组织创新，强化机制
美的集团从最初何享健带领23位居民筹集相当于600美元的资金创办街道小厂，到现在总资产约11亿美元的大型企业集团，的确堪称为一个传奇。作为中国最具规模的家电生产基地和家电出口创汇基地，美的2000年的销售额突破了12亿美元。现为集团董事局主席、总裁的何享健认为，在建立现代企业制度方面的不懈努力和勇于创新是美的保持活力，超越危机的关键。
“不改就是死路一条！”
何享健这样描述自己：“我的性格一是直视现实，二是不屈服于前进中的困难。我对事物的规律是有一定思考能力和判断能力的。出的问题有多大，如何解决，我的头脑很清醒，这是实践中锻炼出来的胆识。”
美的发展历史上两个决定性的事件可以印证他的话。一是1993年的股票上市。1992年顺德市悄悄进行股份制改革，美的当时还是一个不起眼的小厂。何享健独具危机意识，主动提出进行股份制试点，成为顺德最早改制的6家企业。由于改制较早，美的在中国股市开始公开交易后成为顺德这6家企业中唯一的上市公司，也是中国第一家上市的乡镇企业。
美的从股市上获得相当于1.5亿美元的资金，占美的发展风扇、空调、电饭煲、微电机和暖风机主导产业全部资金投入的60%。美的由一个乡镇企业转变为规范化的公众企业。
二是1997年的事业部制改革。1996、1997年美的在发展中遇到困难，经营业绩大幅滑坡。1990-1994年，美的空调销售排名始终排在第三名，到1996年则落至第七位。
美的当时和中国众多乡镇企业和民营企业一样，是直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理发挥了“船小掉头快”的优势。企业规模大了，生产仍由总部统一管理，五大类1,000多种产品由总部统一销售，造成产品生产与销售脱节。
在危机中也酝酿着新生。“一个人能认识的东西很多，但真正能做到不容易。”何享健已经看到了问题的症结所在，他亲眼目睹国外先进的企业管理制度，看到他们是如何注重效率、运作灵便、善于调动人的积极性。他不信中国人过不了企业组织这一关。
然而，毕竟这是一步重棋，除了胆量，更需要理智的思考。何享健自认为自己的思维活跃并且超前。在集团面临危机时，他相信自己有魄力和策略带领美的走出低谷。他选择了事业部制。
事业部制最早起源于美国的通用汽车公司，是按照企业所经营的事业，包括按产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，建立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
这样，公司总部从琐事管理中解放出来，进行总体战略决策，控制各事业部首脑任免的人事权、规模额度和投资额度。以总部的销售部为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调，总部只负责派出商务代表，协调各省销售利益矛盾。
事业部制改造的成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销100多万台，增长80%；风扇产销1,000多万台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲产销150万台，稳坐行业头把交椅；电机国内市场占有率高达30%—40%，成为无可争辩的行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。除已取得的实际经营业绩外，一套运行良好的制度也是将来业绩的保障。至今，美的无亏损投资和亏损项目，产业结构和产品结构合理。
对已被证明有效的事业部制，美的在2000年进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代企业制度。何享健说：“制度不是永恒不变的。一项制度随着外部环境和内部条件的变化会出现滞后或不适应。”
“放权怕什么？！”
在直线职能部制中，企业决策权、指挥权、资源调配权属于直线领导，集权成为该模式的主要特征。由于高度集权，企业总经理将相当多的精力放在经营管理上，企业系统的长远战略规划薄弱。同时，中层管理人员在直线职能模式中既不负责企业政策的制订，又不负责政策的执行，只起“上传下达”的作用，既影响了他们的积极性，也容易造成企业决策灵敏性的降低，极容易出现由于决策失误导致系统瘫痪。
组织行为学认为，在处理人的积极性和惰性之间的关系时，整体的他律和局部的自律是一个较好的办法。具体到公司管理上，应该是原则问题上的集权与具体事务上的分权相结合。但讲求高度集权、严密控制是中国固有的一种文化传统。何享健已经认识到分权是主流，他在不断尝试和调整什么样的权要“集”，什么样的权要“分”。
现在已经广为人知的十六字诀“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”就是何享健对美的推行事业部制的原则的总结。他认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权利滥用和失控。
事实上，美的集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。企划投资部的负责人说：“我们是把项目当作产业来投的，而不是风险投资，所以要谨慎。一旦选准，我们就会集中投入。”
何享健敢于分权，也是基于对自身条件的审慎考虑。他认为，企业分权需要具备一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是企业的文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。”
“改革到深入就是产权！”
“激励与约束”是企业做大后无法回避的问题。对于中国家电业曾经风云一时、而今陷入经营困境的几家同行的评论，何享健认为没有解决产权问题是主要原因。他说，如果企业的前途不是和自己的利益休戚相关，领导者就很可能为了追求一时的风光盲目决策，经营过程充满短期行为。成功了，他可以成为明星；失败了，大不了换一个地方接着干，损失再大反正是国家背起来。
