对其形成辅佐。这样，便形成了一个稳固的共同体。有一个核心，同时又各有所长。很难想象，如果万和的创业者也象希望集团那样，出现多个帅才，那该是什么样子，起码不能100%保证不会有人要另起炉灶。而四人中如果有明显的短板，万和也不可能走这么远，从白手起家到成为资产过10亿的热水器和消毒柜行业的旗舰企业。
象万和这样的产权治理结构的家族企业并不多见，形成这样一种局面所需要的特殊创业历史机缘，也并非每个企业都能遇到。
作者简介：罗建法，毕业于武汉大学，家电行业职业经理人，曾任美的空调营销中心区域销售经理，燃器具行业巨头万和集团策划部新闻经理，曾参与万和集团“六月革命”、“十月革命”等营销策划活动，现就职于某品牌策划机构；在多家专业性报刊杂志和网站发表文章数十万字，并被多家报刊杂志聘为特约撰稿人。长于文案创意、品牌策划、行业观察、宏观战略研究，尤其长于宏观思维与纵深整合。欢迎交流。电子邮件：[email protected]