自己的儿子自己养－－品牌买断的终结
品牌买断是目前酒类市场普遍采用的一种经营方式，一般由商家买断厂家某一品牌的经营权，曾有人开玩笑说，品牌买断就象是自己的儿子送给别人养一样。按说，自己的儿子最亲了，为什么要送给别人养呢？这其中必大有缘故。如果不是有不得已的苦衷，必是有不可抗拒的诱惑。
为什么要把儿子送给别人养？——品牌买断的由来
品牌买断最开始出现在白酒领域，其历史并不长。90年代以来，白酒的全面滑坡促使业内企业苦思良方，后来，“五粮液”率先以“品牌买断”的经营方式切入市场，在短短几年的时间内占据了白酒市场的半壁江山，一举成为白酒行业的龙头老大，因此，品牌买断也被成为白酒营销的“创新”，五粮液的成功，使正在挣扎的白酒行业抓到了救命稻草，业内企业纷纷仿效，一时之间，品牌买断蔚然成风，自五粮液之后，全兴、泸州老窖、沱牌等国内都加入了品牌买断的行列，甚至国酒茅台也不例外。无论是国内知名企业还是无名小卒，都把品牌买断当作济世良方，放眼酒类市场，厂家在不停地卖，商家在不停地买，越来越多的品牌在诞生，也有越来越多的品牌变得不值钱。
白酒市场的品牌买断迅速蔓延到其它的酒类行业，在葡萄酒行业，行业迅猛发展的同时，品牌买断也已成为普遍的现象，长城、王朝、张裕等三大巨头都将其系列子品牌经营权卖给其代理商，而有些品牌，则干脆将其所有品牌一下子全卖了，自己乐得清闲，专门干生产的光棍活；在黄酒和保健酒等行业，情况也基本差不多，品牌买断已经成为酒类行业最风行的营销模式。
几年前曾经被誉为酒类营销模式“创新”的品牌买断，实际上是“曾经相识”，其实，早在十年前就被别的行业用过，它与家电行业经常使用的OEM方式非常的相似，只不过对于厂家来说，其运行过程刚好与OEM相反：OEM是厂家委托别人加工，然后用自己的品牌，而品牌买断是厂家自己生产好了，然后将自己的品牌卖给别人。有人一定会问，既然品牌买断是一种很老套的营销方式，已经锈迹斑斑，为什么酒类企业将这锈迹斑斑的烂斧头奉为硅皋？
品牌买断是在特定情况下产生的， 1994年，福建邵武糖酒副食品公司携带100万元资金入川寻求名酒厂开发产品，很多名酒厂因为不愿意别人用自己的金字招牌而拒绝了邵武公司；而五粮液正好计划开发新的产品，双方一拍即合。于是，1994年低，“五粮醇”横空出世，到1998年，五粮醇的销量达到8580吨，成为白酒市场的新贵。实际上，品牌买断折射出当时的市场状况，白酒行业业绩普遍下滑，很多酒卖不动了，而当时，一些成长中的经销商也需要借助大品牌来拉动销售，这正是厂家求之不得的。虽然厂家明白“卖儿”的滋味不好受，但为了眼前，也只好如此了，这就象一个人正筋疲力尽，给他吃“阿芙蓉”，当时挺来劲，过后却元气大伤，并且会对其产生依赖，最后欲罢不能，被其控制。业内近年来对品牌买断多有诟病，但却无可奈何，品牌买断至尽仍大行其道，就是明证。
品牌买断也折射出酒类企业自身存在的种种弊端，一个人为什么要把儿子送给别人养？很多就因为自己能力不足，或者顾不过来，对于酒类行业，也是如此。从体制上说，酒类企业还处于非常落后的境地，笔者曾经接触过一家葡萄酒企业，这家企业是某乡镇企业的子公司，而其母公司的直属子公司竟然达到了四五十个，而且每一个子公司都跨不同的行业，可想而知，该公司是没有精力去经营市场，实行品牌买断的经营模式是一定的了。促使酒类企业进行品牌买断经营的，还有其极度匮乏的人力资源。市场营销人员，品牌管理方面人才的匮乏，使企业无力对自己的品牌进行有效经营，这样，就只好借助于代理商。