他知道企业的发展要靠企业每一个人，平均主义的分配制度是对人的创造性的制约和扼杀，而合理的分配制度是激励人的关键手段。
何享健在解决产权问题上的努力始于1998年，当时他提出了员工持股的构想，年底时在两个企业进行了试点，取得满意效果后，1999年开始大面积推广，2000年除合资企业外，全部实行了管理层持股。员工自身利益与企业的发展挂上了钩。
但是以上手段没有从根本上解决产权问题。美的当时除了在中国A股市场上市筹集资金外，并没有其它的国际融资渠道。美的要想持续发展必须借助国际资本市场。而在海外投资者看来，完善的公司治理结构是一个必要的条件。何享健在财务顾问的建议下，开始注意“MBO(Management Buy Out)”。
MBO的核心内容是企业的管理层利用借债方式融资购买公司股份。在现代公司制企业中，因所有权和经营权的分离而产生了股东与经理层之间的代理关系，又由于二者之间信息的不对称而产生了代理成本问题，如何有效降低这种代理成本，实际上100多年来一直是西方各国普遍研究的课题，并且在实践中总结了一系列解决方案，而MBO即是诸多方案中被普遍看好的一种。
实行MBO以后，经理层因控股地位而必然有足够的动力使公司的控制权格局得到合理有效的安排，同时经理层的激励机制问题也迎刃而解。
经过紧张、迂回的行动，由美的集团管理层和工会共同出资组建的美托投资公司于2000年初成立。2001年1月19日粤美的（深证股市交易代码：0527）公告，代表政府的第一大股东顺德市美的控股有限公司将其所持部分粤美的法人股转让给代表管理层持股的第三大股东顺德市美托投资有限公司，所转让的股份占粤美的股本总额的 14.94%。股份转让后，由政府控股的控股公司退居为粤美的第三大股东；美托投资公司持股比例为22.19%，成为粤美的第一大法人股东。美的方面称，此举是美的一次意义重大的产权改革。
结语
相信中国家电行业的风云变幻让学习工商管理的学生有很多生动的研讨素材。美的在内外交逼之下能够独立潮头，成为业内佼佼者绝非易事。采访何享健是一次愉快的经历，他敏捷的思维和直率的言辞让我相信美的的成功不是偶然。
机制创新已成为美的文化的一个重要组成部分。在新世纪，美的还将不断创新机制，使之成为企业发展最强大的动力。何享健说：“企业机制的弱化、退化，比一亿元的投资失误更致命。”他从不断言现在的制度就是最好的制度，他较少受到教条的约束，使他能相信自己所见所闻、所思所想，悟出朴素而深刻的经营发展之道。
美的集团简介
美的集团的前身是一家街道小厂，经过30多年发展，现已成为一家现代大型企业集团，拥有顺德本部、压缩机工业区、芜湖三大生产基地，员工1.5万人。
美的集团是中国最大的家电生产基地和出口创汇基地之一，在中国家电行业拥有举足轻重的地位。美的经营空调、风扇、电饭煲、微波炉、电暖气、厨具、微电机、压缩机等多项产品，其中空调器居国内同行业前两位。
2000年，美的销售额达12亿美元。2000年美的品牌价值被权威机构评估相当于7.8亿美元。
在新世纪，美的将不断提升在海外市场的竞争力和品牌形象，分步骤、分阶段地进军国际市场。在未来五年内，美的的目标是成为国际知名的家电品牌，在2005年实现销售收入390亿元人民币。
技术创新，市场为准
在企业创新中，中国企业不仅需要在体制和组织结构上探索。在产品和技术创新方面，中国经理人也必须提高现有水平。为此，我们特采访了著名管理专家、诺基亚中国公司副总裁刘持金，请他为中国经理人解析技术创新中的问题和关键要素。
技术创新就象是企业发展的引擎。请问技术创新应遵循什么原则？
首先，技术创新应该来自市场。
我们不妨先看一下传统的企业活动价值链：从产品研发、原材料采购、供应链管理、生产组装，到营销和销售，直到客户服务，整个流程是从内部往外部走，很有可能适应不了市场。
现在大家公认的合理价值链是，首先看市场，从分析客户的需求（包括表面的和潜在的需求）开始，然后看企业内部的能力能否做到。这是一种完全不同的思维方式。企业是一个开放的系统，首先必须接受外部(即市场)的反馈，然后再去完成内部流程。这种新的价值链不断形成循环，不断从市场得到需求反馈，然后对内部的能力进行调整。
企业在技术创新时的内部组织结构应该如何建立？
必须打破单一的研发人员一统天下的结构，建立跨职能部门的项目小组。
首先，要广泛选取企业各职能部门的人员成立项目小组，他们不必象技术部门那样介入技术创新的具体步骤，但要参与进来发表各方面的意见。
其次，绝对不能搞平均主义。跨职能部门项目小组最主要的优势是融合各方意见，但同时最大的劣势是这些人很难融合到一起。为了避免这种情况，国外提倡“老虎队”（tiger team）。具体来说，在项目小组中，来自研发、销售、客户服务甚至生产部门的各个部门都有一个头。
要想统帅这样的队伍，必须找一个能人挂帅，担任项目小组组长。这个人可以是同级部门经理中的权威，也可以是他们的领导。经验证明，这样做的效率很高。
国内不少企业有技术创新成果出来，但是最终却不能市场化，请问这是因为什么？又如何解决？
这主要是因为他们对新技术新产品转化生产力缺乏足够认识。我们知道产品的生命周期分四个阶段：从导入期、成长期、成熟期到衰退期。
新技术采纳周期和产品的生命周期极其类似，也分四个阶段，但不同之处是新产品导入市场后，没有进入成长期，多数就在这个槛上死掉了。换句话说，新技术从进入早期市场到大众市场，中间存在一条无形的鸿沟，只有少数产品能够跨越鸿沟进入主流市场。
那么，怎么样跨越这个鸿沟？
首先，早期就要选择合适的合作伙伴，建立真正的合作关系，而非买卖关系。国内不少企业在新技术诞生后，往往迫不及待地去找买主，这种买卖关系使得新产品很容易在早期夭折。合作意味着在早期要让利润。
必须改变观念，把合作当成投资，而不是仅仅销售。要知道，越是新的技术，合作的深度越要深。
推出端到端解决方案也是行之有效的方法。这能带动新技术新产品起飞，跨越鸿沟进入主流市场。如果只是开发单一产品，没有配套的支持，我相信企业十有八九会掉进鸿沟。