做“牧羊犬”还是做“放牧人”？
案例讨论：
别忘了销售总监该做什么……
——叶秉喜 (专业咨询顾问，高级咨询师。)
要改变的是王涛！如果他想在这家公司“快乐”生存的话……
——吴可（家电公司大区经理，有近10年的工作经历。）
从上到下，都陷于了“管理意识代沟”……
——王义之（长期从事电器业的市场研究和销售管理，现任格力磁电有限公司华南区经理.）
问题的结症在沟通，或者说变革中的沟通。并且，双方都需“微调”。
——晓石（合智咨询合伙人。合智是一间致力于购物者行为研究及运用的领先咨询公司。）
——案例：
现在，对于王涛来说，困扰最大的问题，不是来自市场，而是内部。
4个月前，王涛来到这家国内知名的家电公司，担任华南分公司经理，管理着6个省份的市场，5个省级区域经理便是他的直接下属（广西前任经理刚离职，职位空缺）。王涛此前在一家外资公司任区域经理，有着近十年的行业经验。
在总部培训的时候，王涛和自己的上司——销售总监马骏，有过密切的交流，尽管此前他与马骏并不相识，通过观察和多方面了解，王涛知道马骏是一个工作勤勉并且性情温和的人，15年时间，他从初创时期销售员一直做到现在这个位置，在公司内部，也几乎没有一点关于马骏的负面评价。
王涛庆幸自己遇到一个好上司。
回到华南分公司的第二周，王涛就召集5位区域经理和10多位主要城市的办事处经理们，在广州开了一个碰头会。在会上，王涛听取了各地的市场简报，也讨论了近期销售指标的执行情况，王涛没有给予更多指令和主观评价，他有两个计划：一是计划用一个月的时间走访主要市场、拜访代理商和零售终端，在实地或在下一次例会上，再向下属说明自己的操作思路和具体要求；二是在两个月里，通过相对亲和与粗放的管理，了解几位下属的实际表现和工作能力，然后再做出相关调整。
情形不太妙。在华南各地，公司产品的市场占有率都远远低于几个国内主要竞品，不可思议的是，那些区域经理似乎已经接受了这样的现实。在月底关账的前几天，王涛有意不主动给各地打电话，看看有谁会自觉汇报当地情况。竟然没有一个人这样做。王涛不清楚那些长期出差的区域经理们到底做些什么，真的就会视“月度指标”于不顾。在王涛以前的公司，月底前的一星期，是大家交流最频繁的时段，尽管也有完不成任务的月份，但至少能够感受大家的紧张，大家的劲往一处使。而这里没有。
王涛给马骏做过几次电话汇报，也用电子邮件做了一些说明，他想从上司那里得到明确的授意，好让他明确总部对华南分公司，除了销售指标之外的其他中长期要求。马骏没有作出更多指导，更象是没有听懂，在电话里安慰王涛“多走走，不要急”。
上司的态度由暗到明，最近的几件事更让王涛难以理解。马竣一个星期前来到华南，在和一家地区代理商“闲聊”时，竟然当场答应了对方提出的一个进货折扣，让坐在一边的他很不自在。尽管马骏事后说这样做是为了给对方一个“礼物”，为未来的合同加量作铺垫，但王涛相信这个折扣他来操作效果会更好。走访海南市场的时候，当地的区域经理竟然象模象样的汇报了一个多钟头，而此前王涛单独和他沟通时，他除了不断的点头称是没有其他反馈，前后比较，好象没把分公司经理放在眼里。
一路同行，王涛感觉到马骏其实对华南分公司的情况非常清楚。当他明确的向马骏表示要调整一些区域经理时，马骏提出了反对意见。
马骏认为：换人对公司来说是又一场不知结果的“实验”，现在，最直接有效的方法是——“层层工作重心下沉”（马骏的原话），他作为销售总监，今后会更多的参与到分公司管理；而王涛作为分公司经理，也要更直接的参与区域市场的业务。马骏建议王涛，先从华南的一个省抓起，协助当地区域经理，重新规划整合，建立起稳固网络后，再移师他省……
