瑞典“白色巨人”的经营战略
——丽都集团公司总经理约翰
对于欧洲和北美的消费者来说，“丽都”一词意味着吸尘器和电冰箱。瑞典丽都公司是当今世界上“白色产品”(诸如电冰箱、洗衣机等家电产品)的主要生产者之一，它在欧洲传统家电产品(如吸尘器和电冰箱等)市场上雄踞榜首，在美国也占到第三位，除此以外，该公司还经营品类繁多的工业产品，并提供商业服务。丽都公司最初是由两家小公司合并而成，一是成立于1901年的Lux有限公司，生产煤油灯；另一家是1910年成立的 Elektromekaniska公司，生产电器产品。经过多年的发展，丽都公司现已成为家电行业中第一个真正的全球生产者，它拥有600多家子公司和分支机构，遍布于全世界50多个国家和地区，成为瑞典的一家大型跨国公司。丽都公司1992年的销售额为140．487亿美元，利润为3260万美元，资产额为1043．68亿美元，雇员有 l19200人。在美国《幸福》杂志1992年世界大企业一千家中，丽都公司排名为第92位，在电子和电气设备行业中居第13位。丽都公司今天的业绩与其采取的正确经营战略是分不开的。
产品促销战略
1910年，丽都公司的创始人埃克塞尔·万纳格伦在维也纳看到美国制造的真空吸尘器，确认此产品会有巨大的潜在市场，就赶回瑞典，说服上述两家小公司合资经营，开拓吸尘器市场。1913年推出的 Lux I型吸尘器大受欢迎，可是万纳格伦并不满意，一年后重量更轻、价格更低的Lux E型问世。随着产品的不断改进，新产品不断问世，到1921年，LuxV型已经出现。1919年二家小公司正式合并，万纳格伦为公司总裁，万纳格伦非凡的营销才能使丽都名声大振。他派推销员去挨门挨户地按门铃，向瑞典人演示产品并同意按分期付款方式出售产品，为当时丽都公司提出了“使每一个瑞典家庭都成为丽都家庭”的口号。对今天的营销人员来说，这些都是常用的促销方式，可是在二十年代，却是带有革命性的。
在万纳格伦辉煌的营销生涯中，最高超的一项业绩就是向教皇成功地推销了丽都吸尘器。四个竞争者首先被允许展示自己的产品，要求各自把划好的一块地毯吸干净。当轮到万纳格伦时，他没有去吸给他划定的第五块，而是把前四块重新吸了一遍，满满一袋尘土使教皇同意在梵蒂冈教廷上使用丽都吸尘器，条件是在一年内提供免费清洁服务。丽都公司的广告宣传也是极富想象力的，不仅大力采用出版物广告，而且还使用户外模型广告，二十年代末，斯德哥尔摩、柏林、伦敦的市民经常可以在大街上看到丽都公司的吸尘器模型。丽都公司在整个二十年代期间，一直都致力于建立国内外销售网，新的销售公司或网点不断地在欧洲和美国出现。
跨国经营战略
瑞典人口不多，市场相对狭小，决定了丽都公司必须大力开拓国外市场，因此全球战略是丽都公司唯一的选择。正如现任总经理约翰逊所说：“要么发展成为市场领袖，要么退出家电行业，这就是我们的选择。”丽都公司的国外扩张上是从二十年代开始的。从丹麦逐步扩展到欧洲和美国，再扩展到全世界。随着新的销售公司的不断涌现，新的吸尘器生产工厂也在国外出现。1926年在柏林兴建的是第一家，转年是英国和法国，1931年在美国康涅狄格兴建的是美国的第一家。到1928年，丽都公司的销售额己达7000万瑞典克郎，已经拥有五家制造工厂、310家办事处和20家子公司。由于业务的扩展，公司经常出现资金短缺，为了保证公司的进一步扩展，决定在伦敦股票市场上发行股票，筹集资金。二次大战期间，丽都在尽力维持正常经营活动的同时，又开辟了在澳大利亚、委内瑞拉和哥伦比亚的业务。战后五、六十年代的经营主要受到东西方冷战的影响，因为战前在东欧建立起来的很多子公司都不复存在了。但向外扩张的行动一直没有停止过，丽都公司的产品不断进入新的地区和新的市场。近年来，丽都对远东市场越来越感兴趣，也要在这个最有前途的市场中占有一席之地。1990年丽都在亚洲的市场份额已超过加拿大，达31．57亿瑞典克郎。
多样化战略
二次大战后，不少大企业面对多变的经营环境和激烈的企业竞争都实行多角化经营，实际上丽都公司从二十年代开始就一直采取多样化战略。1925年丽都兼并了生产早期吸引式电冰箱的 Arctic公司，1927年生产出地板打蜡机，1931年又推出新型的空气冷却的吸引式电冰箱，到1936年就售出了一百多万台。从50年代初开始，丽都陆续生产出家用洗衣机、冷冻器、洗碟机、新一代的电冰箱和其它设备。丽都公司对未来充满信心，近年来投入大量资金用于传统产品的更新换代，如研制重量更轻的吸尘器、噪音更小的电冰箱等，工业用机器人吸尘器可望在2000年问世。
