最后的主战场
策划人语: 最后的决战/本刊编辑部
全景篇: 当可口可乐跳起舞来，娃哈哈还能笑多久？/何志毛
策略篇: 中外企业“下乡”攻防战/向华 黄坤
方法篇: 离终端近些，再近些/黄坤
组建经销商同盟军/黄坤
向黑道营销开战/黄坤
观点篇: “下乡”决战并不轻松/杜建君
“弱势群体”改变行业地位/黄江伟
跨国公司的想当然软肋/俞雷
本土企业可以一战的主战场/李海龙
最后的决战？
本刊编辑部
上山，下乡，出海，走西口。有营销专家这样形容本土企业当下的四种走向。
上山与出海是许多成长型企业所期待和正在前进的道路，比如移动通信业的南方高科手机以及现在重点进攻二、三线市场的康佳手机，比如TCL最近收购阿尔卡特和汤姆逊彩电，然而种种事实表明，这是一条异常艰难的攀升之路。许多企业在未着手实施转型的时候便倒下了，如早期的三株、巨人；有些企业的领导人选择了退出（如科龙的创始人潘宁）而不愿意再造一个成功的企业；有的尽管千方百计也难以洗脚上田，像娃哈哈的非常可乐。相形之下，由于长期的国门封闭和和企业的羸弱，国际化经营更是许多本土企业的迷途和高风险之路，需要数代人前仆后继的努力。正基于此，有些企业尽管高喊着出海去但一直踟蹰不前，如公认为较成功的联想；更多企业尽管夸口海外营销多少但角色却是处于产业链低端的OEM代工。
即便如此，在市场化程度较高的几个行业中，像TCL、联想、娃哈哈、康佳、科龙这样能够20多年屹立不倒的优秀企业已经数之寥寥，更多的企业销声匿迹了，或者赚些机会主义时代可怜的加工费。在汽车、胶卷、日化、饮料、快餐、商业以及高端消费品领域，本土型企业都显得那样弱不禁风，宛如万马齐喑。
因此有学者指出，未来中国市场中跨国资本、垄断资本以及民族资本三方的较量中，跨国资本将越来越占据主导性的力量，垄断资本的优势无法长久，民族资本的成长将越来越依附于跨国资本。这似乎有些悲情，然而种种迹象表明，这一天似乎正一步步向我们逼来。
我们可以称这是世界范围内产业分工的现阶段必然，然而问题在于，随着全球化资本与市场的加速融合，面对本土企业与跨国企业的巨大差距（这一点姜汝祥先生在其著作《差距》中论述详细），留给我们自我提升和转型的时间还有多久？
当少数企业在积极尝试跨国经营时，那些跨国公司在中国市场经历了较长时间的试探、耕耘和巩固之后，开始大踏步向中国这个巨大新兴市场的腹地挺进，纷纷下乡、走西口。
这一次他们是战略性的、全方位的进攻，剑锋指向，是广大本土企业长期盘踞、赖以滋养和成长的根据地。
相形之下，下乡，走西口一直是本土企业较易建功立业的路径，尤其在前期跨国企业市场准入受限的情况下。这里有广阔的未开发市场；竞争不激烈、廉价的劳动力；良好的人脉以及对本土国情的熟稔，很多企业在这里获得了想要的规模、影响力、利润，并锻炼了队伍。
当然，许多企业也收获了丰富的经验与教训——而且可能教训更多。许多在这里获得了阶段性巨大成功的企业不能自持，瞬间又化为无形，偃旗息鼓。那些想掘一桶金的企业很多获得了想要的东西，但又如何？在中国这个巨大的机会主义市场里，赚钱的机会多的是。
问题的关键在于，随着跨国企业纷纷走向同样的路径，在不远的将来，本土企业将会发现，那样立足稍稳的企业，将不得不与跨国公司提前展开一场决战，那些立足未稳的企业，将连建立根据地都无机可乘。到那时，我们是不是要重新走打游击之路？
这是一场本土企业对跨国公司的决战。而且在国际化经营长路漫漫、风险重重的情况下，这有可能是本土企业对跨国公司的最后主战场。它的区域是中国广大的二、三线市场和农村市场。
对于本土型企业而言，它的性质将不再是战术性的，而是战略性的。因而，建议我们的广大企业也应给予战略上的重视与谋划。
这似乎有些危言耸听，但我们分明听到如雷的战鼓声正由远及近。
当可口可乐跳起舞来，娃哈哈还能笑多久？
本刊记者 何志毛
二、三线市场的价值已经清晰地展示在我们的面前，今天我们理当对它投入更多的关注，谁忽视它谁就会在竞争中付出代价。
可口可乐加快推行“堡垒+铁丝网”策略
近年来，越来越多的战事告诉我们，当一线市场的竞争基本形成均势以后，乡土市场业已成为狼奔豕突之地。
最新消息显示，5年前就已悄悄“下乡”的可口可乐正在加快推行其“堡垒+铁丝网”策略。继在吉林、天津、湖南、广东、海南等5地后建厂之后，投资1200万美元建设的甘肃工厂也将很快投入使用。可口可乐公司高层表示，为保证公司的赢利水平和市场占有率，公司将把市场开发的重点放在中国的农村市场上，在中国某些乡镇，农民已把只卖0.8元钱一瓶的可乐“滋溜”一声喝到嘴中。而柯达CEO邓凯达不久前则特意跑到韶山冲宣布其“播种计划”：在中国的每一个镇都设起一个冲印网点，今年瞄准250个二类城市。曾被本土企业以“价格”武器挡在消费者视线之外的宝洁，现在也已向不少小城镇推出售价为3元多一包的汰渍洗衣粉。
而长期受“天时地利人和”祖训支撑的本土企业，在短期内“走出去”无望的情况下，自然不甘放弃“煮熟的鸭子”。日前，全球最大的微波炉企业格兰仕对外宣布，将投资上亿元资助建设微波美食店，其目标是在3年内建成10000家微波美食店，并根据开拓市场的不同要求，建成一个金字塔型的加盟店网络，即一线城市最少，四线城市最多。分析人士认为，格兰仕之举是想急切突破现有规模之限。而9亿农民税赋减轻、收入增长的好消息，无疑让产能过剩的家电业受到鼓舞，据称长虹董事长倪润峰已经要求遍布全国的分公司为即将到来的农村市场爆发性家电消费增长做好准备。格林柯尔旗下的康拜恩品牌产品，则干脆模仿昔日的“三株”传播模式：凡是还像块墙体的地方，都用白灰水刷上“只要798元，康拜恩冰箱扛回家”的字样。而波导手机、奇强洗衣粉、丝宝洗发水、脑白金等在各自行业率先尝过“乡土路线”甜头的企业，只要没有跌倒、消亡，他们仍在用一波又一波的市场行动表明其“咬定青山不放松”的决心。
甚至连假冒伪劣产品也越来越多地在这些市场肆虐，4月份安徽阜阳毒奶粉事件不过是诸多假冒伪劣产品“作恶”的一次集中亮相。“奶粉大王”三鹿因此蒙受千万元损失。
外企本土化策略的日益成熟、本土企业优势丧失后的严防死守，加上假冒伪劣产品的猖狂搅局，可以预见，三大势力混战的中国乡土市场肯定会惨烈异常。
无限商机“史无前例”
有学者指出，国际品牌“下乡”将是未来10年内中国营销新趋势中的一个重要部分。现在已经普遍有这样的说法：“世界的消费支撑点在亚洲，亚洲的消费支撑点在中国，中国的消费支撑点在二、三线城市。”（详见本刊3月号报道）
“二、三线市场”是企业内部的一种约定俗成的称呼。对它的含义有一种心照不宣的默契，即它是一个区别于一线大城市的包含中等城市和乡镇的大市场，但你想深究其意，却怎么也找不到一个确切的答案。实际上，“二、三线市场”是中国营销界多年来基于对本土区域市场的认识而约定俗成的观点，在营销教科书上还没有这一概念。
但我们的关注点还不止于此，还包括广大的农村市场，对此有学者指称为“大农村市场”。因为市场终究是由各个具体企业具体去实施攻伐守御的，不同行业、不同地区、不同发展阶段甚至不同的企业家个性都将影响其对市场区隔的划分，在此，我们不妨笼统地称为“二、三线市场”。
在这里，已经产生了不少的商业奇迹，现在它还在演绎着新的商业奇迹：非常可乐，饮料业老大；格力，空调业老大；波导，手机业老大；脑白金，保健品老大；奇强，洗衣粉老大……纵观这些取得辉煌业绩的企业，你会发现它们的共性都是从二、三线市场成长起来，壮大为该行业的龙头老大。它们的崛起给不谙中国国情的跨国巨头们带来沉重的压力。
