凯玛特的冬天
不可能的攻击任务
长久以来，众多的零售商都在不停地追赶沃尔玛。“追赶”其实就意味着群起之“围攻”和激烈持久的“厮杀”。
但旁观者们往往忽视：“围攻”并不一定意味着围攻者们占了上风。在表１这张对比零售商生产力的图中，我们可以推算出：在一段相同的时间内，沃尔玛生产力的增幅为２２．３％，而凯玛特的增幅却只是２２．０２％。如果将这种速率持续下去，凯玛特即便全副武装地奔跑到老，它也没法实现自己的攻击计划。
事实上，谁攻击谁的主动权似乎一直都在沃尔玛手中，尽管它要应付的竞争者很多，其中包括生产力增长速度比自己快的西尔斯。但这并不影响沃尔玛对凯玛特的打击力度。贝内特—劳伦斯管理公司的投资分析家施里伯尔甚至这样尖刻地嘲笑他所举例子中的分析人员：
如果一名分析人员在过去１５年中一直推荐买入凯玛特的股票——因为凯玛特股票便宜，而且价格收益比率低——那么他一定没有进行深入的了解：在沃尔玛的火力之下，凯玛特早已没有任何招架之力了，是一只垂死的鸭子。我重复一遍，一只垂死的鸭子！而且１５年来它一直是一只垂死的鸭子。它所做的一切，不过是在附近摇摇晃晃走几年，做点垂死前的挣扎。
现在看来，这种挣扎似乎到头了。
没有零售商能扛住架上无货的惨状。就在几年前，批发商弗莱明（Ｆｌｅｍｉｎｇ）还向公众洋洋得意地宣称：唔，瞧，凯玛特又有几个大店叫我做供货商了！弗莱明的俄亥俄州分公司的市场营销主管当时幻想着：“我们与凯玛特超级中心的合作，将进一步增强弗莱明品牌在本地区的市场占有与拓展。”２００１年，弗莱明更是成为凯玛特最大的食品杂货供货商。但在２００２年１月，弗莱明终于忍受不了了，它宣布除已经在途的易腐食品外，停止向凯玛特供应任何货物。在凯玛特解决自己的财务及运营问题之前，大概很难再得到昔日盟友弗莱明的青睐了。不能及时支付货款，也无法融到足够的资金，营销失误频频——这种零售商已经可以让任何供应商望而却步。
尽管２１１４家门店仍在运营，凯玛特在今年１月末已申请进入了破产保护的程序。
外出有风雨
本来人们都希望凯玛特能在去年的圣诞节上靠有效的营销举措大赚一笔，打个小小的翻身仗。但结果证明这一仗反而把它自己给打趴下了。供应商们在２００１年１２月前很久就辛辛苦苦拉来许多货让凯玛特囤着，但凯玛特的营销表现让他们知道自己的热情已经像酒精一样挥发光了——庆功酒没法再酿成了。凯玛特的总裁科耐威在今年１月已经被解职，不过还留任凯玛特ＣＥＯ一职。
人们原本预料科耐威可以保住自己的职位。他曾高声宣战，矛头直指沃尔玛，其手段就是“价格战”。人们吃惊地发现他和他的同伴们在自己店中降低了３８０００种日常用品的价格，但同时却削减了广告方面的预算！由于经费的减少，广告人员不得不使用他们认为最高效的具有强烈对比性的广告内容。太糟糕了，凯玛特在营销广告中大肆宣扬自己要达到沃尔玛的价格水平——“这是个大错误，等于你花了自己的广告费，却告诉人们你的价格目前还高于沃尔玛！”美国的分析家们批评道。
凯玛特２００１年财政年度大概赔得相当多。
凯玛特另一个恼恨的对象，应该是这几个月里名声“如日中天”的安然公司（ＡＲＯＮ）。贝内特—劳伦斯公司的施里伯尔肯定也要对原来安然股票的支持者加以嘲笑。不过在股票市场上，施里伯尔自然也理解原本支持安然和凯玛特股票的分析员，后者大多数是股票出售代理商雇佣的“卖方分析师”。但公众并不能理解这种“支持”，他们武断地会将凯玛特的状况和安然的状况联系在一起。这使得凯玛特不得不满头大汗地到处辟谣：我们不是“安然第二”！
不过，由于安然事件，整个信用链条已经受到冲击，凯玛特的融资环境进一步恶化，加上它自己的股票大贬，在２００１年导致的流动资金缺口很难补上。供应商在此多事之秋也有自己的担忧，因此他们强烈要求回款、进而拒绝供货的做法无可挑剔。
失落的世界
然而如果将责任推在竞争对手的强大和经济环境的恶化上面，这是包括凯玛特上下在内的任何人士都无法接受的。
从另一个角度看，很早就有家乐福兼并凯玛特的传闻。家乐福在北美的拓展并不顺利，它需要一个本土性的分公司，其发展历史不应太短，经营规模不应太小。问题是，业界为什么一直普遍认为家乐福会拣凯玛特下手？也就是说，凯玛特自己落后在哪里？