父亲的悲伤——品牌买断的弊端
酒类企业在实行品牌买断之初，曾经起到过相当的作用，仅以五粮液为例，自1994年底“五粮醇”诞生以来，五粮液的品牌已经达上百个，市场份额达到白酒市场的40%左右，其势头之猛甚至超过了国酒茅台。但是，品牌买断所取得的成就是以牺牲企业的未来为代价的，它从出生起，便一直带来种种弊端。成为厂家心中的伤痛。其弊端表现主要有以下几个方面。
其一是品牌价值的下降。
特别是对于行业内的名牌更是如此。很多企业不停地开发新品牌，然后卖掉，最后品牌越来越多，品牌价值被稀释。以前看宋史，说的是宋朝开国时，所有的宗室都可以封王，到了第二代，宗室子弟多了，旁支宗室就只能封公，再到下一代，宗室子弟更多，就只能封侯了，到了宋末时，其宗室子弟达到3000人，很多人都没有什么地位了。龙种变成了跳虱。品牌也是如此，在白酒行业，五粮液已经开始品尝自己酿下的苦果了，目前，五粮液系列品牌达到了100多个，市场上到处都是五粮液，有时候，一家经销商一天要跟几个五粮液的市场人员打交道，消费者也开始对繁多真假莫辨的五粮液厌烦，其品牌形象受到严重的破坏；在葡萄酒行业，长城本来就分为三家，让人无所适从，然后每一家长城又都搞品牌买断经营，市场上一片混乱，到最后，逼得中粮出来整合长城。品牌泛滥，导致的是品牌的贬值。
其二是品牌忠诚度的降低。
品牌忠诚度建立需要花费很长的时间，但要削弱甚至毁灭一个品牌则很快。很多品牌在买断经营后，由于品牌的混乱，最后被消费者抛弃。纵使是大品牌，也不能幸免。比如在浙江市场，王朝干红与其代理商买断品牌王朝经典同时在市场上销售，王朝干红三十几元，王朝经典二十几元，消费者会问，同样是王朝，为什么价格相差那么大？是不是厂家在随意定价？这样，等消费者对品牌产生怀疑的时候，其注意力便会转移到别的品牌上去了。再想恢复，就很难了。
其三是品牌管理的弱化和混乱。
一个企业的品牌管理能力是有限的，而不是无限的。当其子品牌的扩张速度超出其品牌管理的极限时，企业无法对其进行正常的维护和管理，最后只能任其自生自灭。同时，就控制论的观点来说，层级越多，控制力越弱，酒类市场的品牌买断营销方式实际上使品牌控制链条多出了代理商这一层，企业对于品牌的掌控能力自然受到削弱。同时，品牌买断还造成了经销商分散经营，而只要好销，经销商是不管销售哪一种品牌的，甚至最后会抛弃厂家的品牌，根本谈不上对于厂家品牌的维护和管理。而多家代理商经营同一母品牌的系列子品牌，各自为政，使品牌缺乏统一和整体规划，导致品牌管理一片混乱。
其四是成本的增加和终端的失控。
厂家将自己的品牌廉价卖给代理商后，代理商可以以更高的价格再卖给经销商，经销商自己也要赚钱，这样层层下来，到消费者手中，其价格就很高了，但这个钱厂家没有赚到，钱让中间商赚走了，而如果厂家能够自己卖自己的产品，就能将一部分钱用来降价扩大市场，另一部分钱可以进自己腰包，从这种意义上说，买断经营是间接增加营销成本——该赚的钱没有赚到。同时，在买断经营过程中，很多商家或者卖场要这样那样的费用，也使成本增加。而厂家实行买断销售后，对于终端的控制能力削弱。厂家的一些政策通过层层传递，到了终端根本走了样，没有得到很好的执行，致使企业的经营意图落空，很多给消费者的优惠条件被代理商和经销商中间截留；反过来说，对于来自消费者的声音，厂家也很难听到。消费者需要什么样的产品？不知道，消费者喜欢什么样的产品？不知道，厂家应该在那些方面进行改进？也不知道。
其五是市场的混乱
