是涅磐，还是灭亡?——中国企业管理发展趋势前瞻
伴随着中国经济市场化和国际化进程的加快，中国企业所面临的生存环境发生了本质的变化，竞争的范围更加广泛、竞争内容更加深入、竞争的程度更加激烈。这一点我们可从企业的竞争行为上清楚地看到，以前企业所常用的“价格战”、“广告战”、“终端战”等单维度的竞争手段，正在被“供应链竞争”、“顾客忠诚竞争”、“战略网络竞争”等立体化竞争手段所替代。同时，在国际竞争国内化和国内竞争国际化的今天，全球价值链的整合又为中国企业提出了一个新问题，即中国企业的国际化已经上升为＿个事关企业生存与发展的战略问题。另外，从我国企业所处的生命周期而言，有相当数量的企业已经在一定层次上走过了萌芽期、成长期和成熟期，正面临着两种选择，要么是完成企业的“蜕变”，再写辉煌：要么是步人“衰退”阶段，淡出市场。可以说，面对变革的生存环境，是涅磐，还是灭亡，这是中国企业在过去几年中所努力回答的问题.自然，在未来几年，“转型”和“国际化”将成为最耳熟能详的企业语言。
企业的成长思维转型由“机会导向”转向“战略导向”，由传统的“﹁招鲜”转向“系统管理”
综观中国企业二十多年的成长，有相当一部分企业从最初完成原始积累，到专心发展主业，再到“多元化”发展，迈过了一道道坎坷，企业的规模不断扩大，并具有了一定的市场地位。例如，“联想”、“海尔”等这些成功的企业，都是这样一步步走过来的。尽管这些幸存者们一次次绕过激流险滩，但是，在今天又面对着新的成长瓶颈。这种企业成长的瓶颈内生于原有企业成长思维的惯性，“机会导向”和“一招鲜”的做法一直是引导中国企业成长的主流思维。在过去一年中，四通在多年彷徨之后，突然大船调头冲进了“保健晶险滩”；顾雏军通过横向收购所打造的“制冷成本防线”，也颇有点当年倪润峰囤积彩电显像管的手法；而健力宝也想靠“第五季”，通过中心城市营销一举获得冲滩成功。我们无意去评价这些企业发展的成功与否。只是透过这些案例，我们发现它们的做法仍然或多或少受着传统成长思维的左右。
面对变革的市场环境，“机会导向”和“一招鲜”的做法日益受到挑战。行业进入壁垒的逐步提高使“机会导向”所谓的“跑马圈地”、“快速进出”的特点并不能够得到充分发挥；消费者行为的理性化使企业所常用的“价格战”、“广告战”、“终端战”等招术收效甚微；跨国公司本地化能力的增强无疑也使“一招鲜”和“机会导向”的冲击力大大降低。因此，我国企业亟需培养与新的竞争环境相适应的成长思维，即由传统的“机会导向”转向“战略导向”，由传统的“一招鲜”转向“系统管理”。
这一点在2004年的市场环境下，得到了最为充分的验证。无疑，在过去的一年，对中国制造业企业而言，资源约束是最大的特征。电力、煤炭、石油、钢铁、铝、铜、乙烯等重要能源和原材料价格的上涨，使中国企业遭受了巨大的挑战。相当一部分企业，一方面要面对企业上游原材料价格的上涨导致制造成本提高，另一方面还要面对同质化竞争导致的产品市场价格的持续低迷。这些企业都充分认识到，由于自己产业链条的薄弱和竞争手段的单一，一旦产业链上游发生某些变化，自己就陷入了十分被动的局面。原来认为抓住了某个所谓的机会，或者有卖点的产品就抓住了一切的想法失去了现实的依据，这是因为这样的机会变的越来越少，这样的机会变得越来越短暂，所带来的收益也越来越微薄。在这样的条件下，企业纵横驰骋的风采将很难再现。因为，在纵横驰骋的背后，必须依赖一系列战略性资源的支撑，例如，对行业价值链网络资源的掌握，对行业特有人力资源的积累，对行业市场网络资源的控制等等。这些战略性资源都绝非是在“机会导向”思维指导下所能够快速获得的。企业只有在“战略导向”的思维指引下，才能够跨越企业成长的“战略资源缺口”。这种转变是企业成长思维的一次“涅架”，在新的竞争环境下，固有原有的思维模式，必将会在时代的大潮中消失，正所谓“世界潮流，浩浩荡荡，顺我者昌，逆我者亡。”