这个市场的价值已经清晰地展示在我们面前，今天我们理当对它投入更多的关注，谁忽视它谁就会在竞争中付出代价。
三株虽然倒下了，但二、三线市场的创业神话还在继续。同样是在药品销售领域，步长集团、扬子江药业、汇仁集团、红桃K药业、修正药业等大举进军二、三线市场，年销售额相继突破人民币10亿元，取得了辉煌的业绩，一向操作稳健的天津天士力，也随后组建专门的销售队伍加入到进军二、三线市场的行列，其生产的复方丹参滴丸单品种销售也突破10亿元。
还有更多的企业在从这里向行业第一发起冲击。
二、三线市场的市场容量到底有多大？有人说它与一线市场相当，有人说远比一线市场高。我们无法做确切的统计，但我们知道一个不争的事实是：很多行业的龙头老大都是从这里“发家”，从这里“淘到金子”，从这里获得的市场份额超过了坐镇一线市场的竞争对手。
二、三线市场的城镇化进程给企业带来巨大的商机。按常规预计，到2020年我国有8亿左右的城市人口，2050年有10亿城市人口，从而形成当时世界上最大的市场。其中绝大部分的城镇化是在二、三线市场完成的。其实施的重点在于通过加速农村小城镇建设、允许农村劳动力在县域范围内流动起来、扩大中小城市规模、完善县城城市功能。曾任世界银行副行长的诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格里茨，把我国的城市化和美国的高科技，并列为影响21世纪人类发展进程的两大关键因素。
城镇化进程就是一个脱贫、奔小康、达富裕的进程。当更多的人富起来的时候，几亿人生产方式和生活方式也将随之发生根本转变，这种根本性的社会转型，更会带来史无前例的巨大的商机。对此，娃哈哈总裁宗庆后满怀深切地期待。他在回答别人的赞扬时说：“我遗憾的是，中国的农民还太穷，否则，非常可乐早就翻了几倍。”
2003年，美的空调、小天鹅空调都将目光从直辖市、省会城市等一线市场转向二、三线市场。这是由于国内大城市的空调消费已日趋饱和，使空调市场竞争更加激烈，但相比之下，像县级地区这样的二、三线市场仍然存在着部分空白，占国内空调市场份额的1／3，销量大约在600万台左右。
其实，不难理解市场出现这种变化的原因。在商家云集的广州和深圳这两个市场，一些电器产品的商家竞争的激烈程度可以称为“拼得鱼死网破”，如果有一家商家倒贴1元销售，另一家马上就能倒贴2元销售。
当众多企业为争夺一线市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场的触角深入到二、三线市场，强化对地级、县级、乡镇市场的开发。这里既有本土企业，也不乏跨国企业。
波导成立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处，专攻地市级城市、内地城市及城镇，把销售服务网络延伸到乡镇，发展起5000多人的营销服务队伍，拥有5万个零售终端，号称“中国手机第一网”。 长虹集团已投资4亿元在各地建立自己的分公司，发展了2万个许可证经销商，并以小户、小区域经营为主要特征。
20世纪90年代以后，二线以下城市和农村地区逐渐成为微型车的主要市场。于是，在1998年长安汽车（集团）有限责任公司提出在全国各地建立了30多个分销中心、200多个销售分公司和下属直销店，建立厂家直销为主的销售终端体系，使长安的营销网络基本覆盖全国地级市场……
谁拥有二、三线市场，谁先占有二、三线市场更大的份额，谁就能赢得主导市场的话语权。对此，本土企业和跨国企业都明明白白地看到了。
在这个广阔而特性多样的市场上，一场精彩纷呈的大战已经拉开帷幕。
当可口可乐开始跳起舞来，娃哈哈还能笑多久？
二、三线市场的潜力在多个行业已显现出来，这个兴起与成长中的市场已成为企业竞争的关键因素。娃哈哈饮料的总产量在2002年上半年首次超出了可口可乐，它的优势就主要集中在全国地级市以下的广大城镇、农村市场。“华龙”方便面能向“康师傅”、“统一”这样的巨头叫板，广阔的农村和小城镇市场功不可没。
然而，在充满变数的营销王国里，没有一种惯性可以助你永续成功。当营销跨越初始的跑马圈地阶段进入寸土必争的攻坚阶段，也就是最需要比试内功的时候，一些中国企业便开始面临艰难的转型。
譬如，TCL在2000年起就号称建立了中国最强大的分销体系，但是随后因为高成本问题而宣布主动“瘦身”；近年来，以波导手机为代表的中国本土手机品牌学习家电业经验，通过自建渠道，主攻三、四线市场并最终占有超过全国50%的市场份额时，他们面临的新问题是利润微薄，形象廉价，他们的产品无论怎么想往高端走，“乡长太太的手机”形象总是先入为主；当以强大广告拉动产品海量销售的纳爱斯、脑白金创造市场神话以后，如何寻找新的产品卖点，如何保持消费者的“记忆”新鲜感，显然是个苦恼的话题。
唐山市的梁霞缤身穿可口可乐公司标志的大红夹克，骑着一辆自行车，一天要跑40个售货亭，她是可口可乐向二、三线市场发起攻势的销售大军中的一员。这场攻势的目标为非省会城市的消费者。该公司负责我国北部和西南部业务的地区经理尼克·穆尔说：“这是我们的头等大事。”可口可乐公司之所以把营销目标转移，是因为发现了省会城市人口仅占全国人口的8%。
一方面这固然是因为本土企业的举措，给向来重视一线市场的跨国企业带来很大的压力，然而，可怕之处在于，可口可乐的“下乡”市场攻略一路走得沉稳无比。
首先在扩张方向上，可口可乐的“3L”宗旨非常清楚：Local employer（做本土员工）、 Local economies（投资本土经济）、Local citizen（做本土公民）。“3L”的作用是解决市场的文化认同问题：可口可乐不是洋水，是自家人。这种本土化策略直攻本土企业的软肋。
其次，可口可乐把它放之四海而皆准的市场营销策略搬到了中国。以前的3A策略，即Availability（买得到）、Affordability（买得起）、Acceptability（乐得买），现在已提升为3P策略，即Pervasive（无处不在）、Price Relative To Value（物有所值）、Preferred（情有独衷）。这种策略解决了内部营销系统的思想路线问题。正因为这样，可口可乐的销售人员甚至把货铺到殡仪馆，让乡镇消费者8毛钱就可以喝到不走样的可口可乐，尽管最终不过是卖一罐带甜味的水，但是通过《一个也不能少》等电影镜头的传播，可口可乐始终代表着一种生活理想。
而最可怕的还是它的强大执行能力。“消灭电话”、“留须不留职，留职不留须”、“直控终端”，当每一个可口可乐销售人员每天骑着摩托车沿着同样的路线，走访50家左右的零售网点，获取第一手信息，提供零距离服务时，这种日复一日，像蚂蚁啃骨头一样重复劳动的销售行为背后，折射出“只问耕耘，收获自成”的精神——已经为很多中国企业营销队伍所不及。而问题是，可口可乐的销售人员也多是中国人，他一方面熟悉自身惰性，另一方面，在可口可乐缜密而有吸引力的制度和体系保证下，他们战胜了自身惰性，保证了流程的高效而准确的执行，以致可口可乐CEO达夫特先生 “自我表扬”说：“可口可乐的优势在于，我们拥有全世界最强大、渗透力度最深的营销和分销体系。”
IBM前任CEO郭士纳说，当大象跳起舞来，蚂蚁们不是考虑怎么伺机出击的问题，而是舞台上根本没有它们的容身之地。当可口可乐这样的超级大象发起飙来，曾经取得一些先发优势的中国企业应该赶快收敛起笑脸，牢记菲利普·科特勒的名言：“花一天时间就可以学习到营销，但要想掌握它，得花一辈子的时间。”
“跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。” 这是市场民族主义者——娃哈哈集团总经理宗庆后的一句笑谈。但问题是，当可口可乐解决了其作为跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村等问题时，他用10年的时间培养了一批紧跟娃哈哈的网络死党还可靠吗？他的“联销体”的市场营销策略和营销网络的独创还能发挥出原来的威力吗？
中外企业“下乡：攻防线
本刊记者 向 华 黄坤
本土企业曾经赖以成功的市场优势正在一步步丧失，随着跨国公司的步步深入进逼，许多本土企业将会陷入不得不与国际品牌深度竞争、直接对阵的境地。
短兵相接
有专家指出，中国企业在市场方面的创新，一方面是对未开发市场的开拓，当前主要表现为对国际市场的进入和农村市场的深耕细作，另一方面是在专业市场如高科技市场、旅游市场的创新。因此在未来数年，中国企业依然存在着大量的机会主义。
但对于国际市场，虽然近年来许多企业高喊口号或者似乎动作频频，但国际化之路异常艰难。比如海尔前几年的国际化之路在收获许多掌声之后现在开始备受质疑，而TCL近年以来收购德国施耐德、法国汤姆逊电器以及阿尔卡特手机的动作虽则英勇和巧妙，但也让人捏着一把汗，毕竟对于国门开启尚只有20多年的中国企业来说，国际市场的开发依然是一个茫茫世界，风险重重。
相比之下，那些跨国公司对中国市场的开拓显得深谋远虑，由高入低，由浅入深，系统作战，步步为营，而且与中国市场改革开放的进程丝丝入扣。从早先的沿海重点城市（试探点），到中期的省会城市（一线市场）以及随着中国市场改革进入深水区，相关投资、分销渠道政策的放宽，而将目光转向大有可为的二、三线市场。
至此，跨国公司终于开始露出其凌厉的真面目。整个营销是从空战到地面战，现在甚至到了地道战。这些跨国公司在继续发挥其资本、品牌和传播优势的同时，甚至逐渐用价格战这个杀手锏跟中国企业进行搏杀，以城市为基地，打压以农村为基地、擅长打“农村包围城市”战略的国内企业。
近两年来，中外企业对二、三线市场的渗透与争夺比以往任何时候都激烈，而且更可怕的是，我们过去劳动力廉价、熟悉国情、灵活机动等种种本土的优势正在迅速下降，而跨国公司技术和产品优势日益凸现出来。
中国是全球跨国企业垂涎的飞速增长的市场，这不仅包括两三亿人口的大中城市市场，更包括八九亿人口的城镇及乡村市场，许多本土企业如洗衣粉的奇强、饮料的非常可乐、保健品的脑白金、洗化业的舒蕾以及移动通信行业的波导、南方高科以及现在的康佳手机正是靠着后者的滋养，才迅速成长为现在可与跨国公司过招的、较具规模的企业，现在战火已经烧到了本土企业的家门口，我们将如何应对？
让我们先对中外企业对于大农村市场的战略战术进行一番对比，也许有利于我们看到我们所处的处境，并找到相关的解决办法。
跨国公司竞争模式分析
1．资本战釜底抽薪。
在日化行业，欧莱雅分别于去年12月10日和今年1月27日斥巨资收购了本土品牌“小护士”和“羽西”，并称这两项收购有利于其开拓二、三级市场以及推出更适应当地消费者的产品。经此一役，“小护士”全国28万个销售网点即刻变为欧莱雅旗下“巴黎欧莱雅”，成为“美宝莲”和“卡尼尔”等大众化妆品品牌进军中国二、三级市场最便利的通道。而“羽西”也是中国女性化妆品中知名度较高的品牌，其特点就是产品针对亚洲特别是中国女性设计，具有较强的本土生存能力。
业内专家分析，欧莱雅本土收购主要目的是，扩大本土市场份额、开拓二级城市的渠道以及本土化研发及投放产品。这三点对于一个化妆品企业极其重要。这些目的归根到底是实现市场垄断。欧莱雅中国内部透露，该公司计划通过对“小护士”的收购，将欧莱雅在护肤品市场上的地位由第十一名提升至第二名。
2．广告战高空压制。
面对跨国同行以及国内企业的围剿，宝洁不甘示弱，去年9月份，宝洁公司全球媒介总经理(也是全球广告主协会主席)专程拜访中央电视台，希望通过与强势媒体的紧密合作巩固其在行业的强势地位。同时在11月份的招标中重拳出击，首度参加投标便以1.76亿元的广告投入排名日化行业第一，其目标直指二、三线市场。
分析人士认为，近年来本土日化品牌的崛起，都是在中低档市场成功的。由于近几年的消费价格下降，高档市场曲高和寡，中低档市场则成了厂家竞争的焦点。国内品牌虽然扩展了农村市场的巨大空间，但是城市市场却一直是其痛处，而低价格则往往同低质量如影相随，造成本土品牌低档次的形象。
媒介资源是企业经营中重要的战略性资源。宝洁公司非常重视在中央电视台的高端投放，据广告监测统计，宝洁在中央电视台的广告投入2002年是2001年的2倍，2003年1~10月又是2002年同期的2倍，特别是2003年以来，宝洁坚持以30秒钟的广告长度投放招标段，在日化行业的传播声音较量中完全占据了压倒性的优势，这与本土品牌分散投放和低端媒体投放形成鲜明的对比，也更加拉大了在消费者心目中品牌档次差别。
3．阵地战步步为营。
5月份，柯达公司主席兼首席执行官邓凯达飞抵湖南韶山，为位于毛泽东纪念园的第9000家柯达影像便利店揭幕。近年来，每年到中国访问两次，已成为邓凯达的惯例，足见中国市场在其心目中的分量。在今年对中国的第一次访问中，邓凯达相继访问了大连、兰州和韶山。在韶山冲，邓凯达专门安排了向每一户家庭赠送相机及胶卷的活动。在大连，他出席了一所小学的“柯达数码摄影培训班”的开班仪式，并向当地小学赠送了新款数码相机。很明显，柯达在中国开始了新的战略——向广大的农村市场延伸传统相机。
邓凯达在接受记者采访时说，四川的二级城市将是柯达今后在西部的战略重点之一，相机播种计划将从便利网络店开始，今后将实现每个乡镇一部冲印机，并至少开设一个彩扩店。而柯达新任副总载叶莺表示，专门在韶山举办此次活动，目的就是要发起“中国农民影像的革命运动”，在中国农村实施“播种计划”。她表示，中国市场有它的特殊性，在西部地区，在二、三线城市以及农村市场，传统影像市场潜力巨大并有待开发，柯达在中国的策略是实施两手策略，在东部等发达地区大力拓展数码影像市场，而在西部地区仍然大力发展传统影像。
有观点认为，去年柯达参股乐凯不求控股，也是布点农村市场的重要一步棋。
4.价格战贴身肉搏。
在国内快速消费品领域竞争最为激烈的日化行业中，丝宝集团的主打品牌舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而出，关键就在于其像当年三株、红桃Ｋ一样气势汹汹的终端推广，舒蕾给人最深的印象就是把洗发水当保健品来做。早在1997年舒蕾发轫之时，丝宝就确立了“从终端打造核心竞争力”的方略并持之以恒坚持至今，这直接造就了舒蕾在国内惟一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌地位。
然而，2002年宝洁决定改变既往过分依赖大众传播的策略构架，“以其人之道还治其人之身”，推出“洗发水终端胜利计划”，不仅针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时还通过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发动侧翼进攻，将宝洁的“帝国反击战”推向高潮。
然后宝洁配合价格战，史无前例地对部分产品采取了重新包装多种方式的降价行动，主要“攻击部队”飘柔先后３次降价以求彻底打垮对手。这种腰斩式的举措一举击中了舒蕾的要害，使对手丧了价格优势的同时，也使其无足够利润支撑的庞大终端销售队伍面临解体风险。
