六西格玛管理战略与中国企业
背景
六西格玛（6σ 或 Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔 Honeywell 合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略，随后获得极大成功。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成＿种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从﹁种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础.
继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司Amazon.com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
什么是六西格玛？
西格玛（希腊字母s）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说，在有均值漂移1.5s的情况下六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。这个水平也叫做流程的长期的西格玛值。
流程的长期西格玛值与不良品率有如下关系：
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的‘好’了。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10-15%！所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8西格玛）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将降到3。可见六西格玛并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。
六西格玛同时又是一个管理哲学和方法。六西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。
中国的现状
经过近二十年的改革开放，尤其是市场经济的逐步完善，中国的企业开始了对各种管理思想和方法的实践，其中不乏成功有效的例子。但是，中国企业由于宏观政策、制度和人的关系，并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程也有局部的应用，质量检查仍然是制造业的质量管理的主要内容。而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息系统来保障服务质量的阶段，没有一个科学、系统的保证服务、产品质量的方法，更没有广泛形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。
在中国成为WTO成员之后，中国的企业将面临日益加剧的来自跨国公司的竞争。大多数在中国开展业务的公司都把六西格玛作为其管理战略，同时越来越多的合资企业也开始了在中国推广其母公司已有的六西格玛战略。在这种情况下，中国企业唯一的保护就是迎头赶上、尽快开展六西格玛的学习和实施，争取在新一轮的竞争中立于不败之地并成长壮大。
目前，六西格玛在中国企业中的认知度是非常低的。只有极少部分管理者和学术界对此有些认识或较有深度的研究。业界仅有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意义的培训，至于能提供六西格玛的全程培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。这主要是因为六西格玛咨询服务与一般的咨询服务的最大的区别在于咨询师必须具备实际的实施经验，并至少在黑带大师以上。而那种靠新鲜的MBA来提供服务的咨询公司是无法满足要求的。除了跨国公司以外，国内的企业真正全面实施六西格玛管理战略的也极少。可以预见，在相当长的时间内，知识与技能的匮乏将是中国企业实施六西格玛管理战略的最大障碍。
对策和建议
中国的企业实施六西格玛管理战略的最大困难将来自于企业文化，尤其是企业文化中的领导文化上。六西格玛管理战略需要组织内部的全员参与，强调行为的无边界性和不断学习的开放态度。必须认识到，六西格玛不是又一个质量运动，而是一个丛根本上对组织的变革，它将为组织注入全新的基因。所以，组织中领导的作用是决定六西格玛实施成功与否的关键。除了企业传统、管理制度和市场方面的原因外，六西格玛战略在中国的实施还面临一个非常大的挑战，即人才与知识的准备不足。所以，中国的企业能否成功实施六西格玛关键在于：
1． 组织的最高决策层是否坚持不懈、完全投入并充满热情的推进六西格玛变革
2． 有没有足够的人员掌握正确的方法和技能来具体实施六西格玛
在六西格玛实施中有如下问题需要关注：
教育与培训
由于六西格玛从一开始就是一种单个的企业行为，没有任何统一的培训标准和认证体系。在美国，有条件的公司通常依靠自身的力量编写培训材料、开展培训工作，其他组织则请外部咨询公司进行培训和对黑带进行教练辅导。而各咨询公司则有自己专有知识产权的培训材料和方法。但对绿带、黑带和黑带大师的认证则毫无例外地以实施公司本身为主，因为只有组织自己最清楚六西格玛项目给组织带来的可量化的好处。因此，企业在选择培训与咨询公司时要详细了解该公司提供培训的内容、方法和实用性。
一般六西格玛的培训课程有：
1． 一般认知讲座（Awareness Seminar）：针对组织的一般人员；通常需要一天的时间。
2． 领导层六西格玛培训（Executive Training）：针对组织中的高级领导层，如部门经理、总监或以上。重点介绍如何领导六西格玛变革、项目评审、在六西格玛的组织中的职业发展等等。
3． 绿带培训（Green Belt Training）：绿带是六西格玛实施中的重要人员，他们通常是不脱产的参与六西格玛流程改造的项目中。对他们的培训通常需要至少一周的时间。
4． 黑带培训（Black Belt Training）：黑带是六西格玛变革的中间力量。他们全脱产并率领项目小组实施流程变革、培训绿带，等等。黑带培训一般需要四周左右。
5． 高级黑带专题（Advanced Black Belt Training）：针对黑带的高级培训课程，一般一至两天，也有课程可长达一个星期的。讲授高级的六西格玛工具和方法，如高级的多元分析、试验设计、随机过程控制，等等。
激励
1． 设立“六西格玛成就奖”以奖励那些成功实施六西格玛、取得重大经济效益和社会效益的部门；
2． 设立“明星黑带奖”来奖励各个组织中为组织实施六西格玛做出重大贡献的黑带；
3． 对黑带要区别对待。要知道在中国合格的黑带是极其珍贵的，在未来两到三年的时间里，对他们的竞争将会变得更加激烈。如何留住人才将是任何实施六西格玛的企业的一个关键成功要素。
4． 要把对六西格玛的推进作为评价组织中各级成员，尤其是领导层工作业绩的重要指标。
与ISO9000的关系
必须清楚的认识到，ISO9000与六西格玛是不同的。最大的差别在于六西格玛强调对流程可以量化基础上的优化和提供了一整套有逻辑联系的流程改善工具与方法。但最新版的ISO9000已经开始重视文化、领导的作用和全员参与的重要性，从这些方面可以看出二者的共同之处。对于已通过ISO9000认证的组织，六西格玛提供了一个自然的不断改善的道路，另一方面，ISO9000则为六西格玛的实施打下了坚实的基础。因为ISO9000是一个标准，必须兼顾不同行业的特点，所以不可避免的要牺牲相当多的针对性和具体性。这些都限制了对组织管理能力有突破性提高的可能性和竞争优势的根本改善。而六西格玛完全是从组织管理的特定环境、面对的客户和市场竞争因素出发，对关键业务流程进行优化和控制，从而带动组织中形成不断追求卓越的文化。
认证
必须防止把六西格玛实施当成又一个质量认证并把认证作为实施的全部目的。首先，没有一个权威的专门机构对组织的六西格玛工作进行认证。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门通常是财务部门来完成。至于组织的流程西格玛值则由黑带项目的完成情况、流程结果的离散程度和客户满意度来决定。总之，六西格玛实施应该着眼于流程能力、产品质量或客户忠诚度的突破性的提高。任何试图把六西格玛实施当成一个品牌、宣传或认证的手段是浪费组织的资源，并不会取得任何实