目前，酒类市场的弊端多多少少都可以在品牌买断上找到影子。在产品质量方面，一些经销商为了眼前利益，疯狂塔车，将很多质量一般甚至低劣的产品打上其所买断的品牌的旗子，使一些品牌特别是知名品牌的品牌形象与产品之间出现巨大的裂痕，同时，假冒伪劣产品乘虚而入，导致消费者对整个行业失去了信任；此外，一些企业特别是知名企业的市场秩序被自己的品牌冲击得仰面朝天，旗下的一些买断品牌之间不停地内战，相互窜货，更有买断品牌扰乱主推品牌，“庶子”欺负“嫡子”的情况出现，整个市场一片混乱，价格体系几近崩溃；某些经销商以买断品牌为要挟，侵害企业利益，不停地索要各种支持，并且在市场上兴风作浪，处罚吧，它做的是自己的品牌，伤在自己身上，不处罚吧，有些经销商会得寸进尺，就象一位父亲，把孩子送人家了，本来想落个干脆，让孩子有个好前程，不料人家要这要那，不给吧，又怕人家虐待自己的孩子，碰到此类情况，企业往往左右为难，不忍下手，最终市场出问题了，苦酒还得自己喝。
自己的儿子自己养——品牌买断的终结
种种弊端表明，品牌买断的营销方式已经走到了尽头，要彻底地革除品牌买断的弊端，必须经过多方面的变革，最终实现营销模式的根本转变。就笔者对于酒类行业的了解，在次简述几点。
其一是从“多生超生”向“计划生育”转变，实行品牌收缩战略。
酒类的买断营销，一个很直接的原因就是酒类企业品牌的泛滥，企业没有力量对其进行统一规划和经营，同时又贪多求大，最后便只好借助代理商，催生出品牌代理制，而酒类市场近年来的混乱，使企业意识到品牌买断已经成为发展中的绊脚石，于是，一些企业开始实行品牌收缩的战略。有趣的是，当年率先实行品牌买断的五粮液，也率先实行了品牌收缩，近年来，五粮液旗下的子品牌由上百个收缩到五六十个，同时，五粮液宣布，还将进一步收缩，最后只保留二十个左右，在市场上，只主推少数几个品牌。在葡萄酒行业，长城正在进行品牌整合，整合后的长城，其品牌数也将比原来三家长城的子品牌数大幅度减少。行业领导性品牌的收缩战略，似乎为整个行业的品牌收缩战略做了最好的注解，事实上，也确实有越来越多的企业进行了品牌收缩战略。而品牌收缩战略的实行，将使企业有相当的力量来推广一些重要的品牌，打造精品。如果说企业品牌泛滥是“超生”，企业因无力养活众多儿子而实行“品牌买断”，那么，品牌收缩就是“计划生育”，提倡的是少生优生，提高整体素质。企业就可以集中力量进行品牌建设。
其二是从“寄养儿子”到“自己养儿子”的转变，将战略中心由代理商转移到终端。
目前，酒类行业存在一个普遍的问题，便是营销渠道层级过多，对终端的掌控不力，酒类企业的渠道模式大致为：
厂家——全国代理商——区域代理商——经销商——零售商
产品从生产厂家到终端，要经过三到四个环节，有的出厂价数十元的产品到达终端竟然高达数百元甚至上千元，涨幅达到10倍以上，最后的结果是，因为价格过高导致市场萎缩，而厂家并没有获得可观的利润，利润都让中间环节给消耗掉了，品牌买断的初衷，本来是为了借助代理商的网络，利用代理商开拓市场，而实际上，在此过程中，代理商并没有担负起足够的责任，更多的，则是起到中转的作用，远远偏离的厂家的设想。就象一个人，把自己的儿子送别人养，奶粉钱，教育费，日常费用不断地开支，满心希望别人帮自己的孩子出息一把，没想到养父拿了这笔钱却把孩子送到托儿所去了！那还要养父干什么？自己养儿子得了。