本土企业的竞争策略分析
相形之下，二、三线市场是很多有远见的企业的根据地，许多企业正是靠着农村市场巨大空间的滋养，依托农村包围城市策略，迅速发展壮大。比如：1992年成立的中兴通讯的主要股东（可以认为是其前身）中兴新通讯设备有限公司，主要生产ZXJ2OOO局用数字程控交换机。当时，中兴通讯采取了市场区隔的竞争战略，避开了在国内大中城市市场上与外国公司的竞争，而将其目标市场定位在广大的城镇与农村市场。这项战略取得了成功：在1993、1994年农话市场占有率居全国第一。这个阶段为中兴通讯的发展积累了资金、技术和经验。
那么，本土企业在运用二、三线市场策略时究竟存在哪些模式呢？
1．中小企业的抢滩战
在巨人集团倒下后，史玉柱的重新崛起有赖于脑白金，而脑白金的运作没有普遍撒网，而是首先选择在江苏省的一个地市——江阴起步。
1998年六七月，史玉柱向朋友借了50万元，开始启动市场。史玉柱当时的打算是从江阴起步，用3年时间进入大上海。 江阴是江苏省的一个县级市，地处苏南，而苏南地区是中国最富庶的地区之一，购买力强，城市密集，离上海、南京又很近。在江阴这样的县级市启动，投入的广告成本不会超过10万元，而10万元在上海不够做一个版的报纸广告。
启动江阴市场之前，史玉柱首先做了一次“江阴调查”。他戴上墨镜，走街穿巷，逢人便问：如果有一种保健品，可以改善你的睡眠，可以通便，价格如何如何，你愿不愿使用它？
史玉柱这样走访了上百位普通市民，对市场营销中可能遇到的各种问题摸了个通通透透。为了进一步了解消费者对产品本身的反应，史玉柱又向一些社区的老人赠送脑白金，然后，在每一个街道搞了一个座谈会，听取老人们服用后的感受以及对产品提出的意见。
根据这些反馈意见和调查得来的第一手材料，史玉柱制定了脑白金的一系列具体推广策略，如价格策略，目标消费群定位，功能主诉求点等等。史玉柱心中有了底，他说：“脑白金这个产品很快就可以做到10个亿的年销售额。”
有了充分准备之后的史玉柱决定将脑白金正式推向江阴市场。先是以大赠送形式进行，史玉柱首先向社区老人赠送脑白金，一批批地送，前后送了10多万元的产品，慢慢地形成了回头客，不少老人拿着脑白金的空盒跑到药店去买，越买不到，老人们问得越起劲。
正当药店为这只见空盒不见经销商上门的脑白金而犯愁时，脑白金的广告在江阴媒体“闪亮登场”了，于是，“款到提货”一开始就成了脑白金销售的市场规矩。江阴市场就这样打开了。
还有部分中小企业，如部分的洗衣机生产企业，无力在中心城市与国际或国内大型企业对弈，更无力在全国同时推进，就选择某一个点起步，先立足再进而蚕食一个个市场，靠自我的积累实现企业发展的加速度，不失为低成本运作的一种明智选择。
2．成长时期的地道战
比如娃哈哈集团，在与跨国公司进行竞争时，宗庆后先生首先把第一轮战役的战场选到了农村和小城镇市场，因为他知道，跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村。
另一个例证是红桃K，它是继三株之后的新一轮保健品市场盟主，但走的依旧是三株所走过的农村路线。三株曾经的辉煌、农村市场基数的庞大，使得红桃K的高层们从一开始就把红桃K的品牌路线设定好了：走农村路线！一时间，红桃K的广告是铺天盖地，电视、广播、车体、路牌、墙体到处一片红，甚至连猪圈、厕所的墙面，红桃K广告也是随处可见。红桃K切入农村市场捞取了大大一桶金，这桶金大得也许连红桃K创业者都没有想到。
这种模式的特点是有效地避免了行业竞争对手的优势区域，建立在地下的竞争优势，是一种企业成长时期的发展策略，待时机成熟，羽翼长成，这些企业就会对城市市场发起攻击，与跨国企业直接对阵。国内许多企业如波导、娃哈哈采用的都是这种农村包围城市战术。
3．成熟企业的圈地战
对于起步晚、实力弱的本土企业而言，要想与跨国公司对阵，最直接的风险来自规模，企业实力弱，抗击市场风险的能力就小，也就无力在技术、品牌以及人才、管理等企业根本性的问题上过多投资。因此许多国内有志企业的第一要义是拼命长大，比如南方高科手机的总经理陈震早期就公开提出“规模，规模，规模！”的口号（详见本刊5月号报道）。
这样，在经历了一线市场的立足、稳定和市场收割之后，本土企业会迅速采取重心下移、精耕细作的方针，切入二级，三级甚至乡镇市场，力求迅速圈地，做大企业规模。
早在上个世纪90年代中期，国内各个彩电企业便开展了对农村市场的争夺。面对巨大的市场潜力，各企业纷纷施展招数，希望“广阔市场，大有作为”。 一些厂家专门为农民兄弟“量身定做”了不同型式的彩电并名之“喜X门”、“福X门”；有的厂家从总部临时抽调几百名职员，大面积地到各处城镇搞宣传；针对农村市场的宣传运作也风生水起，有的建设“彩电村”作为示范……
尤值一提的是，TCL在1998年便在市场部专设了农村市场开拓的分部机构，专人领导、指挥对农村市场的纵深开发。他们较早提出了销售重心下移和精耕细作的口号，并在地级市建立经营部，甚至在县城设立办事处，推动县级“千店工程”活动的开展。同时TCL集团斥资3000万元购买200辆汽车，命名为“幸福快车”，专门“送科技，送文化，送服务”下乡，如此大规模的投入昭示出其对市场的远见，并在后期获得了丰厚的回报。
4．价格战迅速切入市场
国内企业在开拓农村市场时一般采取较低的定价，即便采取高价策略，也针对跨国品牌同类产品，采取的也是相对低价策略。因为这是赢得消费者并迅速切入市场的重要手段，但是问题在于低价格策略只是一时之计，如果只是抱元守一而不大力投资技术、人才与管理只会令企业昙花一现。
5．人海战撑规模
早期的TCL彩电销售网络最多时达到12000人，而波导手机也基本学习的是TCL的营销模式，甚至走得更远，这成就了其市场规模的第一，但同时也造成利润率的下降。化妆品的舒蕾的终端拦截也采取的是人海战术，靠着数千人的促销队伍一度在销售业绩上、在气势上超越了宝洁这样的竞争对手。但这样的方式也很快带来企业的管理问题，利润率低不足以支持企业持续长久的运作。
本土化市场优势正在丧失
如果从以上分析来比较跨国公司与本土企业的竞争模式，不难发现，本土企业曾经赖以成功的市场优势正在丧失，随着跨国公司的步步深入进逼，许多本土企业将会陷入不得不与国际品牌深度竞争、直接对阵的境地。
在跨国公司尚未直接涉足农村市场时，国内企业尚可以“猴子称大王”，尚可以有时间和空间从容成长，打所谓的人民战争、游击战争，走农村包围城市路线——即便如此，国内企业也少有成功并实施顺利的转型，更大的问题在于，一旦国内企业丧失了广大农村市场这一富饶的根据地，有何本土化优势可言？
人海战术，只能用于一时，而且是在利润率相对丰厚的情况下。低价策略，一旦跨国企业想认真面对，它们完全可以以战略性的降价亏损来扫荡本土的中小企业，而一旦跨国企业完成在乡村市场的布局，建立竞争壁垒，本土企业的抢滩成本就会大幅抬高，想迅速壮大规模只会成为单相思。至于那些幸存下来的规模企业，则不得不硬起头皮在城市和广大乡村冒着枪林弹雨（强势的广告火力压制）与有着雄厚资本的跨国企业短兵相接……
这幅图景似乎正一步步向我们逼来，在这一场针对二、三线市场竞争的殊死较量中，本土企业是否能趁着跨国公司立足未稳，建立明晰的阶段发展策略和竞争模式，从而有效抵御跨国企业的渗透与竞争，将是未来本土企业能否处于不败之地的关键。
问题在于，本土企业意识到了吗？准备好了吗？