在凯玛特网站（ｗｗｗ．ｋｍａｒｔｃｏｒｐ．ｃｏｍ）的“公司历史”宣传页上，我们可以看到，从１９７７年以后到１９９０年的历史描述是空白的，这是一个很长的跳跃。而一般认为，在企业历史书册中，日子越近的一段应该越丰富。但我们不用指望凯玛特在这里有什么兴致勃勃的描述了——事实上，这正是凯玛特落后于沃尔玛的那段时期。
凯玛特在２０世纪７０年代以前声名显赫，１９１８年，它的大名——当时名为克瑞斯吉公司（Ｓ．Ｓ．ＫｒｅｓｇｅＣｏｍｐａｎｙ）——就出现在了纽约股票交易所的股票交易名单上。而沃尔玛股票上市已经在５２年以后了，那是在１９７０年的１０月。当时，美国零售商排行榜的老大正是凯玛特，它的销售额是沃尔玛的４５倍！
沃尔玛在８０年代初开始接触仓储俱乐部的销售方式，到１９８８年，山姆俱乐部和普尔斯俱乐部（在中国叫普尔斯玛特）据称已经占领市场份额的９０％以上，可见其发展之快。当然，凯玛特与沃尔玛的差距并非一下子拉开，差距实缘于无数方面竞争结果的积累，这充分体现在下述描述中：
凯玛特长期坚持将目标市场定位在大城镇中，但城市的居民空心化使得这里的消费偏离日常阶层。但沃尔玛则坚持认为更多的商机存在于市郊与小城镇上，事实证明他们做对了。
沃尔玛整个公司的管理费用仅为销售成本的１６％，而凯玛特的管理费用却占其销售成本的２９％。
沃尔玛坚持自己来管理运输车队，他们可以直接到供应商甚至制造商那里取货，这降低了与供应商谈判的门槛；但凯玛特将运输业务外包给了批发商和其他公司。凯玛特运输工作的外包，似乎可以降低成本，但它忘了最终的“使顾客满意”的承诺。沃尔玛自己的车队和司机为一线商店提供了灵活的服务，它为各分店送货的频率是每天一次，而凯玛特是平均５天一次。沃尔玛门店通过电脑补货，如急需，第二天即可到货。因此沃尔玛的货架总是满满的，从而在顾客心目中保持了竞争优势。
为了迎合沃尔玛的存货补充运作，卖方不得不改变自己的业务流程以便对沃尔玛系统更好地作出反应——这样也许使他们的经营更有效率。作为交换，沃尔玛也给予他们较其他折扣零售商更好的付款条件；但凯玛特无法做到这一点。最终，沃尔玛的平均应付货款期为２９天；而凯玛特的时间为４５天。
著名的资产生产力——也即企业所投入资产的产出，它由固定资产和流动资产两部分组成。到９０年代初，凯玛特的每日应付款额比沃尔玛高，但是整体的流动资金生产力却比沃尔玛低。其实这只不过是细节管理的一个反映：沃尔玛依靠有效的促销、灵活的融资使得流动资金的供应及时，因而对供应商的支付较早，后者认为这是对他们高频率的可靠供应的激励。供应商积极的合作使得沃尔玛的存货周转要快得多，从而使得总体的流动资金生产力又高起来。另外，这也意味着沃尔玛店具有比凯玛特高得多的货物供应率，最终使得店面单位面积的销售额增加，从而提高了固定资产生产力。
事实上，沃尔玛在美国业界已经创造了许多记录，它们包括：单位面积最高销售额、最高存货周转率和最高的营业利润。１９９３年沃尔玛一时发奋，收购了凯玛特的９９个门店。
沃尔玛还是ＥＤＩ技术的北美最大用户，凯玛特望尘莫及。高效的配送中心使得沃尔玛８５％的商品可以采用集中配送，但令人遗憾的是，它的对手们，包括凯玛特的集中配送率都在５０％～６５％之间徘徊。
从新经济的角度看，沃尔玛网站的搜索引擎能让消费者享受５０万种商品的信息服务，而凯玛特的在线销售门户——“蓝光”网站（ｗｗｗ．ｂｌｕｅｌｉｇｈｔ．ｃｏｍ）销售的商品种类只有沃尔玛的６０％，也就是３０万种。
问题的甲方乙方
尽管上述的差异状况在分析家的眼中已经显得非常致命，不过人们普遍相信凯玛特的实际实力并没有那么弱——它毕竟是全美的第三大零售商。但有钱、有人、有丰富的供应，如果没法推动销售，一切都是白搭。凯玛特的营销策略一直饱受批评。