那天晚上，王涛失眠了。
王涛无法接受马骏这样的操作方式。如果在分公司的初创时期，让他一点一地的做完全有这个必要，可现在整个分公司的架构相对成熟，各省市也都有相对独立的客户网络，这样就不合适。只会造就一批无用的区域经理，而他付出十倍的精力，收效的也许只是一时一地的市场。
王涛给马骏打过电话，温和的马骏还是循循善诱的告诉王涛：要沉到市场一线去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是挥着鞭子的“放牧人”。
王涛回味起马骏的话，似乎有道理。可又一想，他作为一个分公司经理，这是不是他该干的呢？
现在，我们想象一下，如果你是王涛，你会奉命执行上司的意图，还是力争说服？或者还有什么更好的方法？如果你是马骏，你会如何指导自己新来的这位下属？会作出同样的安排吗？在这两位人士中，哪一位更让你理解？如果你碰巧在他的周围，又会给他些什么建议呢？
——案例讨论
销售总监的角色是什么？
■ 叶秉喜
马骏和王涛在处理领导与被领导的关系上都不能走极端，从短期来看，王涛想快速干出自己的业绩，在公司内树立自己的职位是正确的。因此，马骏应该明白“放牧人”和“牧羊犬”对于下属的工作的意义究竟是什么？自己作为一个领导者真正的角色是什么？给予新上任下属充分的授权和激励是马骏应该首先要做的。
马骏和王涛两个人所处的环境都很尴尬：一方面，马骏提出自己要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是挥着鞭子的“放牧人”。这样的话，王涛觉得自己被“架空”了，没有实在的权力，无法发挥自己的能力，有另谋高就的想法；另一方面，马俊觉得自己的新下属比较“浮躁”，不肯听自己的“指挥”，心里产生了疙瘩。
马骏和王涛遇到的两难处境在现实企业管理中是十分的普遍的。类似的管理矛盾和冲突每天在我们的企业、公司、甚至在政府机关中。
对于马骏来说，到底是加强对王涛的管理和“帮带”，让王涛到一线去多锻炼锻炼，还是放心的让把区域经理应该的具有的权力交给王涛，让他施展自己的才能呢？既把王涛定位成为一个“牧羊犬”，还是定位于“放牧人”？要回答这个问题，我觉得马骏必须认清领导者的角色是什么？领导者应该做什么？著名管理学家科特指出，领导者的应该做的是：领导者不是制定计划，而是确定方向；领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。
认识了领导者的角色后，我们再来看案例中的马骏。他从这家著名的家电公司初创时期销售员一直做到销售监这个位置，可以说是从公司内部一步步凭借业绩和实力干起来的，但问题的关键正是因为从基层开始做起，长期以来任何事情从小大到大，养成了很多事情必须亲力亲为，事必躬亲的习惯。马骏在这家公司做了15年了，对这家家电公司是文化的把握也可以说是非常到位，这种“到位”导致了马骏可能会形成的思维定势。从另一个方面讲，华南区域的业绩一直不太好，并且几个分公司的经理经理很坦然接受这样的现实，作为新任区域经理，当王涛提出要更换分公司的人选的时候，马骏不同意这位新任下属的意见。这个问题我们必须从两个角度来看待，一是，王涛刚刚上任，工作显得有点“冒进”，另一方面，我们可以隐约的感觉到马骏本人和一些分公司的经理的某种“密切的”关系，由于马骏和这些分公司经理常年的共事，导致他们或多或少都有一些私人关系在里面，马骏作为一个领导者，由于密切的关系或者自身领导力不足的原因，并不能使这些分公司经理的工作非常的符合公司的业务目标要求。
