IBM中国渠道管理部总经理钟振奋：渠道更应随需应变
“随需应变”不仅是IBM的广告语，而且的确是做了11年渠道工作的钟振奋喜欢这项工作的重要原因：“变化越多，挑战就越多，就有更多的思考和创造”。
挑战源于变化
中国IT渠道所处的环境变化多，钟振奋认为这是IT渠道管理面临的主要挑战：“在中国做渠道面临市场变化很多，尤其在政府策略方面。例如加强宏观调控，可能重点是对几个行业的宏观调整，但是其影响会细分到行业内的每个主要企业。每当宏观调整的政策出台，一些很大的企业就会考虑放缓投资，IT渠道面临的环境就会发生变化。”例如，根据WTO和CEPA，政府承诺所有来自海外和香港地区的公司将可以直接经营进出口及分销零售的业务，就对传统渠道环境产生了新的影响。
这些政策的变化并不是由于政府政策的不稳定，主要是政府和厂商都面对着一个高速发展的、尚不成熟的市场，所以需要与时俱进。相对于其他市场，中国IT市场的变化性给政府、厂商和每一个渠道参与者的决策和行动带来更多的挑战。
CCO需要不变加应变
钟振奋认为一个好的CCO至少要有几方面的素质，记者注意到贯穿这些素质是不变加应变。
其一是诚信。这与做人的基础是一致的，也是应对变化环境所必须的不变的原则。“商业操守很重要。因为一个公司的渠道管理人员是该公司与合作伙伴沟通的桥梁，一定要有令人信任的品格，这无论对厂商还是对客户都非常重要”。
其二是管理生意上的经验。在这方面就要随需应变。“要管理渠道的网络，就要知道每一个伙伴的生意是怎样的，风险、物流、资金流是如何管理的。明确了合作伙伴的需求，才知道怎么帮助你的伙伴成长”。从这一点上来说，渠道管理是门艺术，就是平衡自己和渠道，找到最佳的平衡点实现双赢。
其三是很好的沟通的能力。与不同类型的伙伴的沟通也需要随需应变。不同类型的IT渠道的公司以不同角色出现在你的合作伙伴网络中。必须根据他们所属的不同的类型，选择不同的沟通方法，要说他们的语言。
良好的沟通与诚信是相辅相成的，诚信是沟通的基础，沟通促进相互信任程度的加深。
其四是要有平和的心态，适应随需应变的要求。“做渠道不可以性急，没有活力当然不可以，但太急就容易犯错误。因为渠道环境每天都在变，所以应变能力要强。从心态上要积极面对这种变化，不能简单生硬”。
其五是领军能力。CCO有别于一般的渠道管理人员，除了自己要不断提高渠道管理能力外，还要带领整个渠道团队前进。带好一个团队的原则大同小异：一要因才而用。根据渠道经理们的不同特点进行工作分工，有的同事非常喜欢在外面跑分销，而有的同事则喜欢专心研究一些方案，要因人而异分配相应的主攻方向。二是要言传身教。以身作则，自己每天的行为都要给渠道团队一个可供参照的模板。三是要懂得激励团队。钟振奋激励手下的方法是告诉他们渠道在IBM如何重要，让渠道经理们有高度的使命感。另外钟振奋向部下们强调做渠道管理工作能够了解和学习不同的合作伙伴的生意模式，可以博采众家之长，这对将来每个人的成长都非常有益。
渠道就要随需应变
“任何理想的渠道结构都是因应渠道状况而改变的，没有最好的结构。”钟振奋这样评价理想的渠道结构。“以前提渠道扁平化，现在大家对方案销售的要求更高了，需要有多元化的渠道。各种类型的渠道伙伴扮演不同角色面对不同的用户，表现不同的价值。我们的渠道伙伴自身也非常有能力根据客户的需求加以改变。”
钟振奋在笔记本渠道方面推广方面的得意之作正是渠道随需应变的佐证。钟振奋接手笔记本渠道的管理之前，IBM 笔记本当时在中国市场的排名是第3、4位，钟接手后3年内此排名升至了第一把交椅。成功之处之一就在于根据市场环境推陈出新，创造性地采取了当时市场上的最新策略。IBM是中国第一家采用产品线包销的笔记本供应商，结果是很成功的，不仅使IBM笔记本市场得到快速成长，也培育了一些成功的分销商伙伴例如威达。
钟振奋一直希望IBM的渠道伙伴能运作更宽的IBM的产品线。因为IBM在中国是唯一的全线产品的供应商，但目前IBM的渠道伙伴中只有两家是IBM全线产品的分销。IBM要致力于培育更多能把一揽子方案卖给客户的渠道伙伴，而不是用IBM搭配其他品牌的产品给客户。
随需应变的另一重要表现是要提高渠道的效率。过去一段时间和未来两三年内IBM都非常重视区域覆盖，特别是三四级城市，这是一个很大的潜在市场。“我们希望无论您在哪都可以通过不同方法买到IBM的产品。”
现在IBM也有电话销售和网上销售，通过这些手段更多地收集客户需求，再把这些需求传递给渠道伙伴。在过去的两年中，IBM用于电话销售方面人员数量已经增长一倍多。与此同时，渠道管理也因为电子商务技术的采用大大提高了运行效率。
随需应变，曾是生物进化的生存之道，如今则是钟振奋渠道运作的不二法门。