企业成长思维的“涅架”是痛苦的，对于成功的企业而言，更是如此。在讨论这一问题时，常常会听到这样的声音，“我们这种做法不也做到了几十或几百个亿，实实在在的财富是摆在我们面前的。”听起来，似乎“事实胜于雄辩”。客观讲，在原来的市场竞争环境下，市场空白相对较多，“先人优势”也较为明显，自然“机会导向”和“一招鲜”思维指引下的“游击战法”是有其纵横驰骋的空间的，可以说，这同样也是与市场环境相适应的。但是，伴随着市场环境的变革，传统的成长思维渐渐失去了现实基础。如果联系到跨国公司在过去一年中所表现出的新动向，这一点就更加明显了。本地化的研发、本地化的采购、本地化的生产、本地化的营销，以及应用跨国并购手段快速迈过市场准入的壁垒，快速拥有本地市场营销网络等等。可以说，跨国公司已经逐渐具备了中国企业所特有的“本上化”优势，换言之，中国企业的本土化优势正在渐渐消失。自然，中国企业在优势掩盖下的战略管理能力和内部管控能力的缺乏也就相继暴露出来。在这样的前提下，如果还一味地沉浸在原有的成长思维之中，这恰恰是以己之短，攻子之长。这一点，柳传志曾用“龟兔赛跑”做过一个恰当的比喻，他说“在前一阶段的市场竞争中，乌龟胜利了，是因为乌龟善于在泥泞的道路上行走，但是，在未来的竞争中，乌龟如果还固有原有的策略，必将失败，因为这一次是在平坦的大路上进行比赛的。”在变革的市场环境下必然要求企业成长思维的变革，是“涅磐重生”，还是“坐以待毙”，成为中国企业成长中必须正视的问题。在过去的一年中，中国有相当的企业家已经意识到了这一问题，但“知易行难”，可以说，真正将“战略导向”、“系统管理”融人到血液，深入到骨髓，在未来中国企业的这种成长思维转型还有很长的一段路要走。
企业的战略转型依赖于企业组织系统、公司治理系统、人力资源系统、内部管控系统、企业文化系统的支撑
战略管理大师明茨伯格指出：“战略是企业家不愿意去做而又不得不做的一件事。”那么，对中国企业家几年来的战略转型而言，就更是如此了，这恰恰就验证了“企业家总是在烦恼中成长”这句话。企业成长战略的转型背后总是具有这样或那样的痛苦。以联想为例，自从2000年以来，联想一直在为实现“高科技的、服务的、国际化的”联想这一战略转型目标而努力奋斗，三年很快过去了，尽管联想的业绩还是全行业最好的，可是在战略上它似乎已经放弃了“高科技的、服务的、国际化的”的提法，因为它们在转了一大圈之后又回到P C业务上了。联想作为中国企业的排头兵况且如此，那么对于其他企业的状况也就可想而知的了。
尽管在过去一年中，我国许多企业，从国家重点大型企业到民营企业，都打出“战略转型”的大旗，要做大做强自己的企业，但是，很少有企业真正解决“战略转型落地”的问题，可以说，绝大多数企业的战略转型还只是在“云中漫步”，似乎中国企业陷入了“集体战略徘徊”。一时间企业家陷入两难的境地，如果不进行战略转型，在变革的市场环境下，势必是在等死；如果进行了战略转型又好像是在找死。是涅磐，还是灭亡?这一问题又在中国企业家的耳边响起。企业家们急于寻求解决这一问题的良方，一时间“战略执行”这一在企业管理学基本原理中并不存在的术语，大行其道，似乎成为“集体战略徘徊”问题的灵丹妙药。但是，冷静下来进行分析和思考，却发现在“执行”的背后还是计划、组织、控制、激励、沟通、以及企业文化等基础管理问题。换言之，想要依靠所谓的“执行”解决问题，还要靠扎扎实实地去做基础管理工作。