马骏作为公司的销售总监在处理公司内部的人际关系可以说是非常的到位，在公司做了10多年，公司内部没有关于马的任何负面评价。这足以说明了马的“圆滑”。作为一个领导者，实际上必须在领导的魄力和人际关系的处理上寻求一个平衡点。人际关系处理的非常到位，不得罪利益集团和工作能力不足的人，大家“一团和气”这样会影响组织的效率，这种圆滑将直接导致了自己的工作魄力不足，领导力不足。如果过于讲求工作的魄力，而忽视了人际关系的处理，尤其是一些内部关系错综复杂的公司内部的人际关系处理，将会导致自身公司陷入困境，工作得不到员工的支持。
从这些角度来看，马骏需要从自身的意识上进行变化，要培养自身的领导力。马骏必须从三个方面来培养自身的领导力。首先，要培养自身确定方向和定位的能力，而不是自己去谈客户、自己去跑分公司的。当然，作为销售总监，跑跑市场，了解一线的销售情况，也是理所当然的。但问题的是，不能插手到具体的销售工作中去，去干一些本应该是王涛应该的执行的工作。确定对王涛的定位，以及华南市场未来的发展方向是什么？一些管理过度，而领导能力不足的公司常常犯的一个错误就是，把长期的计划当作灵丹妙药，以医治他们缺乏方向和不能适应不断变化、日益竞争的商业环境的病症。马骏给王涛制订了一个长期的规划，并且告诉王涛怎么去做。但是这不符合王涛的定位，王涛自身有好的管理经验，也有自己的管理方法。马骏在这种情况下，应该是给王涛一个很好的定位，然后把握住大的方向。
马骏作为一个领导者和管理层，更多的角色应该是使自己的所管辖的分公司经理和区域经理，以及所属下的员工协调一致，为了公司的目标和愿景去努力工作。而不是花费很多的时间去考虑分公司和区域经理人选，听取本应该直接归辖王涛所管理的分公司经理和区域经理的工作汇报的。马骏是销售总监，他已经把本应该属于分公司经理做的事情自己做了，而把本应该让王涛去调整的人选和团队权力给“剥夺”了。这些都不符合马骏作为一个销售总监的定位。确切的来说，马骏给应该做的是授权王涛管理好华南分公司，并且使华南分公司的几个片区经理和城市经理听从王涛的领导，朝一个共同的目标迈进。用一句话来说，就是要让协调公司的员工和自己的下属步调一致。
马骏对自身角色定位的另一贯需要纠正的地方是，努力的去激励王涛和员工，而不是加强对王涛的控制和对华南分公司控制。从案例中，我们可以看出，马骏提出了自己所谓的“工作重心层层下移”，可以看出这是一个“美丽的谎言”。马骏的目的是想通过加强对华南分公司的控制，加强对王涛的控制，自己去一线解决一些问题，从而保证自身的权威。作为领导者，要使属下和员工实现公司的长远的目标和愿景，常常需要员工有一股干劲。激励和鼓舞能够振奋人心，但是依靠的手段并不是象控制机器那样推着人们沿着正确的方向前进，而是满足他们一些基本的需要，比如说成就感、归属感，得到承认、自尊、能够掌握自己的生活、实现自己的理想等等。这样的感觉会使员工深深的感动，并作出很好的业绩。试想，马骏如果能够给予王涛充分的授权，良好的激励的话，那么王涛肯定会十二分努力投入到工作当中去，取得好的业绩。现实是，王涛没有太多授权，也没有接受到很好的激励，士气自然下落，心里自然有“疙瘩”。有了这种感觉，我们很难说，王涛以后会很好的和马骏配合好工作上的事情。
马骏作为一个优秀的SALES显然是成功的，但是要想成为一个成功的LEADER，显然还需要很多路要走。成功的领导者，都是那些提供给下属和员工更多担任管理者角色，并且让他们去冒险，从成功和失败之中去学习的人。培养自身广泛的领导技能和领导视觉，是目前很多销售总监和销售老总应该学习的知识。(作者系专业咨询顾问，现任上海联纵智达营销咨询公司咨询师。)
