咨询业的病与处方
这已不是一个封闭的时代了。全球化趋势和互联网革命使我们可以用身体感受到巨人的存在。在我们仍然用拍脑袋、靠灵感的方式经营着企业的时候，国外却进行着实实在在的管理变革—从业务流程再造，到供应链管理，到战略协同……仅仅在几年间，国外企业已历经数次变革。而在中国，作为最优秀企业之一的海尔，也不过刚刚开始业务流程重组的尝试。
这是中国企业的悲哀！这是中国咨询业的无能！
中国咨询业：重病缠身
较早时，有个权威官员曾说，中国2000年的咨询业营业额将达到100 亿人民币，从业人员20万。这两个数字的准确性没法考证。我们权当它们是准确的。2000年的国内生产总值估计是8.6万亿。然而，拿两个数比较一下，咨询业占的比例只有0.11%。而且，这100亿中，还包括移民、留学服务与部分广告设计方面的业务收入。在京、沪、广、深等大都市，搞移民、
留学服务的咨询公司多如牛毛，而且生意都不错。再加上挂咨询、策划、企划为名的广告公司吃掉另一块蛋糕，真正面对企业的战略、管理咨询，营业额绝对不会超过十个亿。也就是说，在国内生产总值中大体占万分之一吧。
我们知道，越是经济发达的地方对咨询业的依赖程度就越高。从《福布斯》杂志公布的数据看，2000年美国几大咨询公司的营业额分别是：毕马威142亿美元，安达信（现已分成安盛与安达信两家）合计178亿美元，麦肯锡29亿美元。仅麦肯锡一家的营业收入，就超出中国咨询支出的两倍多。
中国正处在一个经济、社会的全面转型期，WTO、互联网、全球性的变革潮、技术的日新月异等环境因素对企业生存提出了极大挑战，许多企业不借助于外脑，根本就难以完成自身的战略定位、结构重组与流程再造。中国企业面对着环境的急剧变迁，客观上需要咨询服务，需要外脑的介入。但是，在国内，除了房地产行业外，没有一个行业是把管理咨询作为一个经常项目列入年度计划的。没有预算，尽管企业客观上需要咨询顾问服务，尽管有好的咨询者能帮助它解决问题，也只能旷日持久地“谈判”，最后不了了之。
改革开放这么多年了，国家经济也取得了举世瞩目的成就，可是中国的咨询业为什么仍然如此落后？其景况为何如此尴尬？我们发现，中国的咨询业自诞生之日起，就落下了病根，现在已重病缠身了！
典型症状
有人说，中国咨询业是从何阳的“点子”开始的。这话有点道理，因为计划经济是不需要、也不允许咨询业存在的。
从“点子”到“策划”，我们看到的是卖弄小聪明、异想天开、自吹自擂，不能不让人联想到中国传统游方郎中与卖狗皮膏药、卖大力丸的。大家熟知的例子我不再重复，只说我亲身经历的一件趣事。
不久前，几个软件业的小老板请客。饭桌上，大家聊软件业的技术进展，在网上免费资源越来越多、大公司捆绑赠送的软件越来越多的情况下，软件市场下一步的商机在哪里。在这种场合，表面的轻松之下，是老板们内心对企业未来的忧虑与关注。席间，
一个老板说他认识一个X氏策划大师，就把X氏招来了。
X氏的头衔让我着实吓了一大跳。此人名片上赫然印着“中国知识经济第一人”、“中国X氏策划学创始人”，还有什么专业的“创始人”。
既然是策划人，自我推销是免不了的了。X大师向我们介绍了他的辉煌经历，其中有一条就是曾经荣获某年度“中国十大策划人”称号。
X大师听到A老板有个新产品要上马，立即就推出一个免费创意：你要搞企业，一定要有背景、找靠山，谁谁是以拳击协会为靠山，而拳击协会又是以武警为背景的；谁谁的靠山是他帮忙找的，他认识谁谁。最后，A老板忍无可忍，冒出了一句话：“我又不搞黑社会，还是在商言商吧。”