离终端近些，再近些
文/黄坤
这是一个终端制胜的时代，如果在终端见不到你的产品，对你而言，再大的市场潜力也永远是潜力。
东田村的王老太给她4个月大的孙子吃米糊糊已有一个多月了。一个月前，儿子儿媳去东莞打工，孙子断了奶。她很想给孙子吃些奶粉，但村里已经好长时间没有奶粉卖了。
阜阳劣质奶粉事件后，随着诸多的假奶粉被清理出农村市场，在全国许多乡镇已经买不到奶粉。虽然三鹿、伊利、完达山等知名品牌一直试图进入农村市场，但目前其销售触角大都只延伸到省会城市、地级市、县城，广大的农村市场很难覆盖。
三鹿奶粉事业部总经理王凤翔认为，农村是今后奶粉销售可持续增长的主要市场，谁能占领农村市场，谁就将是最大的胜利者。目前，中国奶粉市场的年市场容量高达50亿元左右。
但是，这是一个终端制胜的时代，如果在终端见不到你的产品，对你而言，再大的市场潜力也永远是潜力。
让消费者触手可及
终端最值得关注的因素是：产品购买的方便性。在终端市场，消费者对某种产品和品牌的忠诚度是脆弱的，他们极有可能因为要多跑100米的路（终端布点问题），而抛弃你曾经在他身上投入的巨额“教育经费”（广告费），或者在决定购买的最后一刻将现金投入了你的竞争对手的钱箱。尤其在快速消费品方面，此类情况最容易发生。因此，让消费者在最方便和习惯购买的地方看到你的商品，你离成交就会更近一步。
农村居民在购买“使用频率较高”的日用品和“价格相对较低”的饮料产品的时候，会表现得较为随意，因而也会更多地选择“便民店”、“私人摊位”这些小型的销售终端。在农民的消费意识中，“日用品”和“饮料”属于通常意义上的“小件商品”，个体小店提供的商品已经基本上能够满足他们的需求，在终端选择上也没有必要舍近求远、弃小求大。这些小规模的销售场所目前大多以个体经营的形式出现在农村地区，且具有网点分布分散、设置广泛的特点，为广大农民的日常购物带来了很大的便利。
“直销店工程”要冷静
据北京某报报道,“阜阳劣质奶粉事件”后，一些国产名优奶粉企业将陆续在广大农村地区设立直销机构，把目前的省、市、县、乡村的多级代理商改变为一级配送制度，由厂家把奶粉直接铺到广大农村的销售终端，保证农村消费者能买到货真价实的产品。
厂家采用这种靠自身实力深耕终端的运作方式是否可行？我们先看一个案例：某饮料企业制定了一个月内铺开华中市场的目标，可操作中终端铺货人员根本就不够用，仅有的几个人疲于奔命地在市场上穿梭，其中张业务员在一个月内就跑“完”了河南、河北两省的二、三线市场。为了保证任务量的完成，全都是蜻蜓点水般的。把货物铺上就立刻转移阵地，为了完成任务而销货，只讲数量而不讲质量。虽然两个月后，企业勉强完成了销货任务，但由于铺货工作不扎实，致使整个市场很不稳定。结果在竞争品牌的围攻下，该饮料市场迅速变为一摊烂泥。
由于二、三线市场地理面积大、分散，如果对终端做直营铺货，需要庞大的销售队伍和资金实力，这是一般厂家难以完全靠自身力量做得到的。在奶粉事件拨乱反正的热潮中，企业家们实在需要一点冷思考。
但是企业把产品交给经销商也有不足。由经销商一级一级地分销到二、三线市场，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺货率不高、渗透深度不足等原因，经销商往往无法将产品分销到厂家的目标市场上，结果往往是厂家的产品广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。
2003年9月份的调查结果，中心城市为成都和重庆，可以看出这三大常温奶品牌在中心城市的卖场、A/B类连锁超市的铺货情况还是非常优秀的，光明的保鲜奶由于冷链系统的制约，在铺货率上比常温奶品牌略低，而伊利在中心城市的小店铺货也达到了55%左右。但是到了地级市（绵阳、德阳、万州），这四大品牌的终端出货率就降低了不少，到了县级市（江油、夹江、雅安），哪怕是全国赫赫有名的品牌都鲜有铺货陈列。这对乳品企业来说，是否反而是一个机会呢？
中国区域市场的多样性和企业不同的发展阶段，注定了不可能出现某种渠道一统天下的情况。因此，企业进入二、三线市场的渠道模式需结合市场与企业实际择优而定。
“深耕”注意厂商协同
把握这种终端机会，需要厂家与经销商双方扬长避短地协作。通常情况下，厂家可以在当地寻找1~2家有广泛网络、信誉良好和资金实力雄厚的经销商，再协助经销商吸引一批二级批发商，厂商配合把市场网络覆盖到每一个市县、乡镇、村落，把货铺到每一家零售小店。为了节约费用，可以根据每家店的销售情况，给予可卖一定时期的货物，定期按一定的路线一家家送货上门。目前，乡镇和村级的零售小店一般是店主亲自去采购，如果及时地能够送货上门，肯定会受到小店主的欢迎。
而厂家在与经销商的合作中需要注意以下问题：
1.合作的深度取决于企业整体战略的要求。企业在实施“深度分销”时，一定要根据自己的实际情况来决定究竟该分销到多“深”，最终的衡量标准是只要能达到战略目标所要求的掌控程度就行了。规模大的企业，可以更“深”一些，而规模小的企业，就可以少“深”一些，只需要掌控二批商就行了，通过对二批商的推进来间接掌控零售终端。
2.合作的深度要能使边际效应最大化。要做到“边际效应”的较大化，就是要在掌控市场的“深度”和资源投入（包括管理成本）之间找到一个平衡的点，在这个点上，企业既不会对市场失控，又不会过度投入资源。
3.合作的深度要做到最大化地发挥核心能力和专业优势，就必须对厂商各自所承担的职能进行明确的定位，而不再是单纯的“买卖”关系。
4．合作的深度取决于企业的有效管理程度。只有行之有效的管理，才可以使分销执行力渗透到市场深处。所以，深耕的“深”，实质上是指管理的深度。
特殊终端的特别利用
由于二、三线市场在不同地区有特殊的消费方式、地理环境等，往往会产生一些特殊的终端，企业在发掘二、三线市场时一定要善于利用。
譬如江南某些村庄只通水路，除了船只，没有别的通途和交通方式。很显然，这里最好的二批商正是船老大，只要找到船老大，与他达成商业的贸易协议，就控制了产品销售终端。不仅能够把产品铺到各个村庄的终端，而且成本最低、最快捷，服务最优良，从人脉关系还是从运输途径都能达到最佳效果。
在旅游城市桂林，各旅游景点饮料产品的竞争非常激烈，但没有一家企业的产品能形成优势。某企业找到了一家控制了漓江60%的客船的旅游船运公司，和它签订协议，将最优惠的政策给它，但条件是它只能卖本企业的产品。这样，该企业成功控制了销售终端，而旅游船运公司也获得了巨大利益，合作实现了双赢。
一些新兴渠道也有待我们去发现去发掘。某家矿泉水饮料厂的营销人员在推广中发现，有一个经销商店面不大，位置也不是很好，但其出货速度却相当快。起初营销人员以为该批发部在低价冲货，后来一调查才弄明白，他是某加油站的定点供货商，该加油站对来加油的司机免费提供矿泉水。知晓这一情况后，营销人员马上对这个地级市的加油站进行地毯式拜访，结果开辟了一片卖水新终端。
发掘二、三线市场特殊的终端，要求我们在商品的推广中处处留心，因地制宜地进行创新，建立起更切合当地实际的终端。
组建经销商同盟军
文/黄坤
“一里不同俗,十里改规矩”，这句俗语从人文的侧面，折射出二、三线市场社会营销关系的错综复杂，在此情况下，如何有效地与地方商人合作？
以利诱之：给经销商更多奶吃
由于二、三线市场的多样化和不规范性，厂家遇到的经销商问题更多、更难：
进入新市场遭遇强硬的经销商：此山是我占，此路是我开，要想从此过，留下买路钱！
经销商跨区窜货：短期行为，赚一分钱是一分钱。