要改变的是王涛
吴可
叶先生的观点我不能完全接受，我相信“马俊”听了也不会有好心情。相反，当事人要从案例所描绘的管理困境中突围，首当其冲的“节点人物”，应当是作为中层管理者的王涛，而不是其下属，更不是上司马俊。
王涛的困惑，来自自己的管理误区。他的潜意识里，是试图用，在过去十年职业经历中已证明有效，或熟练操作，或习以为常的方法来解决新企业中的问题，而无视现实的改变、资源的改变、管理风格的改变。于是造成：他有下属，但没有一个“追随者”；他有上司，但若即若离，没有建立基本的信任与认同。
能救王涛的只有他自己。
1，王涛必须清楚的判断自己在这家公司的“位置”；
“分公司经理”在不同的公司里扮演着不同角色。有的分公司是一个组织形态相对完整的实体机构，建立起包括人事、财务、物流、市场、销售、服务等多项职能在内的分支管理架构；而有的分公司则职能单一，仅仅是公司在当地客户订单的“输入端”，分公司经理的职能表现为“一个大销售员领着一群小销售员”；还有的分公司则完全浓缩成一个虚拟的管理职位，其经理仅仅是象征性的管理者代表，更多的管理与销售职能已下沉在地区办事处或经营部。
王涛所在的分公司是什么样？管理层又赋予他类似的职位怎样的职责？管理层对分公司职能的未来定位又是什么？这些，王涛必须主动从多方面获得确认，不仅仅是直接上司处。只有确定完这些，他才知道自己是否适合这家公司以及如何调整自己的管理风格和方法，而不是凭过往经验来“想当然”。（还有一点我也纳闷，这些问题，作为有着十年职业经历的王涛，在选择这家公司，侯选这个职位时，就应该思考并判断。）
2，王涛不仅该把马俊看成上司，更应看成自己成长的“参照物”；
销售总监马俊是一个值得王涛仔细分析的人。尽管此前王涛也对这位上司作了些“市调”，结论是：他是一位勤勉、温和、口碑良好的人。但这些信息只停留在对一个自然人性情的感性评价上，王涛应更多的将马俊的成长经历、管理风格、市场思路，与公司的历史、现状，销售部门外部市场压力与内部组织状况等作系统的思考。他就会明白：是什么因素主导了他的上司从销售员成长为总监？这家公司需要何种风格的销售管理者？什么的区域管理手段更有利于上司制定的整体目标？什么样的变革与创新才是这家公司所能接受的范围？
如果王涛希望在这家内资公司，未来能有所成就的话，就不能把马俊单看成“上司”，而应视作是一个再好不过的“参照物”。未来成长中的许多问题与迷惑，说不定都能从马俊身上找到解答。
3，王涛必须与上司高度融合，“管理”好这位上司；
也有人会把马峻想“歪”了，认为马俊心里一定有什么“小九九”，压根儿，就是想把王涛，这未来自另一个阵营的空降兵排挤掉，我不这样认为。
马俊确实存在向下“越级”、指导不力等行为，我认为这仅和其自身管理素质的局限性有关，而非出于其他用心。并且事实上我们也看到，在此之前，王涛与马俊并没有建立实效意义上的沟通和信任，一方在揣摩上司的意图，一方在观察下属的能力；一方遭遇现实的销售压力，一方面临用人不当的人事风险。正是这些种种误区，导致了双方的行为差异。
马俊当然不是完人，如何“管理”好这位上司，是王涛自救成功的关键。我的建议是，真正“走近”上司，把困惑与意图直接告诉他；系统的比较两人之间，对待同一区域市场不同的操作策略，最终作收益与风险的权衡；明确告诉马俊，你是他的兵，你将对他直接负责（这一点在不少企业是条潜规则，王涛就曾游离在上司与下属之间拥有的”人际链条”之外）。