凯玛特去年还在大量使用报纸夹页广告来吸引消费者的眼球，它在这方面的努力似乎做得有点过了头。凯玛特在夹页广告上的预算已经超出了人们的想象：达到营销预算的１０．６％！这影响了其他多元营销方案的计划和实施。那些没有拿到凯玛特广告费的报纸现在终于能扬眉吐气地指责这种做法了，其实这其中有“吃不着葡萄说葡萄酸”的味道。当然他们批评的也有道理：沃尔玛用于报纸夹页广告的营销费用率仅为０．４％！也许这代表的实际投入金额上的差异并不大，但如果用多元营销方式之间的比例衡量，这二者间的差距实在是太大了。
说大量的报纸夹页广告是凯玛特的一项营销策略，不如说这是它的一项营销习惯。大约在上个世纪５０年代，凯玛特就开始实施报纸广告计划了；在６０～７０年代，它无比自豪地宣称：自己在印刷品促销宣传方面已经是业界的老大了。的确，凯玛特当时每星期能将印刷广告送入超过７０００万个美国家庭中，这在今天看来都是个令人吃惊的数据。或许，这已是凯玛特营销部门的一项不可抹杀的荣誉。但它在今天还是荣誉吗？
当特定市场上有超过５０％的人都知道某项营销方式的时候，就代表着这种方式的没落期已经到了。这时，营销人员要么另辟蹊径，要么就必须对原有的方法进行创新式的运用。外国人很难想象当一位美国人翻开报纸时，他会看到多少广告，那种“漫天星斗”般的阵势完全依靠读者的主动接受程度，也即：只有那些带着目的主动搜寻的人才会对大量印刷品感兴趣。随着中产阶级的增多，他们的家庭主妇也早就不是原来的家庭主妇——整个社会的品味都已经改变了。
营销必须和商品、商店这些实体结合起来。有一句名言是：好产品是它自己的广告。这句话稍微显得极端，但不无道理。如果我们想象在前面凯玛特输给沃尔玛的那些方面，再想象一下凯玛特那些许多都显得陈旧的店面，就可以直接推出营销失败的结果之一：如果没有实体的支持，表面有效的营销却可能带来实际上负面的影响。“的确，这些广告让我知道了凯玛特，但它的服务并不能让我满意。”这会使顾客产生什么样的心情？
凯玛特印刷品广告策略的荣誉色彩已经消褪了很多。而事实上，今天也没有人可以承担这种“荣誉”了。美国零售业分析家指责道：“凯玛特依然缺乏一位营销主管（ＭＥ， Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ）。”原来如此，这意味着凯玛特还缺乏一位必不可少的专业人才——它似乎还不清楚“分工”在现今经济中的作用。
不过，难道凯玛特拥有一位无比聪颖的营销专家，就可以转危为安了吗？如果是这样的话，那么那些频频造访亚洲的美国商学院的博士们，肯定会成为当地的众神。硬币绝对不止拥有一个面，有效的营销只能解救凯玛特的一时或一部分。何况早就有人提出这样的问题：“同样一个人才（例如营销方面的），沃尔玛就能看见并能引进，而凯玛特就看不见或不引进。”这是为什么？
下述这个故事曾被广泛传播：
凯玛特的一名顾问回忆起１９９０年的一次会议。他说，当时他犯了一个“错误”——他问坐在他身旁的上司如何看待一项提议。没想到，这位“上司”又对他的上司说：“我不知道，你怎么看？”而“上司”的上司又转过身，向身边的人提及同样的问题。就这样，一直问到帕金那里，他是凯玛特公司当时在坐职位最高的人。“真是可笑了，没有人发表意见，直到最高领导发话。”
人们把发生在凯玛特的类似事件与沃尔玛相比后认为：凯玛特在十几年竞争历程中屡屡失败的原因是深层的，甚至涉及“企业文化”这个看似虚空的东西。
尾声
从往日的销售业绩（我们预定这些数据的真实性）看，凯玛特名列美国折扣零售商三甲的地位无可动摇，人们对它还有信心，人们希望在２００３年结束前，它就可以振作一点。２１００多家门店，也足以让任何供应商不能小觑。
在世纪初的这个冬季，严寒让许多人病倒在床。凯玛特的品牌同盟——迪斯尼公司也在大量裁员，这让人越发同情起这些冬天的受难者了。经济学家的话语萦绕在我们耳边：“也许凯玛特真的犯了很多错误，例如它在技术方面投资的滞后，以及在２００１年的营销失误。不过难道这些错误一开始就具有短期致命的危险吗？……我们所清楚的一点是：经济衰退使得凯玛特的错误被突然放大了——身处悬崖边缘的人，只要还有一丝的求生欲望，他就不会主动跳下去；但不幸的是，这时发生了山崩……”