货款不回笼：咋的？不会欠账的商人是愚蠢的！
中间商跳槽：惟利是图，“有奶便是娘”。“废话，没奶的还是娘吗? ”
……
经销商的种种“恶行”，让很多厂家感到头痛乃至愤怒，厂商摩擦不断，很少做到两情相悦。对此，格力的策略值得参照。
格力的董事长朱江洪先生在香港城市大学做演讲时说：“经销商看重利益，‘有奶就是娘，奶多娘就好，奶少就踢开’是正常的，与其感叹这改变不了的现实，不如自省：我们能为经销商创造多少‘奶’？格力采取让利、返利政策、设置区域性专业销售公司的营销策略，就在于让经销商有更多的钱赚，能吃到比别的厂家更多的‘奶’，使他们打死都会跟着你。”
格力的第一招是：让经销商淡季也有“奶”吃。1994年以来，正是凭借 “淡季返利”政策，奠定了格力电器在行业内的领导地位的政策。朱洪江说：“在淡季我们给经销商返利，让他们去促销，之后‘格力’空调就没有了淡季。现在几乎所有空调厂都在用这一策略，整个行业已没有淡季停产了。”
1996年夏季偏凉，空调卖不动，以致不少经销商低价抛货，无法赚钱。格力果断推出第二招：年终返利。朱江洪说：“我们估计商家在大亏，就拿出1.5亿元年终补贴格力经销商，虽然当时格力也很困难。”当时“春兰”是大户，但由于没满足经销商的要求，差点连供货会都开不成。在重庆、武汉的会场，一些经销商还贴“小字报”问厂商卖空调亏了怎么办。“春兰”没有给经销商的“逼宫”以满意答复，大量经销商立即倒戈，“春兰”的销售马上缩水。第二年，经销商们拼命做“格力”，不久其销量就超过了“春兰”，于是他们就更看重格力。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。近几年，格力电器一直拿出5000万到1亿元的利润来分给经销商。这种运作模式目前已经为很多业内厂商所模仿。
第三招：设置区域性专业销售公司，有“奶”同吃。朱江洪说：“中国人好斗，一般厂家都会找2~3个省级代理，让其施展置人于死地的斗法。1997年在湖北，格力的3家代理商也斗价格，直接损害了二级批发商的利益。年底，格力建议3家经销商与格力联合组建湖北格力股份有限公司。”结果，在空调业很多经销商都是不赚钱甚至亏损的形势下，1998年格力湖北公司赚了1000多万元。在看到这一做法的实效后，格力将其完善并向其他地区推广，至今，格力电器已在全国30多个省市推广了这一独创性的营销模式。
格力卓有成效的经销商激励政策告诫我们，厂家在开拓二、三线市场中实施的营销政策应该具有比较优势，比起竞争对手的营销政策，更能保证经销商获“利”。
二、三线市场定价“三原则”
1．确定目标市场消费者认可的价位
二、三线市场的消费者整体而言乐于接受中低价位的产品，但同时也要注意到区域购买力水平的差异性，当贫困地区小城镇正在发展消费洗衣机、彩电、冰箱等家用电器时，富裕地区小城镇已开始消费寻呼、手机、家庭影院等高档家电产品。对后者推出的产品及定价显然要与前者不同，这也就是史玉柱当年在长三角地区推出脑白金时定价偏高的原因。脑白金定价走的就是城市化路线，尽管从三线市场起家，但市场渗透的方向是大中城市市场。
2．重视当地经销商对价格的态度
要重视和经销商探讨产定价品策略，一方面他们比较了解市场，另一方面要让他们有赚头。你要询问某老板，我们要推的这个品牌，有十几个产品品种，你看咱们以哪一个作为“先头部队主打产品”推出，为什么？然后就本品和竞品在包装价格、产品性能等各方面的对比展开讨论，最后达成共识。例如，一盒脑白金的原料成本大约是4～5元钱，市场零售价为68元，零售价是成本的10多倍，有足够的利润空间满足市场的推广。
3．采取灵活多样的定价策略和方法
康佳彩电在开发二、三线市场时采用了多样的定价策略。如其针对农村大众市场开发的“福临门”彩电用成本导向定价法，尽量降低价格，还曾一度推出“特价机”，在农民消费者中造成很大声势。而其开发的高档彩电，如“超平一族”、“小画仙”等系列则采取需求导向定价的方法。
以情动之：把握商人的非利益因素
“利益”固然是吸引客户经销产品的重要前提，但是情感、尊重、关爱这类非经济利益因素也是保证客户关系稳固的重要因素。格力总经理董明珠说：“熟悉空调行业的人都知道，在空调业中，做销售就是做人，经销商往往是先看重你这个人，然后才会看重你这个企业，你这个品牌。”
在二、三线市场，只要你能得到经销商的认可，成为他们的朋友，什么事都好解决。某公司一位区域经理在以情动人方面做得非常成功。他曾作为当地最大一个经销商的伴郎出席婚礼，伴郎中惟一他是“外人”；他更换过几个企业，当地的主流经销商跟随他转向而变更自己的主推产品……
由于二、三线市场各地经销商的经商风格存在差异，企业就更需懂得如何去和他们打交道，尊重其风俗习惯，采用与其一致的经商作风，在顺畅的沟通中建立起良好的合作关系，成为生意场上的好伙伴。
譬如，东北人讲义气，重交情，和东北人谈生意最好先联络感情，而感情又往往可以通过喝酒来加深，无酒不成商，酒场谈生意。“感情深，一口闷，感情浅，舔一舔”、“宁伤脾胃，不伤感情”，是东北商人酒场上的座右铭。因此，在与东北人做生意时，如果你能喝酒，甚至你虽然不能喝酒，却敢于硬喝，一切都豁出去了，你会得到某种补偿的。
但是如果你和广东人这样交往的话，有可能是什么生意也做不成。广东商人做生意的目的十分明确，就是为了赚钱，他们没有心思、也没有工夫空谈哲理、人生。他们对上门谈生意的人的热情大大超过对记者采访的热情。和广东人谈生意，除了钱，一切都是白搭。所以和广东人做生意要敢于谈钱，讨价还价，否则广东人认为你不是生意人。
“和广东人谈生意，与北京人侃主义”，一方水土养一方人，不同的地域文化形成不同的商人风格，企业与不同地域的商人谈生意，一定得顺捋驴毛。
以专近之：做好专业客情沟通
很多销售代表都抱怨，给二、三线市场那些洗脚上田的经销商讲销售政策太难了，他们不懂什么是渠道扁平化，什么叫分销，给他们讲终端、讲卖场......总是那么费劲，销售政策得不到他们的理解，桎梏了区域市场的有效拓展。
奥克斯空调计划今年在全国范围内收编１万家以上“三八店”（空调行业中３月开门８月关门、做空调生意的夫妻店），其目的在于为旺季有效控制二、三线市场打基础。有数据显示，在整个空调行业的销量中，有60％的销量来自“三八店”。正因如此，一些根本不具规模优势的“三八店”也成了众厂家追逐的对象。
但是对他们进行专业助销并不是一件容易的事。他们多以个体户为基础，在经商大潮中靠着“敢干”而发家，没有受过系统、专业的培训，素质欠佳，而从“国营” 渠道转制过来的经销商往往思维僵化，缺乏灵活变通……因此，在市场运作中往往存在四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足等等。
对于这些经销商，就需要你用最浅显的话去传播同样的专业理念了，譬如“双赢”概念，你应该直白地说“你赚100元我也赚100元”。
有的放矢的做法是：
一、对于公司的各种策略、促销活动要及时传达到位，并当面讲清政策的各个细节。因为如果仅将资料交给他，他不会认真看(县级经销商半数以上不善于研究各种资料)，因此你必须将利益反复讲给他听。对一些阶段性渠道促销，应反复强调、施压，向他讲述其他经销商的进展情况，让他迅速赶上，不要掉队。
二、要选择经销商能够接受的培训方式。
1．企业要多开座谈会，以交流和沟通的方式进行培训，减少学校课堂式培训。
