看“建伍”如何走出困境
去年3月，建伍公司公布的决算结果表明，这家公司累计的赤字达200亿日元，与此同时，具有象征意义的是，建伍公司董事会也进行了大换班，在任不到两年的社长酒井田格引咎辞职，三名常务以上的董事退出董事会。酒井田格在辞任时沉痛地说：“连续两期出现亏损我对股东有责。”所以，确切地说，他实际上是被解职的。
音响品牌中的佼佼者
众所周知，建伍是与先锋（PIONEER）齐名的日本仅有的几家专业AV产品生产商之一，在汽车音响领域，建伍的产品在日欧美发达国家中列前三位，而微型组合音响、收录音机、业余无线电接收设备等在日本国内的销售额则始终列于首位。
建伍具有这样的品牌力量，前社长石坂一义功不可没。石坂一义为前日本经团联会长、东芝公司社长石坂泰三之子。1980年石坂一义从日本银行董事位置上退下，担任建伍公司的前身TORIO公司社长。当时由于受日元升值的影响，TORIO公司的业绩十分糟糕，为此，石坂一义进行了一次彻底的市场调查，他要公司职员亲自到客户家中访谈，了解需求，在掌握了第一手市场需求信息的基础上开发出了一系列诸如外观功能均投顾客所好的高级微型组合音响等热门商品。虽然建伍的产品价格要高出其他公司产品将近一倍，但还是常常出现脱销。那时候，协助石坂一义社长重整旗鼓的是从NHK投奔而来的冈诚。冈诚是个头脑反应极快，具有超常记忆力的奇才，在公司里有“电子计算机”的外号。石坂一义常会以出格言论和行为让员工大吃一惊，是个具有非凡的鼓舞士气才能的领导，而冈诚则以严密的逻辑思维见长，公司理性极强的各种经营企划均出自他手。因此当时在建伍公司，两人一张一弛称得上是一对最佳“拍档”。
日元升值导致品牌战略改变
但这种绝妙的平衡进入90年代以后开始倾斜。在冈诚替代石坂一义就任建伍公司社长不久，80年代后期还处于稳定状态的日元又开始升值，来自东南亚国家的廉价产品再次蜂拥日本市场。1992年，冈诚在认识到再靠高级AV产品吃饭日子将更加难过之后，便决定投入低档产品的生产。建伍的品牌战略也相应地从“高附加值高价格产品的品牌”转向“具有与价格相符的附加值的合适产品的品牌”。
经营战略转变的结果虽然保持了原有的销售水平，但盈利却在一路下滑。庆幸的是，那时侯建伍公司高收益的汽车音响事业发展不错，使得它不至于因家用音响事业收益的恶化而难以为继。但当时冈诚的一个错觉是，在如此严峻环境里只有他一个人在苦苦奋斗。一名建伍的前任董事回忆说：“当时冈诚社长有一句口头禅是‘我们公司的部科长都是傻瓜’。”
才华出众又颇自负的冈诚并不擅长同员工沟通。在某次公司干部会议上，冈诚社长招呼大家：“现在，各位如有什么困难可以当场说出来，我们一起解决。”于是有人立刻谈了自己所在部门面临的各种问题。“那是因为你们没有掌握正确的数据寻求对策。”冈诚听完后便开始了他的诚恳说教。“从此以后在各种会议上便再也没有人发言了，因为一说些什么，他就会像机关枪那样一顿反驳，还要追问责任。”上面提到的这名前任董事说。
品牌实力保住了市场地位
在经营业绩不振，公司高层又难以获得正确信息的情况下，对技术外行的冈诚独自决定涉足新兴事业领域，1994年建伍与以色列一家创新企业合作开发高速CD-ROM产品，但后来又半途而废，导致建伍损失了几十亿日元。公司有名员工把他们的老总说成是“90年代末的‘裸体皇帝’”。
但建伍的“底气”似乎很足，尽管冈诚社长的经营战略有失误，建伍仍在不断推出市场畅销商品，其根本原因在于建伍有着很好的产品生产基础。
“建伍的市场能力一直很强，直到现在仍是这样。”建伍家庭电子事业部国内市场经理宇贺直哉说。传统的市场调查方式至今仍是建伍开发受顾客欢迎的“法宝”。“不管如何要求削减成本，我们的产品设计总是毫无条件地以顾客喜好为前提。”一度风靡市场的“阿比诺SG-3MD”就是一个经过细致调查，完全颠覆以往微型组合音响外观设计定律的绝好例子。小巧玲珑的机身，别出心裁的外观和色彩使得这款音响产品当年就畅销40万台。
对产品品质的苛求也是建伍一直保持市场领先的重要因素。到现在建伍还是连普通的收录音机产品都要经过音响专家的音质检查才能过关。这种连低价产品也严格把关的做法使得建伍产品即使走低档路线也照样畅销，微型组合音响和收录音机的国内市场份额一直名列前茅。