新人入职之初的几个月是难奈的，我同情王涛的遭遇，确实有些东西不如预见，有些东西无法认同。但要知道，做“牧羊犬”还是做“放牧人”？这不仅取决于自己主观判断，也取决于那家公司以及你的上司的管理方式，更取决于当前的销售形势和团队状况。王涛必须作出取舍与妥协，如果他想在这家公司有一段“快乐”的职业生涯的话……
从人本主义角度看管理意识代沟
王义之
在企业内部，因为人与人之间的差异所造成的“意识代沟”是管理中出现问题最主要的原因之一。在企业内部环境发生改变时，有可能会因为“意识代沟”的存在影响到企业的运营和团队的融洽，如何能迅速将环境回复融合？管理者的换位思考和协调各级下属进行很好的沟通是解决问题的最好办法。
每个人在对外部事物进行评价的时候，意识中都存在着一个“标准值”，“标准值”有可能是模糊或者是清晰的，并且因经历和性格而异。在企业内，每个员工对任何与自身相关的管理活动都有着建立在自有“标准值”之上的评定，而“标准值”如果没有被企业的理念以及文化相对统一，“代沟”自然就产生，同时成为阻塞问题解决，影响沟通的主要原因。关于这个案例中的问题，我想先谈谈他们意识中的“标准值”和“代沟”。
马峻是企业内的识途老马，也是营销工作的全权负责人。在企业工作长达15年的时间内，从组织的外部末端到最核心的位置，马峻对企业的发展和现状都有了一个比较全面和清晰的认识。并且因为有过长期从业基层的经历，马峻对问题的考虑会显得更为细致。另一方面，马峻的性格是属于稳重且温和的人，这种性格和一系列的经历决定了马峻对内部环境的融洽是比较重视的。
所以马峻才提出了“层层工作重心下移”和“牧羊犬理论”。但按照我的理解，马峻的“层层工作重心下移”并不应该是对下级权利的一种变相剥夺，而应该是借助于对下属角色的真正深入理解，从而寻找到最合适的管理和激励措施。“牧羊犬”理论则是马峻希望王涛能尽快的融入到组织中，与环境获得很好的融合，并以“传、帮、带”的传统管理方式和贴身的监督方法再次激发组织内部的能动力。
王涛在外资企业有着多年的从业经历，我们知道，外企企业文化相对来说更具备比较强的凝聚力，从某个程度上抵消了部分人与人之间思维的差异。并且王涛原先所在的企业，组织内部的习惯性或通俗性动作及规范所形成的文化，配合良好的培训机制已经将企业内部的人员塑化成王涛和他人所熟悉的模式。进入新的企业内，虽然王涛给予自己一定时间来适应新的环境，也与马峻进行了比较密切的沟通，但在真正适应前遭遇问题时思维中仍然带有了原先的习惯。
王涛对下属现有的工作状态无法满意，这是他参照原先所在团队的执行力和精神状态结合现有团队的现状以及工作目标后所得出的结论。同时王涛希望采用成本较低的引导方式，就能使得下属自发的认识到问题，并自主的解决问题，从而达成心目中优秀团队的“标准值”。但在这些预想中的措施遭遇到可能无法轻易解决的阻力之后，王涛则希望通过更为快速的方法将团队净化。
区域经理们与原先的上司已经有了一定的共事时间，彼此都比较了解。另外在企业内长期工作后，必定会产生一定的固定思维，并且在与环境的相互影响下，形成了固有的工作方式。在环境因直属上司的替换发生改变后，一定时间内并不能对上司有个全面的了解以及以主动的姿态迎合环境的改变，所以会延续着原本的工作习惯和持有相对保守的沟通态度。 同时，王涛的行为使得区域经理产生了迷茫，也在潜意识中形成了一定的抵触。
在区域经理的心目中，环境是因为王涛的到来而发生了改变，那么首先需要的是与王涛能够相互获得一个清晰的了解，其中包括管理方式、行为习惯、人格特点、工作状况等等。但作为在市场上工作多年的区域经理，他们个人认为自己拥有着王涛所不了解的信息，所以在区域经理的意识中，对方应该要以一种更为主动的姿态才能获得相应的回应。