实际上，企业的战略转型决非一件一蹴而就的事情，它是一项艰巨而复杂的系统工程，并具有高风险、高投入的特征，尤其是在企业转型涉及到与自己主业完全不同的行业。同时值得强调的是，企业战略转型一旦失败，其后果将是灾难性的。不论我们强调企业战略转型的“非线性”变化、“艺术性”特征，还是它“革命性”的特点，在具体实践中，它常常是与领导人的思维转型、企业组织转型、公司治理转型、内部管控转型、企业文化转型等具体的企业管理工作紧密地交织在一起。也就是说，一个企业战略转型的成功，必须依赖于企业组织系统、公司治理系统、人力资源系统、内部管控系统、企业文化系统的支撑。下面让我们进一步来解析企业的战略转型系统。
“结构追随战略”，企业战略转型必然要求组织结构与之相适应。企业无论是对业务流程进行调整，还是进入新的领域，这些都要求企业重新定义岗位职责，重新协调岗位之间的联系，重新进行权力的配置。其中，最为关键的是打破长期形成的组织结构惯性，以及背后利益格局。我国企业的组织结构长期是以直线职能式为主导的，对于一些大型企业而言，也采取了事业部制。但是，变革的市场环境，对组织柔性、组织的快速反应提出了更高的要求。可以说，组织结构的网络化发展是未来的趋势。从笔者2004年，对实业界和理论界人士所作的一次企业管理前沿问题的问卷调查中，也可以清楚地看到这一发展趋势，同时，人们对于如何应用和实现组织的网络化也表现出更高关注。即人们除了对于“学习型组织”等一类组织理论的关心外，在未来一段时期，人们将更加关注于流程再造、虚拟企业和战略联盟等有关组织结构调整方法在企业中的具体应用，以形成对企业战略转型的有力支撑。
公司治理系统的转型，尤其公司董事会的建设，无疑是在新时期构造中国企业领导体制和决策体制的中心问题。在公司治理结构中，存在着股东大会和董事会、董事会与经理层两个层次的委托代理关系，而董事会作为两层代理关系的“连接体”，具有双重身份，既是股东会的代理人，又是经理层的委托人。实际上，作为公司治理的核心，董事会为公司的权益资本和管理雇佣契约提供治理上的安全保证。如果董事会能有效进行决策并监督管理层的经营行为，公司的价值将会放大，股东利益也会得到有效保护。就目前我国企业的公司治理实践而言，董事会作为公司治理核心的作用并未得到发挥，董事会职能虚置，董事会独立性较差和董事职责不清等问题在中国公司中普遍存在。因此，从公司治理内部机制的角度出发，如何发挥董事会的作用、强化董事会的职责，以及提高董事会的效率将是完善我国公司治理制度亟需解决的问题。对于国家重点大型企业而言，2004年国资委在对公司发展战略提出了明确的要求之后，又进一步对部分企业提出了建立董事会的要求，试图在局部完成一定的经验积累之后，逐步向更加广阔的范围推进。对于许多民营企业而言，董事会的建设同样也是迫切，其中尤其是家族企业。据研究表明，能传到第三代以后的公司都是那些在早期就制定正式规则以确保有效的家族管理的公司。麦肯锡公司的研究发现，能代代相传的家族公司一般都有一个强势董事会，通常包括很大比例的家族外董事。事实上，民营企业过去一段时期的高速发展，掩盖了许多公司治理方面的问题。因此，我们说在未来的一段时期，董事会建设将会是我国公司治理建设的中心话题，与董事会建设密切联系的企业决策和沟通机制的完善也将是决定着我国企业战略转型成功与否的关键环节。