丽都公司现在的经营范围十分广泛，可以分为五大门类：
(l)家用设备(在1991年销售收入中占58％)：此类产品中的三分之二是电冰箱、炊炉、洗衣机、洗碟机和小型厨房用具等主要家电产品，此类产品中还有地板维护设备，包括真空吸尘器、地板抛光机和地毯梳毛机等，丽都在此类产品上居世界领先地位，约占全世界市场份额的20％。此类中的其它产品还有空气调节器(主要在美国销售)、缝纫机和厨房浴室用柜橱等。
(2)商业器械(在1991年销售收入中占11％)：丽都是欧洲餐馆和机构用食品器械的主要生产者，它还生产机构使用的冷藏和冷冻设备。丽都公司是世界上公寓和洗衣店用大型洗衣设备的主要生产者，它还生产用于纺织品染色和加工设备，是世界上最大的工业用吸尘器和其它机构用清洗设备的生产厂商之一。
(3)户外产品(在1991年销售额中占11％)：丽都是世界上最大的链锯制造商，约占全世界市场份额的30％。这条产品线还包括森林清理设备和伐木工具、伐木工具服等。在小型园艺设备生产上丽都也处于领先地位，如草坪修剪机、割草机、园艺拖拉机等。此外，还有农业机械，如犁、播种机和施肥机等。
(4)工业产品(在1991年销售额中占18％)：主要是铝生产，年产量为十万吨，还有铝制品、汽车零部件和材料处理设备。
(5)商业服务(在1991年销售额中占2％)：主要是清洗服务。
兼并和收购战略
丽都公司的海外扩张和多样化过程主要是依靠对有关企业的兼并和收购完成的，这是丽都公司战略的一大特点。
如前所述，丽都早在1925年为获得电冰箱生产技术，就兼并了Arctic公司。二次大战期间，在国内购买了一些生产商用洗衣设备和船舶发动机的公司。电冰箱压缩机技术在战后得到发展，因而需求日益增长，丽都开始还集中力量试图改进旧式电冰箱，但最终还是接受了压缩机技术。为了解决电冰箱问题，丽都在1962年买下了瑞典的 ElektroHelios公司，该公司生产压缩机冰箱和冷冻器，并在瑞典市场上占有很大的份额。
1967年丽都公司聘请了原在沃伦柏格集团的 ErIcsson公司工作的汉斯· 沃森为总经理，1975年起任董事长。接替沃森任总经理是哥斯塔·拜斯塔德和安德斯·沙尔普。丽都公司在这段时期所采取的一系列兼并举措使它的营业额增长了六倍。沃森接任后发现丽都公司的内部和外部都存在问题：技术水平落后，组织机构重复，已被兼并的 ElekcroHelios公司仍然好像是一个竞争对手，造成电冰箱的市场份额减少，能盈利的产品只有吸尘器。沃森努力解决了上述问题，新的生产负责人安德斯·沙尔普采用了一套能与美国工厂挑战的最新的生产技术。沃森认为，因为公司的规模不大，仅靠改善经营不足以解决丽都的全部问题，因而不足以与菲利浦和AEG公司相抗衡，而在家用设备这个过分密集的市场上，扩大规模就意味着兼并。最初的兼并重点是斯堪的纳维亚，60年代末，挪威的 Elektra和丹麦的Atlas公司成了首批的兼并对象。1974年兼并的 Eureka公司是美国一家历史悠久的吸尘器公司，一大片市场一夜之间就落在丽都公司的旗下。丽都公司实施兼并战略的目的不仅是要扩大原有市场份额，而且也把它做为进入新市场的有效途径。1968年丽都购买的英国生产草坪修剪机的 Flymo公司就是一例，当丽都认为清洗服务是清洗设备生产的自然延伸时，那么购买瑞典 ASAB公司的一半股权就是很自然的事了。丽都公司在1978年购买了 Husqvarana公司，不仅使之具备了生产商用电冰箱的经验，也促进了链锯的生产。丽都在随后的十几年内又购买了几家链锯企业，逐渐在世界链锯市场上占据了主导地位。1980年兼并的Granges子公司包括好几条生产线，首先是瑞典的铝生产，年产量为十万吨，其次是铝制品的生产线分别在丹麦、英国、荷兰和德国。该公司还有一个汽车部，生产汽车保险杠、毂盖和其它配件。它通过对英国Thorn EAI公司和德国 Buderus公司的兼并，逐步形成了它在该行业的地位。
1981年安德斯·沙普尔任总经理后，把工作重点放在已有产品线的巩固和扩展上。由于丽都此时的目标已是全世界主要的“白色产品”生产者，因此采取了一系列更具魄力的兼并举措：如1984年兼并的意大利的扎努西公司，1986年兼并的美国的白色联合公司和1987年兼并的英国的 Thorn EMI公司的餐饮设备事业部。1988年丽都公司进军到美国后院，收购了生产户外动力设备的Roper公司。1991年又开始在东欧大显身手，购买了匈牙利的主要家电企业莱亥尔公司。