综上所述，三种工作角色心目中的“标准值”都有着这样那样的差异，从而形成了矛盾的根源部分。而人与人彼此间的沟通是观念和理念的交流，也就是意识中标准值的相互协调。最终所期望的是达成观念和理念的相互认同，从而减少或抵消“代沟”。在团队中的认同有分为对团队宗旨的认同和团队内人员彼此间的认同，宗旨性的认同只占团队文化的大半部分，尤其重要的应该是团队内彼此间的认同。
马峻的“层层工作重心下放”的管理方式和“牧羊犬”理论正是在考虑到企业现状的情况下，一种希望促成团队内彼此间认同的概念，怎样更好的帮助王涛达到这种效果，那么马峻首先需要将企业现状以及王涛分管区域内区域经理的个人情况更深入的向王涛做一个介绍，使得王涛真正的认识到企业目前的情况以及和原先企业的差异之处。
其次马峻应明确建议王涛与每个区域经理单独进行沟通，而不是采用开大会的方式。在单独沟通的状态下，使用同一平台的交流姿态，针对于团队目前的情况来说，能够更快的加深员工之间的了解，达成相互的共识，更容易获得彼此之间的认同。
关于市场的整改上，马峻应该更多的尊重和鼓励王涛发挥个人的优势和特点。充分利用王涛在外企的营销管理经验与市场现状得到有机的结合，帮助王涛寻找到适合自己和企业的市场整改方式和步骤。
另外马峻应协助王涛树立在团队内和经销商层面的威信，以方便王涛下步工作的开展。并需要与王涛保持适时的良好沟通，对出现的一系列问题加以分析，并将分析结果以建议参考的形式向王涛传递信息。
至于“工作重心层层下放”的概念，马峻需要向王涛表述清楚，并且自身也需要尽量规避在实施“工作重心层层下放”的过程中有可能出现的权利剥削等问题。而“牧羊犬”理论，马峻需要理解并向王涛所表达的，应该是这只是一个过程，并非结果。是在结合公司现状的情况下所采用的战术，而非战略，真正的管理目标与王涛的理想是相似的，帮助王涛明确工作方向和步骤。
最后反思案例中的核心问题，我发现在企业内员工中间所出现的“意识代沟”，并非仅仅是表面上因年龄差距和经历的不同所导致的，而是因为理念的差异所造成的“代沟”，致使员工对于同一事物无法认同从而难以投入。如果人能全心投入的话，即使沟通有问题也无伤大雅。因为在投入的过程中人自然会逐渐体会、理解以至于认同。这一点可以在“军队”以及“教会”中更好的体现出来。在国内大多数的企业，因为缺乏系统的管理方式促成企业内员工对企业的目标以及理念达到真正的认同，并与实践相结合，贯彻到行为中。这时就需要在一定时间内加强管理人员的沟通能力，从而消除“意识代沟”的影响。
变革中的沟通
晓石
其实问题的结症在沟通，或者说变革中的沟通。
无法判断王涛是不是马俊招进公司的。但是从他们之间密切的交流和王“庆幸自己遇到一位好上司”来看，销售总监对新分公司经理的到来是欢迎的。从王涛在之前在外资公司“十年的经验”来看，马俊一开始是有思想准备的。他希望王涛能带来新的思路和新的突破。但为什么会后来“风云突变”，马俊清楚的告诉王涛“首先要做一个牧羊犬”？我想其间最重要的原因很可能是，马从其他渠道听到了王的负面消息，并且这些问题在马俊和王涛的工作中得到了体现。这一负面消息的直接提供者，很可能就是王涛的直接下属，马俊的老部下。
企业中的变革总是层出不穷，尤其是那些重要的“微调”从来都没有间断过。这样的变革包括工作方法的调整，日常办公程序的调整，人事安排以及工作职衔的调整。这些小的变动虽然不是千载难逢的技术革新，也不牵扯到大规模的裁员，但对于企业的进步却至关重要。实际上即便是这样的变革，超过一半以上的都是以失败告终。从这个案例来看，这家国内知名的家电公司找来王涛就是想变革在变革，但糟糕的是到目前为止这是失败的。