基于这种考虑，在营销界，很早就有人提出以终端为王取代渠道为王，决胜于终端。事实也证明，终端型的企业在竞争中的优势日益凸现，以家电行业为例，TCL，美的都是终端型企业，近年来随着战略重心向终端的倾斜，都获得了飞速的发展。我们可以看一下美的的渠道模式：
美的厂家——一级经销商——二级别经销商——零售商
——零售商
比较一下，我们发现，终端型企业比代理制企业的渠道链少了一到两个层级，通过渠道扁平化，终端型企业可以节省中间费用，这些费用，一部分用与品牌推广，终端促削等方面，一方面可以让利于消费者，同时，由于渠道扁平化，厂家对于市场的反应十分灵敏，更能了解市场的需求。在日益激烈的市场竞争中，可以迅速根据市场信息反馈进行战略调整。
当然，酒类行业的整体实力和发展状况不能与家电行业同日而语，但是，从代理型企业向终端型企业的转变，是未来酒类行业的大趋势。在这一进程中，行业内的领导型企业完全有实力走在前面。目前，在葡萄酒行业，长城，张浴已经建立了独立的营销渠道，开始直接面对终端，在白酒行业，一些企业也开始了终端建设，可以预见，在酒类行业日益成熟的背景下，渠道的变革必然会大规模进行，终端时代的来临为时不远。
其三是进行行业整合
酒类行业整合包括宏观和微观两个方面，从宏观方面来说，主要是确立合理的市场格局，扩大产业规模。目前，酒类行业每年的产值不过数百亿，生产企业却达上千家，导致行业内企业的整体实力偏于弱小，就象一个家庭，自己太穷，孩子养不活，只好忍痛送给别人养。实力的有限，使厂家过度依赖商家，无力独立开拓市场，在厂商博弈中处于被动地位。今后，加强行业整合，提高整个行业的实力，才有可能摆脱品牌买断的泥潭。近来，国内外资本巨鳄纷纷投资酒业，茅台、五粮液、长城等酒类巨头也厉兵秣马，行业洗牌速度加剧，大浪淘沙之后，比较弱小的酒类企业或兼并，或消亡，最后，业内企业的实力将在竞争中大幅度提高，乃至足以抗衡商家的力量。彻底改变厂商之间的市场格局。由一方受制于另一方转变为合作与双赢。
从微观方面来说，行业的整合主要表现在酒类企业的内部调整。品牌买断的出现很大程度上与企业本身的缺陷紧密相联。有的企业缺乏长远发展的整体规划，有的企业由于体制的原因受到种种制约，有的企业人才极度匮乏，有的企业没有明确的营销战略，这些，都导致了其市场上的种种弊端，可以说，问题出在外面，病根却在企业里面。比如，笔者曾经接触过一家企业，人员整体素质非常低，懂市场的人极度缺乏，连日常的推广都要请外脑帮忙，最后只好依靠代理商，还有一家山东的企业，本来也还不小，但是由于其无独立经营权，决策经常受到影响，根本无心做市场，最后找个代理商代劳，自己懒得费心。酒类企业自身缺陷对其发展的制约，使越来越多的企业意识到内部变革的迫切。目前，中粮请国际著名的咨询公司麦肯锡对长城进行全面整合，不久即见成效，而在去年年底，新疆新天酒业从其母公司中剥离出来，实现了独立上市，也在酒类行业中引起轰动。大家知道，酒类企业很多都有各种背景，特别是与集体企业，国营企业有千丝万缕的关系，很多企业缺乏独立经营的权利，其经营活动要受到诸多制约，无力对市场进行精耕细作。新天的独立上市，无疑也为酒类企业的组织架购、资本运营等方面的变革提供了模本。
哲人说，一切都将结束，一切又都将开始，正如品牌买断的产生是适应当时市场发展的需要一样，当品牌买断已经成为酒类市场的严重阻力的时候，新的营销模式也必将产生。我们有理由相信，通过一系列变革后，酒类行业将迎来整体的飞跃。
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