像大企业一样思考，像小企业一样行动
这让我联想起一些成功的大企业，为什么在发展到一定阶段，总是会出现“大企业病”的问题，为什么只有少数企业可以顺利的度过“青春期”，而更多的企业往往在成长路上就“夭折”？企业发展到一定规模之后的内部症结到底在哪里？
在研读杰克韦尔奇与通用公司成长历程中，笔者最为感兴趣的是他对企业的认识与理解，其对通用公司的种种变革，可以从中发现以下结论：像大企业一样思考，像小企业一样行动。
国内发展中的大企业应该借鉴小企业的的那些成功经验呢？结合市场发展规律与中小企业实践，我认为可以有借鉴的内容包括以下几个方面：
一、建立相对灵活的决策机制，中国的市场环境还远远没有达到成熟的阶段，现阶段的规范化行为在一定意义上都是暂时的，阶段性的，尤其在企业决策的过程中，科学化、制度化、规范化是我们努力的方向，但是在企业高速发展的过程中，形式主义会成为阻碍组织发展的绊脚石，华为之所以能够在短时间内成为国内、国际有一定影响力的企业，与其采取灵活决策的模式有着不可分割的关系，“方向定了之后，干部决定成败”，反观某些企业，比如科龙，还没找到科学决策的门，就壮烈的倒在了路上；
二、保持灵活有效的财务制度。大而一统的财务制度缺乏足够的灵活性，而目前国内比较流行的组建分公司的政策，又使得财务分散，失去了合力。如何将资金灵活调度，做到游刃有余，是很考功力的事情，目前国内缺乏大量优秀的财务人员，这一点是不言而喻的，相当多的国内企业，与其说是倒在决策失误的路上，还不如说是倒在对财务知识的盲目上。在这一点上，应该多听取专业人士的意见，资金保持在什么水准才安全？这不是领导人一个人就能说了算的，看巨人集团当年的倒下就是反面例子。对财务管理粗放，没有明确的财务目标，犯下了不可饶恕的过错，对企业是一场灾难，其他企业应该引以为戒；
三、统一的品牌与形象。无论是工业品公司还是消费品公司，都需要建立强势的品牌，而这个品牌建立的过程是个长期的过程，需要有足够的耐心和一定的投入。国内企业往往具备初步品牌感觉，缺乏明确的品牌思路，让品牌给人乱七八糟的感觉。为什么惠普与康柏在合并后就需要马上考虑品牌整合的问题？并且请专业公司提出一系列的整合办法？就是因为人家认识到了品牌的重要性，对外形象的统一性的要求，反观国内企业，不用说整个企业有统一的形象，就是公司与品牌、品牌与产品、不同产品之间都缺乏有效的整合，一个公司请四、五个广告公司为其工作，甚至一个产品请一个广告公司为其工作，都不是什么天方夜潭。这会产生了一系列的问题：该企业靠什么保证公司形象的统一？广告执行怎样能够不变形？
四、适应市场变化的机制。通用改革的核心之一就是减少企业的中间层，让管理更为灵活和高效，而这个是值得学习和借鉴的。现在国内如火如荼的项目管理与项目经理制度，应该是对这一机制的最好诠释。通过项目经理，将具体问题的决策权尽量下放，提高了企业对市场环境的反应速度，虽然国内企业在项目管理的运作手法还没有纯熟，但是这应是发展的正确方向。同时，值得我们警惕的是，国内对项目管理的模式化崇拜过度升温，或多或少会削弱企业对项目管理自身机制的深层次把握，任何一个机制都不能万能的，只有通过执行者的主观能动性最大化与切实可行的项目执行，才能变死机制为活机制。
企业获得成功需要多方面做的比较完善，但是失败往往只是一念之差。目前的市场环境处在更多的可变因素内，过去说的“大鱼吃小鱼”早已经被“快鱼吃慢鱼”的理念所取代，这就要求我们的大企业在拥有成熟运作模式的同时，具备小企业一样的运作方式，能够灵活机动的适应市场竞争，“像大企业一样思考，像小企业一样行动！”
作者简介：
营销专业学士，就职于中国本土最大广告公司——广东省广告公司，从事市场研究与营销咨询工作。曾经服务中国联通、春兰、新飞电器、鲁花、曲美等众多客户，联系邮箱：[email protected]