表面上看起来，问题出现的原因是不同经验不同管理风格的冲突。叶秉喜先生的分析很好，马俊该分清楚“领导者和管理者”的区别。但问题是作为一个销售总监常常即是领导者又是管理者，马俊远没到只要确定方向，不需解决问题的舒服地步。事实上即便是跨国公司在中国的销售总监也无法做到只是“领导领导”。再者王涛作为分公司经理除了是领导者是不是更是管理者？他是不是更该解决问题而不是只确定方向做个“牧羊人”？吴一缭先生则认为“需要改变的是王涛”。实际上王涛的价值就在于如何把在外资企业学习到先进经验和管理方法带到这个新的组织。如果公司想找一个以马俊为参照物的分公司经理内部提拔更为合适。
所以问题的结症在于王涛如何去推进变革。大凡变革者都会遇到来自上级和下级的双重抵制。表面上这种抵制是来源于对改革者推行方案本身技术层面的怀疑，实际上社会性的原因才是抵制的根本。在这个案例里，看上去马俊是对王涛工作方法和人士调整不满意。其实更是马俊对王涛这类后起之秀的一些新思路新管理潜意识的一种害怕。可能这一点马俊自己都没感觉到。如果王涛真是马俊招进来的，这并不奇怪，管理者经常既是变革的倡导者和又是变革的抵制者，只是经常他们自己不觉察。另外案例中的区域经理们显然无法适应新上司的管理风格。王涛开例会做简报的方式，让他们更是感觉到了距离。自然的区域经理们就建立了一种对王涛所提倡的任何改变的抵制。这种抵制更多的来自对未知工作环境的不安全感，而不是仅仅和收入、位置、销量目标有关。
王涛的第一个问题是在于过于关注自我表现。他认为这种对生意有帮助的工作方法和人员调整是对的。但是他根本没有考虑到变革所牵扯到的其他人员的烦心事。他要调整的A省区域经理可能正是公司的开国元勋。他如若负气离开，很可能会带走一批核心客户和铁杆销售人员。三个月正是组织成员对新任领导最担心的时间，而王涛试图在两个月的时候调整人员的想法无疑是火上加油。他的第两个问题是忽略了对过去管理方法和组织结构的研究和吸收。这套旧东西虽然有很多问题，但至少实践证明是可以用的。今天依然存在，自有它的理由。抛弃这些，一个月内就谈自己的一套，显然有些冒进。
要想变革成功，王涛第一重要的事情是重拾马俊的信任。也就是说变革要自上而下。如果可能的话还要和销售总监一道寻求营销副总甚至老板本人的支持。在这里不防先做一断时间“牧羊犬”，先做好一个省，靠业绩来说话。这也是建立信任最有效最快速的方法。在做业绩的过程中王涛需要重新疏理和马俊的沟通障碍。这个案例中王涛习惯于用原来公司的方式“电话”“电子邮件”和马俊汇报问题。其实这个细节很可能致命。按照文中描写的马俊的做事风格，他很可能更希望的是面对面的沟通。定期面对面坦诚的交流是王涛和马俊间必须要做的事情。变革的制定需要的下级的参与。王涛的做法是告诉下属他的办事风格是什么样，希望下属按照他的要求去做。事实上区域经理并不清楚这些新方法新流程包括人员调整的重要性和必要性。所以作为分公司经理需要带领区域经理思考变革问题，让他们参与到变革的设计和讨论中来，而不是简单执行。
变革需要假以时日，在一开始马涛并没有体会到。成熟的变革者会合理来管理人们在变革过程的不耐心。马涛“心急如焚”，结果豆腐反到掉到地上。
向上向下的双重沟通是变革的基础。
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