吃完这餐饭后，我变得特别敏感，谁要是跟我说“你们搞策划的”、“你们企划人”之类的话，我就跟谁发急。我得声明：我不是出点子的，不是搞策划的，我是搞咨询的，是搞企业发展战略的！
再举个简单的例子。现在上规模的企业都在搞ERP（企业资源计划），有的甚至更新潮，搞CRM（客户关系管理）。一位软件公司项目经理私下对我说，大部分的软件公司在糊弄制造商，而制造商也根本没有清醒的理念。实际上，ERP要发挥作用，需要两个方面的配合，一是软件专家，二是咨询专家。ERP或CRM要发挥作用，需要两方面的前提：一方面是企业的业务流程的优化、再造，另一方面才是业务流程的电子化、信息化。国外做 ERP都是两个方面的专家结合起来操作的，用于管理咨询、流程再造的费用不少于ERP项目预算的30%。而在国内，基本上都是软件工程师一条腿走路，把企业原有的业务流程电子化。他气愤地说：“没有业务流程的再造、重组、优化，只是把落后的那套做法
电子化，等于是头戴瓜皮帽、拖着满清的长辫子，再穿西装、打领带。狗屁用也没有！还入世竞争呢？！”但软件公司要吃饭、要赚钱，只能装聋作哑。企业肯花钱请软件专家，却不肯花钱请咨询专家。对于主要靠价格争市场的软件公司来说，自己出钱请咨询专家，加大成本，加大工作量，无疑是画蛇添足，自找没趣，把好不容易找来的客户都丢了，自绝生路！
ERP或CRM都是需要咨询专家介入的复杂的系统工程，绝对不象财务软件那样，买来就能用。软件公司与他们的客户是在缺一条腿的情况下互动的。软件界的清醒人士指出：软件公司是不停地玩新概念，引诱传统企业上钩赚钱，同时搏创业板上市圈钱；而企业界则把ERP、CRM当作形象工程，在没有合理、科学的结构再造与流程重组的情况下，用新概念把落后的经营管理包装起来，欺骗消费者的视听。这个讲法听起来有点偏激，但不无道理。
ERP在中国的成功率接近于零，原因就在这里。
对咨询缺乏足够认识，情愿缴学费而不愿出咨询费的“中国式智慧”，导致了这样可笑的问题：“乐百氏花1200万请麦肯锡做顾问、做规划，值，还是不值？”
如果任其发展下去，中国咨询业必将面临灭顶之灾，而中国企业的前途则更让人担心！
咨询业的病因
回头看当年的点子大王、策划大腕的风光经历，我们不能不说，“点子”、“策划”大行其道，实在是植根于中国奇特的企业发展轨迹中的。“点子”、“策划”的盛极一时，是点子、策划的供给者与需求者互动的结果。
两方面的问题，使中国咨询市场的蛋糕怎么也做不大。一方面是咨询者队伍鱼龙混杂，卖大力丸的、玩杂技的、游方郎中、“老军医”、江湖骗子之类比比皆是；另一方面是靠胆大、靠小技巧、靠赖帐、靠拉关系起家的老板，有了点技术有价的观念，但基本没有管理咨询也有价的想法。一句话，就是不想花钱去购买无形的知识产品。
长期的计划经济，造成了产品与服务的极度匮乏。70年代末、80年代初，一个县城只有一家国营饭店、一两家集体食堂，而且都是中午、傍晚营业两、三个小时，过了点就没地方吃饭。那时，只要够胆开个小吃店，绝对不用愁没生意。这时候是不需要策划的，赚钱只要有胆量。到80年代中期，小饭店、小吃店多起来了，做生意就得讲究点小技巧了。比如：门口放个音箱，播点邓丽君的歌，再派两个长相过得去的小姐在门口招徕吃客。有这点小技巧，生意就比别人好。何阳们的“点子”，就是这个时期的产物。小老板没想到的小技巧，他们想到了。依计一试，效果还真不错。小老板们于是就趋之若鹜，把何阳们捧上了天。90年代，饭店越开越多，竞争越来越激烈。点子大王开始衰落，策划大腕粉墨登场。策划大腕们用各种漂亮的外皮把自己包装起来，为那些靠胆大发家的老板们出谋划策。大体是：饭店要做“品牌”，请政要、名人题词，做成金字招牌挂起来；楼顶要做霓虹灯广告；大厅、包厢要按不同的风格装修起来；要有停车位，吸引公款吃客。我们细心观察一下会发现，许多策划大腕原来都是头脑灵活的广告人，许多策划公司原来大多都是广告公司。