2．培训内容要多样化，如让企业领导主讲市场形势分析与展望，让营销人员主讲市场操作技能，请营销专家主讲营销理论，让优秀经销商主讲市场操作经验。这样的培训内容不但开阔了经销商的视野，也获得了切实可行的操作技能，较受经销商欢迎。
3．培训时一定要求经销商本人参加，争取与经销商一起对他的员工进行培训，包括他的业务经理、营业员、财务人员等。
4．要用最通俗的语言讲清产品涉及的术语，如空调产品涉及的“负离子”、“酶杀菌”等概念。
三、通过肢体语言形式达成与经销商的专业客情沟通。譬如营销人员平时做事，也许仅仅是你每次到经销商那儿将展台前的样机、展台擦拭一下，就能以你的实际行动传达出厂家的销售理念和技能。
向黑道营销开战
文/黄坤
假冒伪劣商品的背后突显出市场的广阔，但二、三线市场的黑道营销使得厂商在市场运作中总感觉如履薄冰。
假冒伪劣，市场之瘤
假货泛滥、促销欺诈、黑道介入……假冒伪劣商品一方面突显了大量未开发的广阔市场潜力，但同时也在二、三线市场掠起一片混战的刀光剑影。混战中，有些企业一蹶不振，有的企业却借机升起。
安徽阜阳13名婴幼儿因食用劣质奶粉造成死亡的恶性事件发生后，假冒伪劣奶粉不断被曝光，“金鹿”、“正山鹿”、“鹿王”等劣质奶粉，乍一看还以为是知名品牌“三鹿”奶粉。
假冒伪劣奶粉仅是二、三线市场假冒伪劣商品的冰山一角。在二、三线市场，假冒伪劣商品几乎充斥每一个领域、每一个角落，从救命的药，到吃的食品，再到生产、生活用品，真是无孔不入，遍及二、三线市场消费者生活的方方面面。据零点调查对7省10个中小城镇的2622名成年居民的调查结果显示，近7成的消费者有过购买过假冒伪劣商品的经历。
假冒产品对企业的影响是最直接的。企业产品的市场被挤占，企业千辛万苦创立的品牌等无形资产被侵害，企业为打假生产成本上升、利润下降，连生存都成了问题。据悉，宝洁每年为此每年损失约１２亿元人民币，联合利华损失3个多亿，上海家化损失1个多亿，而黑妹、两面针也被仿制，舒蕾、拉芳等也出现了大量的假货。
黑道营销侵蚀知名品牌
假冒伪劣商品只是奸商牟取不义之财的载体，围绕如何制好卖好假冒伪劣商品，奸商们无所不用其极。透过假冒伪劣商品我们看见的是形形色色的恶浊的黑道营销，其目标大多指向知名品牌。二、三线市场的黑道营销使得厂商在市场运作中总感觉如履薄冰。
鱼目混珠，制假手段花样百出
防伪包装技术已得到广泛应用，使得造假有了更多的假冒手段，假冒伪劣产品已能够达到以假乱真的地步。
假冒伪劣商品多是“借壳上市”，要么直接假冒，要么想方设法与知名品牌相混淆。如像“金鹿”、“正山鹿”、“鹿王”等，不仅名称和知名品牌“三鹿”十分接近，而且外包装设计也惊人相似。
今年3月，在云南省曲靖市的小食品批发集散地，当地工商管理人员发现里面出售着一种叫“果康”的AD钙奶的包装和娃哈哈AD钙奶极为相似，不仔细辨别真以为是娃哈哈AD钙奶。
在家电市场，从上世纪90年代末开始，在一些中小城市和农村出现了大量的杂牌机，这些杂牌机大多与名牌机扯上一些关系，以混淆视听。诸如“香港海尔”、“富事达”、“荣仕达” 就大占海尔、荣事达等知名家电品牌的便宜，杂牌机在产品名称上、外观包装上跟这些品牌极其相似。
促销欺诈，骗你没商量
尽管仿冒名牌的杂牌产品质量没有保证，但他们也采用与名牌厂家一样的的促销方式，加上空头的“三包”和“售后服务”之类的承诺，坑蒙消费者。
另外还有诸如“质量欺诈”、“功效欺诈”、“数据欺诈”、“概念欺诈”、“模仿欺诈”、“配方欺诈”等促销欺诈手段。
沆瀣一气，打造利益共同体
制假者也善于打造自己的“渠道欺骗体系”。由于杂牌机价格便宜，给经销商、代理商的回扣和返点高，商贩们明知是假冒伪劣商品，不但没有制止他们的欺骗行为，反而默许纵容，因为只要销得出货他们就可坐收渔利。
暴力对抗，黑社会性质
面对假冒伪劣商品的冲击，企业理当采取打假措施，但制假售假者利用黑社会报复厂家打假的现象也屡见不鲜。希望集团唐山公司就发生过因反对假货惹恼地痞，对方将火枪搁在公司茶几上威胁该公司经理的事。
策略不同，结果迥异
汾酒，作为我国著名的白酒老字号品牌，品牌上曾与茅台不相上下。而现在，汾酒的销量与之已不能同日而语，在价格上和五粮液差了200多元。追根究底，造成今天汾酒如此市场局面的就是众所周知的“1999年1.26假酒案”。
1999年1月26日，山西朔州毒酒假酒案发，27人命丧黄泉。但汾酒公司直到发现“假汾酒”致祸时，才开始着急，又是申讨制假贩假者，又是要求加强法制建设——但是这种着急不是急消费者所急，而是为自己着急，所以消费者毫不领情。而随后措施也是多处失策：譬如让当地技术监督部门而不是国家技术监督局这样全国性的权威机构“特检”，自然很难打动正处于信任危机的消费者，包括信息发布会，邀请山西籍记者，似乎都有不到位之嫌。最终，山西白酒名声不佳，整个山西的形象也可谓一落千丈。
而同一时期的古井贡就聪明一些。在当年2月28日，《经济日报》头版报眼刊出广告：“古井贡致全国消费者的一封公开信。”远在千里之外的古井贡酒人不甘只为配角，古井人振臂高呼：白酒当立法。并倡议：以中国老八大酒厂的名义成立“中国打击假酒专项基金”，又伸出仁爱之手向死难家属无偿捐助20万元抚恤金。这一举动引起了较大的反响，各大报纸纷纷转载古井贡集团董事长的信，3·15专题节目也对董事长进行了专访。很明显，在这样的企业行为之后，就算市场上发现古井贡假酒，人们也会同情多于抵制。
汾酒、古井贡酒在同一件事上的不同反应说明，对付假冒伪劣，企业要讲策略和方法：譬如运用先进的技术为市场管理服务，保证商品网络的健康、安全，建立有效的反馈应变机制，勇于拿起法律武器，保护企业的合法权益。
链接：教你几招“打假术”
1．公关宣传。借助舆论和传媒的力量打击假冒伪劣行为。
2．促销打假。假冒伪劣商品都是从终端流到消费者手中的，在终端促销有很好的效果。例如，由于仿冒产品的冲击，安酒被挤出了某地市场。后来安酒搞了“父老乡亲，安酒回来了”的推广活动，设立免费品尝和买赠，同时雇了一些年轻的小姐统一着装上街宣传，消费者由于先前都知道这个品牌，再加上亲口品尝，大家都感觉还不错。所以市场很快便重新启动了。
3．设奖抓冒牌。在你的广告或产品包装上声明，对发现假冒伪劣品的举报者给予重奖。诸如某药厂就用此招，凡举报的线索，一经查实查出多少金额就奖多少给举报人，充分调动消费者的打假积极性。
4．使用仿伪标记。在商品上贴镭射的仿伪标记，让假冒伪劣品无可乘之机，给查绝假冒提供优势。国内酒业对此策略运用较多，甚至在一瓶酒上有2~3个镭射的仿伪标记，不让鱼目混珠。
5．改换新包装。改换新包装可以让消费者一目了然地看清谁是真假。比如可口可乐春节推出新的产品包装，许多仿冒品便不太好卖了，2002年3月份接着又推出世界杯包装，使得那些延用老商标的仿冒品更是难以销售原形毕露。
6．提高商品的技术壁垒。运用先进的技术以及不断更新的管理来防止造假者的仿冒，使造假的成本上升，无法赢得利润。
7．对“假冒伪劣者”予以“招安”。譬如梦特娇称，将动用所有资源打击侵权企业，必要时将提起刑事诉讼；而对一些能达到梦特娇生产要求的企业，或考虑采取“招安”措施，将其纳入旗下。
“下乡”决战并不轻松
杜建君(深远顾问 董事长）
品牌培育难题
在农村市场，同样需要进行品牌培育，开发这个市场，最重要的是把握他们的消费心理。你要研究卡拉OK文化、打工文化，研究这些农村人，他们的心理需求。尤其是农村的新生代，他们代表了中国农村的未来。他们的消费是向城市看齐的，但是消费的层次上，农村与城市相差10年。农村人不是没有品牌趋向性，但是他们的显著特点是购买力很差。许多产品对他们来说是第一次购买的问题，而且一次购买之后，第一轮的市场争夺就结束了，因为这个市场已经被喂饱了。