我国企业战略转型不能“落地”的一个重要原因就是人力资源管理转型的滞后。无论多么完美的战略最终是要靠一支经受过市场洗礼的管理队伍来实施。况且战略转型本身就是一个不断适应环境、不断反馈、不断调整的动态过程，“人”的能动作用就更加显得关键了。在过去的一年中，“空降兵”不能着陆，“裁员”带来的震荡，“员工流失”的困惑等等这些问题，不断在我国企业实践中续写。通常我们只是将这些人力资源管理问题割裂的来看，很少将这些问题纳入与企业战略相匹配的人力资源管理框架中去思考，自然难免犯头痛医头，脚痛医脚的错误。因此，我们要着重强调战略性人力资源管理在企业实践中的应用，即实现企业战略管理与人力资源管理的双向互动，一方面是自上而下，从企业战略延伸到人力资源管理职能，确定与战略相适应的人力资源管理活动；另一方面是自下而上，从现有的人力资源情况来思考企业的战略问题。实际上，以上我们所提到的问题，大多是在企业战略转型过程中出现的“人力资源缺口”问题，唯有通过强化与战略相匹配的人力资源管理工作才能弥补这一缺口。另外，值得强调的是在人力资源高速流动、人力资源专有资本特征更加显著的条件下，单纯依靠市场交易手段已很难承担起这项使命。自然，从心理、情感、关系层面去思考人力资源管理工作，发展组织和员工承诺，培育组织和员工忠诚就有着特殊的现实意义，心理契约的概念将会为未来人力管理工作提供一个新视角。
企业文化转型常常被认为是一个相对较“软”的问题，但它常常又给企业带来实实在在的痛。企业的战略转型通常表现为进入新的业务领域、提供新的产品和服务、进入新的市场区域等等。如果从现象到本质，一层层地剥开去，我们会看到不同的业务模式意味着不同的行为，在不同的行为背后又意味不同的价值观。自然，企业文化转型就成为企业战略转型的题中应有之意。从某种程度上讲，企业战略转型就是企业文化的深层次变革。过去的一年中，由于“文化冲突”、“价值观”矛盾所导致的企业管理团队分崩离析的例子并不鲜见。从另一个侧面可以看到，企业文化对战略转型的推动作用是不可以忽视的。因此，今后如何让企业文化“落地”’在企业实践中得到“执行”就显得尤为迫切了。
企业的国际化一道必须跨越的门槛
从严格意义上讲，中国企业的国际化是战略转型的形式之一。但对于中国企业的实践而言，它又具有许多特殊的内涵。为了在激烈国际竞争中取得一席之地，中国的企业家们已经在试着迈出国际化的步伐，从张瑞敏的海尔国际化，到李东生的TCL国际大并购打造全球彩电大王，到郭广昌的复星集团正在酝酿的两个国际收购，再到最近联想集团巨资收购IBM的个人电脑事业部，中国的民族产业开始在国际上崭露头角。但是，在取得了一定成绩的同时，我们也不能忽视所面临的种种障碍，例如，绿色贸易壁垒、反倾销、“337条款”等等。如何跨越障碍，就构成了今后中国企业国际化的主要工作。
就绿色壁垒而言，中国企业最为迫切的就是加快申请“双绿色认证”，即IS014000和OHSASl8001两大国际认证。通过认证就标志着企业在通往海外市场、打破绿色壁垒方面开通了一条“双绿色”通道。同时，还应进一步申请贸易对象国的绿色认证，如美国电器产品的UL认证、水果和蔬菜的HACCP认证，加拿大的CSA认证，英国的BSI认证等。另外，在过去的一年中，中国是遭受反倾销调查最多的国家之一。可以说，国内企业面对反倾销，果断应诉、积极应对是最终获得成功的前提，除了采取法律的手段之外，也可以采取新建或并购的方式融入国际市场，在“你中有我，我中有你’’中破解反倾销壁垒。再有，中国企业在海外创业过程中，越来越多地被知识产权的纠纷所困扰。因此，加强企业的知识产权管理能力，不断积累专利筹码已是迫在眉睫。
面对全球化、信息化和技术的快速发展，在复杂、变革、不确定的环境下，“转型”与“国际化”构成了中国企业管理实践的主旋律。回顾2004年，可以说只是揭开了这一乐章的序曲，在新的一年里，这一主旋律仍将飘扬，中国企业管理的理论家和实践家必将谱写出新的篇章。