从这个简单的例子中我们可以看到，“点子”、“策划”，是处于初级阶段的幼稚的企业家催生出来的幼稚行业。
然而，到90年代后期，中国经济进入了结构性过剩阶段。特别是初级产品的制造业与低档服务业，由于进入门槛低，供给远远大于需求。在供给者与需求者之间，需求者成了上帝。我们还是以饭店为例来分析。吃客的选择权，成了饭店主的生存权问题。这时，仅靠胆量与小技巧已不能保证业务能做下去了。你能想到的小技巧，你的同行也能想到，而且能轻而易举模仿你的技巧。饭店主在生存压力下，领教了什么叫竞争。
要在竞争中胜出，就必须实实在在地练内功，打造你的业务能力与竞争优势。比如：菜肴要“物美价廉”，服务要“宾至如归”。与你的竞争对手较量，你还得营造自己的差异化优势。“物美价廉”的获得，需要饭店改造采购流程，尽可能在业务流程的源头，能以较低的成本获得鲜活生猛的鸡鸭鱼肉；要有一流的厨师，良好的厨房作业规范与流程。而“宾至如归”的服务，要求训练有素的咨客、楼面部长与服务员。除了招聘时要有能力、经验要求外，管理规则、行为规范与业务培训都是必不可少的。
广州有个酒店业老板，开了九家连锁店，年营业额超过三个亿。他曾对我说：“现在做生意，光靠胆量、小技巧是做不下去的。现在讲竞争，争什么，争的是管理，拼的是功底。”这个老板早就不管具体事务了，而是学经营战略、学管理，通过定规则、为企业文化定基调，通过培养人才、用好人才，去推动企业的发展。他说，他给自己的定位不是店主，而是企业家；他对自己的能力要求是做标准的职业经理人。实际上，他手下的九个总经理全部是一流的职业经理人。
可惜的是，像这样的老板恐怕为数不多。
我们的身体已进入新世纪，但是许多老板的脑子还是停留在九十年代初。
不止一个老板跟我说：“我看了你的文章、听了你的讲课，觉得你的战略理念、管理思想，还有你的实践经验，对我的企业非常有用。我想请你帮我策划策划。但你得给我个底，有个量化指标，帮我把营业额提高多少，让我觉得钱花得值。”
这些老板曲解了“咨询”的涵义。对此，我只能回答，我的咨询服务是帮助你建立一整套良好的运行模式，我的目的是帮你提高业务能力与竞争能力，帮你把事情做对、做好。业务能力与经营绩效当然有关系，但我不能给你一个量化的业绩指标。就象医生帮你看病，帮你保持健康，但不能保证你一定能举重举多少公斤，在什么级别的运动会上获得什么名次。
企业家们在咨询涵义上的曲解，造成了“策划大腕”的口出狂言，来迎合企业家的需求。换句话说，实实在在能帮他做对、做好的咨询师，还接不到这些企业家的“策划”业务呢！
另一个咨询业的病因，就是咨询服务的供给者与需求者都缺乏起码的商业信誉。
目前，社会上普遍的舆论是指责“策划”为“骗术”。这个问题要从两方面看。
确实，“策划”界是有许多卖狗皮膏药的江湖骗子，惯用的手段就是坑、蒙、拐、骗。但是我们必须反省的是，为什么有许多老板会屡屡上当受骗？原因在于，现实中许多企业家根本没有理解这个时代的经营之道，还是心存投机取巧之念。这些老板的内心世界里，是不是想借助“策划大腕”的技巧，来包装他们的产品，从而蒙骗消费者呢？这是个问题！这类企业的命运，上当受骗还是小事，他们的必然结局早就注定了——因缺乏竞争能力而被淘汰出局。市场经济走到今天这一步，仅靠胆量、小技巧已不足以生存。没有战略上的做对、管理上的做好，没有扎扎实实的业务能力与竞争能力，企业在残酷的竞争中肯定走不远。