在农村，没有形成品牌细分人群。消费者的第一次购买，通常解决的是品牌认知问题；第二次、重复购买才形成了品牌偏好，而这个品牌偏好具有超乎寻常的持久性，二、三线市场没有真正的品牌忠诚，有的只是盲目的实惠主义的忠诚。他们往往认准了一个品牌，就会持久的追捧它。
农村人的消费观念是盯紧城市的，他们的消费特征是明显的模仿城市。所以刻意把这部分消费者区分开来，甚至为给他们设计的产品农村化的包装、品牌名称是不适当的，这是一种品牌歧视，农村消费者会感受得到并产生逆反心理。要用普世的心理去观察农民消费者。
其实，一个品牌要获得农民的好感是相对容易的，但单纯依靠电视广告的远距离传播是无法得到他们的信任的。要建立品牌的近距离高度认知，要在终端上方便农民的购买，在传播上对他们近距离感应。这就是为什么在乡间四处刷广告字能够得到农民信任的原因。
培育农村市场，需要的是恒久的爱心和热情。只要你舍得投入，你就能得到农民质朴的反应。
管理下沉难题
中国是个二元社会，城乡的文化和消费环境、市场形态相去甚远。开拓二、三级城市对于在城市成长起来的企业来说，意味着企业的文化、管理、营销、组织适应能力都受到了严峻的考验。因此，开发二、三线市场是企业的营销组织和体系的变革问题。
企业的市场下沉之后，终端如何做、如何服务经销商，这都不是简单的问题。许多大牌企业，在二、三级市场连基本的销售业务都做不到位，这是整个组织没有完成变革的结果。
市场下沉，考验企业的还包括其用人文化、授权能力。这涉及到企业中枢对分支机构的管理能否到位的问题。
企业要在异地进行管理，管理难度是非常大的。最核心的就是一个用人的问题。如何用人，是本地化，还是派驻式？如何解决一个信任度问题？这里同样存在一系列的问题。
未来意义的市场
一般说来，一线城市代表了更多的市场机会，但是为什么现在有更多的企业把二、三线市场当作他们的战略要地呢？实际上，中国的一线城市与世界大部分城市市场已经趋同了，二、三线市场和乡村市场才是真正有中国意义的市场。销售是做现实，市场是做未来，二、三线市场是具有未来意义的。
“弱势群体”改变行业地位
黄江伟(知名营销咨询顾问）
翻遍几乎所有以小博大、以快治慢、以中克西的商业神话，都是大体相同的二、三市场的开拓、发展史。我们看到，在二、三级市场诞生了中国首富——刘氏兄弟，成就了中国若干个保健品的飞腾之路，同样也使得许多制假、售假分子找到了“极乐世界”。
这些奇迹产生的动力是部分厂家独到的市场眼光与恰当的营销技巧，但在这些奇迹的背后却是中国二、三级市场十分独特的消费群体。他们长期以来不被主流企业所重视，他们的真实需求被视为没有商业开发价值的市场信息。但是他们用群体的力量给一个又一个企业投了赞成票、弃权票、反对票，于是在他们选择的背后我们看到一个又一个企业的兴衰。
经过大量的案例分析，我们不难发现这个群体的共性：
个体消费有限， 群体需求巨大；
个体消费冲动 ，群体需求理性；
个体消费分散， 群体需求集中。
都在感慨二、三级市场的奇迹，其实我们会发现：正是这些在营销分析报告中不起眼的弱势消费群体，正在改变着市场分布的格局，改变着中西企业的差距；改变着行业地位。
跨国公司的想当然软肋？
俞 雷(实战派营销专家）
在我最初从事营销的那几年时间里，曾经对三株、红桃K那些擅长“农村包围城市”的市场营销手段嗤之以鼻。但是最近几年来在中国市场迎头痛击跨国企业的却大多数是这些擅长二三级市场的国内企业。纳爱斯、娃哈哈这些企业，成就他们霸业的，正是由于他们在这些“广阔天地”上所大有的作为。
乡土的中国有着几千年农业社会的根基，并且建国几十年来一直实行二元化的户籍管理模式。而正是这种国情决定了中国市场需要有更多二元化甚或多元化的视角来观察它。躲在上海的世界500强们想当然地用西方观念和一元化模式去思考这个市场的时候，也正注定了他们在乡土中国的失败。至少到目前为止，我们很难找出一家能在中国二三级市场也算得上成功的跨国企业。
阻碍他们在这些市场发展的是对乡土文化的无知。大多数在这些市场无所作为的国际和国内企业所犯的最大的错误是想当然地认为农村市场是城市市场的一个延续，他们忘记了城市消费者和乡镇以及农村消费者之间的极大差异，同时也忘记了市场营销的本质是基于消费者而并非是基于产品本身的。
我们通常的思维惯性常常是这样的：一个好的产品，在中心城市卖的不错，我们就想当然地认为它可以推向二三级市场甚至农村。可惜的是这种内向型的思维往往就是失败的开始。受到城市化的影响，不能否认乡镇市场也有一些已经被城市所认可的品牌，但是，更多的情况却并非如此。只要你去过乡镇，就会发现，满墙刷的那些产品的广告你闻所未闻，小店里也根本找不到你在城市的大卖场、便利店里耳熟能详的产品。
从表象上看，乡镇市场的产品选择权控制在各地强势的渠道商手上，但真正的原因却是我们还未意识到这些市场的消费者民主。没有人天生愿意买假冒伪劣产品，也没有人天生愿意无选择地接受这些强加与人的“赐予”。
“广阔天地”的机会在于，我们在认识到这个市场巨大潜力的同时，是否有系统地研究过这些乡镇和农村的消费者？他们能接受什么样的产品价格？他们对品质的要求是多高？他们都有哪些消费习惯？我们不能想当然地认为城市消费者研究数据还对这个市场有用，乡土中国对于大多数企业而言，其实还是在这个国家的一个陌生的“国度”。
半个多世纪以前，毛泽东基于对乡土中国的认识成就了民族解放的大业，半个多世纪过去了，乡土中国的商业梦想依然萦绕着这个国家的商业领袖，而成功，毫无疑问是同样基于对乡土中国的认识。
欢迎与俞先生交换看法，作者的电子邮件：[email protected]，电话：13336013078
本土企业可以一战的主战场
李海龙(泛德营销咨询 首席顾问）
说实话，1996年以前的我只要一谈到营销就会满嘴都是瞄准高辐射市场攻城夺寨，占据一个市场影响一片区域的所谓“四两拨千斤”的策略。
但自从亲身参与历时数年的宝洁“ROAD SHOW”项目，被房地产老板强拉着从中心城市杀到二、三级城市掘金，浩浩荡荡地带着我的团队驮着大车大车的家电产品奔向一个个以县为单位的目标市场后，我的观念发生了颠覆性的转变。
其实，就在你站在大厦办公室的落地窗前无奈地感慨“市场疲软”的时候，在山的那一边却有无数的消费者在感叹：“为什么没有适合我们的产品啊！”
为什么一贯以优质优价著称的宝洁公司会突然发出“在中国市场价格是关键”的感慨？无他，盖因宝洁在中国市场经过了长达十余年的耕耘后才发现，其实最大的消费群体在占据中国消费人口绝大多数的二、三线市场。
娃哈哈避开了在城市市场与可口可乐、百事可乐的正面对垒，把焦点锁定在广袤的二、三级市场，终于成功地把“两乐”也涮了一把！
在争夺中国手机市场的战斗中，中国本土企业再次成功实践了“农村包围城市”的战略，几年下来，国产手机的市场份额竟然达到了总量的52.9％。
因此，一个明智的企业不应当忽略二、三线市场！
这里人口众多，适合企业大规模分销覆盖；这里的消费者脑海里尚有空白的排位空间，使得进入的企业易于建立自己的市场地位；这里的大多数消费者习惯于储蓄，其购买习惯还处在年节及特殊时候集中采购阶段，因此存在着巨大的“即时、随机购买”的市场机会空间。
可见“世界的消费支撑点在亚洲，亚洲的消费支撑点在中国，中国的消费支撑点在二、三线市场”的说法确非虚言。
原载：《新营销》2004年第七期