应对数字化发展缺乏后劲
但近几年来的经营失误还是给建伍将来的发展投下了阴影。其最大的问题是对数字化新环境的变化缺乏应有的应对能力。
日本国内微型组合音响、收录音机市场规模1988年是12000亿日元，而现在只有5000亿日元，缩水率超过了一半。与此同时，随着家用电脑、互联网的发展，DVD、便携式储存播放器等数字产品市场日益庞大。过去人们要听音乐只要有音响和随身听就可以了，谁都会使用磁带、CD片等记录媒体。但要听数字音乐，光买来储存式播放器、DVD还不够，还要懂得如何使用电脑和手机来接收网络上的音乐数据，并储存在记忆卡上等一系列麻烦的程序。所以，企业不仅仅是生产听音乐的终端设备，还要构造包括数字音乐的流通基础在内的新兴事业。在这方面建伍虽然也有一定的措施，如在1999年11月建立了一个跨部门的机构“数字 网络 企划”（DNP），集聚一批有志于数字事业的年轻员工从事“MP3”相关音响产品的开发，同PC生产商SOTEC公司合作开发电脑音乐产品等，但结果并不理想。建伍虽然多多少少诞生了一些数字音乐产品，但并没有在全公司形成一个横跨多个事业领域的数字网络基础产业。去年1月，按照当时社长酒井田格的指示，公司又建立了一个集中各事业部优秀技术和企划人才，以最新的技术为各个事业部策划新产品的横向联合体“战略商品企划室”。但不管是DNP也好，战略商品企划室也好，都还只是停留在新产品开发的企划阶段，同利用数字相关技术建立服务基础，为争夺“事实上的业界标准”技术的主导权建立多个跨事业特别项目小组开发产品的索尼比较，建伍的动作无疑是迟缓的。
SOTEC公司社长大边创一不无遗憾地说：“建伍的数字技术，让电脑生产商看起来是个技术宝库，但可惜的是其重要的研究开发队伍的动向总是同外界的速度脱节。如果将那些技术有效地投入到市场上去的话，就可以获得许多独一无二的经济和社会效益。”
内部机制缺陷拖了后腿
建伍在数字技术产品开发方面行动迟缓同它缺少一个对于各不同的事业和项目（Project）进行客观评价的机制有关。熟悉建伍公司内部运作的人说，建伍过去一直采取以盈利的事业部来支持亏损事业部的所谓“护送船团方式”来取得平衡，其结果是，谁都不对事业负责，对强项事业发展作出贡献的员工也得不到什么回报。由于缺少一种明确的“论功行赏”的机制，公司内随意将卖不掉的产品降价出售成风，公司整体的效益持续低下。连新任社长都承认：“虽然我不认为建伍患上了什么大企业病，但员工对自己制造的产品丧失自信却是事实。”如果说过去建伍是依靠细心揣摩顾客需求心理不断开发出热门产品发展起来的，那么，今天再凭手里现存的那点“本钱”已无法应对现在的顾客需求了。
建伍过去的竞争对手，日本另外两家著名音响产品生产商“山水电气”和“赤井电机”就是因为抱着“企业品牌本身具有价值”的错误观念，把品牌和产品生产割裂开来，最后遭顾客抛弃，终于覆水难收；而“爱娃”（AIWA）的教训也十分深刻，爱娃热衷于把低价产品放到海外生产，以至“爱娃”有九成产品是海外生产的，最后丧失了应对市场变化的能力，陷入经营危机。“爱娃”衰落的教训也再一次证明，不会制造产品的企业是长不了的。
留给建伍的时间只有一年
日本同类企业中像建伍这样依然具有相当的市场能力和生产能力，并一直保持品牌不倒的企业是少见的。它今天之所以缺少活力，同冈诚在任10年间公司高层没有把握好企业整个发展方向有很大的关系。前任社长石坂一义说：“当时我以为已根本改变了建伍的经营风格，但从我离任10年后的今天看起来，并不如此。今天建伍的问题是同外界隔绝的封闭式经营，非改变不可。”好在随着酒井田格的离任，阻碍改革的的障碍已经扫清，以中野社长为首的新的领导班子已有了一系列面向未来的改革措施，如与其他企业合作拓展新的事业领域，应对数字化浪潮的新战略的构想和实施等等。业界人士说，建伍可用于重建的时间最多只有一年，在这期间，建伍的员工只有勇往直前，加快改革的步伐才能避免“灭顶之灾”。
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