另一方面，社会在抨击供给者——“点子大王”、“策划大腕”的坑蒙拐骗时，忘记了一部分同样是坑蒙拐骗的需求者。一些实实在在为企业做设计、规划、咨询的，都有这样的经历：只要方案一出手，余款就别想再收到一分钱。其实，一个管理咨询案，从企业诊断、环境分析、资源分析着手，到新模式的培训、导入、实施和校验，双方的互动应是贯彻始终的。许多企业拿到方案后，往往是撇开咨询者，自己单干。为了脱开付款的责任，中断合作，结果往往是好的方案没有得到正确的理解与实施。需求者与供给者由此结怨更深。
更为难堪的是，有些赖帐成性的老板总想吃免费餐。他会以请你做顾问、做策划案为诱饵，找来一批又一批的咨询师、企划人，不停地聊。他的目的是挖别人的思路，但不会花一分钱。他会在免费获取各种不同类型的思路后，整合出自己的经营绝招，自己干。
还有这样一些老板，他会非常大气地说：“你帮我搞策划，我按你的策划做，如果效果好，我给你高额提成。”谁都知道，现在的企业都有几本账，一个搞咨询的，能比税务局还高明？能搞清楚他的客户到底是赚是亏，赚多赚少？真正靠实力吃饭的咨询师，谁会跳入这个陷阱？
给咨询业下药
通过上面的分析，我们已经清楚了中国咨询业患的是什么病，而且知道了病因何在。我们已经进入了一个新的世纪，环境的巨变让我们不敢松懈，没有理由再让这种现状继续下去。
咨询业虽然重病缠身，但是也并非不治之症。从上面的分析来看，主要的问题出在两方面，即咨询服务的需求方和供给方。因此，解决这一问题的关键也在这两方面。
一、作为咨询服务需求方的企业界，应该转变观念和方法。
经济全球化和互联网革命使我们迅速地跨入了大开放、大交流的时代。每个企业获得知识、信息和方法的机会将是均等的，生产资料和产品的流通渠道也将史无前例地开放、畅通，企业之间的替代性加强，企业之间的竞争范围更广、更激烈。法制建设将随着社会的开放而更加细化。而科技的飞速发展使产品生命周期大大缩短、管理变革后浪催前浪等趋势，则使得创新能力成为企业成败的关键。
在这种情况下，企业必须抛弃过去那种投机取巧、相信灵感、靠胆量和关系来经营的旧观念、旧方法。真正地重视科学、勇于创新、不断学习、讲求速度。
近两年来，一些企业家迫于变革压力与生存压力，纷纷进高校“回炉”、 “充电”，对企业战略与管理的理解越来越深刻。只有企业人士非常理性地理解咨询的意义，才有助于一个有真实需求的咨询市场的形成。
二、作为咨询服务供给方的咨询业需要大换血。
在新的形势下，点子大王、策划大腕以及一部分不懂企业、不懂市场、不懂大趋势的三不懂大师们，应该也必将被淘汰出局。
真正意义上的咨询服务，是面对企业出售知识产品的，是协助企业在认清环境、资源与业务能力的基础上提出解决方案，帮助企业做强做大的。更明确地说，就是帮助企业建立合理的目标体系和一整套科学的支撑体系，去实现目标。这个支撑体系包括：企业的战略定位、走向、结构的分析论证，经营体制、机制的变革、创新与再造，还包括对企业的资源链、市场链以及各个经营环节的整合与流程再造。咨询服务决不是光靠灵感，而首先是一项技术性工作。目标的实现，完全是依赖于技术细节的可操作性。
在如今病态而又混乱的咨询业里，我们惊喜地发现，有一部分受过良好教育、长期在优秀企业担任中高级职务的职业经理人，带着前卫的经营理念与企业知识，以及丰厚的实战经验，开始加盟到咨询队伍中来。他们将会是中国咨询业的新希望。
原文发表于《智囊》2001年第二期