五粮液“酒醉”多元化
今年以来，随着三星、可口可乐等企业纷纷减肥——剥离与主业疏远的行业，关于“多元致死”的说法再度流行。而这个节骨眼上，国内企业却一窝蜂忙于扩张，把疆土从国内拓展到国外，从主业瞬间跨越多个陌生行业。其中，五粮液集团就是逆风而上的典型。
搅局八年，多元试水看不到岸
其实，从上世纪90年代，五粮液就开始了它的多元化之路，并在这条路上越走越快。
2002年之前：试水阶段
1997年，白酒业老大五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目白白丢掉了几千万元，现已陷入停产；投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使目前的生产时断时续；1998年9月，五粮液从宜宾市国资局受让了宜宾纸业2000万股国家股，成为其第二大股东，虽临危受命但一直没有对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给了宜宾天原集团；入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议却在股权过户前宣告终止。
除了以上的几个产业，五粮液集团下属的印务公司、模具制造企业、塑胶加工等相关企业都是在这一时期收购和组建的。不难看出，这个时期是五粮液集团多元化的尝试和探索阶段，五粮液的多元化脚步也主要面向与其主业相关的行业和产业。
2003年至今：膨胀阶段
2003年，五粮液开始在多元化的路上“狂奔”。先是5月业内盛传五粮液要用100亿打进芯片行业，计划总投资50-60亿元涉足芯片业，随后又传出五粮液公司总投资3.4亿元，与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称届时将达到200套大中型汽车模具的生产能力。可事实是：原计划在今年春天推出的汽车模具一拖再拖，而沸沸扬扬的芯片业也在外界的批判中悄无声息。去年11月24日，“五粮液”命名的系列服装露出水面，其服装战略其实非常简单，就是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，然后再用这些钱去投资其他服装。但到目前为止，五粮液服装公司还没有收到太多的来自集团外部的订单。
2004年，五粮液更仿佛是一辆刹不住闸的汽车，勇往直前。首先是2月20日，五粮液集团开始涉足日化，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”将全面进军全国市场，并设立了今年销售额过亿元、三五年后成为中国日化前十强的目标。有业内人士分析说：“五粮液进军日化是很自然的事，因为日化这个领域是目前最容易操作的，只要资金雄厚，广告量大。”据透露，五粮液进军日化，首期投资1亿元。另外还有了显示器的说法，据称是投资目前被国际上看好的有可能在未来10年-20年内部分取代液晶产品的第三代显示技术。五粮液有关负责人表示，这是一项风险投资，下一步要进一步扩大研究。此外，五粮液还预计在明年让柴油发动机面世……
面对不断产生的残局，五粮液为何屡败屡战呢？这里大致有三个原因：首先是国内的白酒市场自20世纪90年代后期已进入成熟稳定阶段，每年市场容量在300万吨左右，今后较长时间内，这个数字不会有太大变化。但与此同时洋酒、调味酒都将纷纷进入中国，而现在年轻消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒。五粮液多元化正是为了把在白酒市场上的成功嫁接到其他行业。另外，五粮液在资本市场上几十亿躺在银行里生利息，对投资者也没法交代，所以资金雄厚是五粮液进军日化市场的动因之一。五粮液大举展开多元化还有一个理由是为了实现集团公司用10年左右时间进入世界500强的梦想。五粮液认为，如果不把产业规模做大，仅靠白酒酿造是肯定不行的，所以迅速做强做大主业，同时开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能逐步发展为跨行业、跨领域的跨国航母。
五粮液的雄心壮志固然可钦，但迄今为止，五粮液的多元化经营中，除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利之外，其它投资都没有结出五粮液期望的收获果实。
遭遇短板：五粮液身陷五面重围
重围之一：有窄专没宽专
多元化决不是越多越好，如果你希望自己更专业，就要尽量把路走得窄一点，就像格兰仕那样，只有在绝对控制已有产品市场的前提下，才进入新的市场。 TCL总裁李东生公开谈到TCL过去10年的两大失误之一是在没有充分准备的情况下，进入了过多的产业领域。为什么LG的微波炉在感觉上永远没有格兰仕的专业？就是因为LG这个品牌所包含的产品线太宽泛。五粮液的多元化范围之广可谓罕见，而同样是奉行多元化的企业——海尔集团，不管电视、电脑、手机还是保健品、金融、厨房用具，都鲜有成功的先例，倒是海尔集中在“白色家电”领域内的相关产品——冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头。实际上，海尔集团能有今天，不是因为海尔不断尝试的多元化举措，而是海尔聚焦在白色家电领域内的努力。也就是说，做专并不是一定专一，是可以“宽”专，但绝对不能无止的泛滥成“长”专。五粮液做与酒相关的其他产品，并没有像白酒一样，持续做深、做透，而是看什么赚钱就做什么，没有次序的成了“长”专，甚至不“专”了。
重围之二：有产品没产业
“产品”是企业为达到赢利目的而制造出的能够满足消费者某种需求的实物。从根本意义上讲，产品是企业赢利的“工具”，而众多能够满足消费者同类或类似需求的相关产品与企业则构成了一个产业。产品是构成产业的元素，产业则是对企业所从事的生产与经营活动的定位与总结。相比之下，产业观念更能体现企业经营者对市场全面、前瞻和准确的判断和对自己目前所从事的领域以及未来发展方向的明确定位。在以往的产品运作中，五粮液不断推出各种产品，但从来没有像做白酒一样考虑做成产业化，更没有跳出以往产品运作范畴以及短期利益，进入产业运作的新天地。五粮液在选择多元化经营战略时，首先需要考虑给多元化经营确定产业定位，指导企业在较长时期内的产业走向，五粮液缺乏一个明确的多元化产业的清新定位，因此在竞争、多变的市场环境中很容易就迷失了方向。
重围之三：有战略没战术
企业战略是指决策者决定介入哪一个经营领域，生产或销售哪一类产品，采取怎样的经营模式等等关于企业发展方向与基本经营模式的决策层面问题。而战术则是指在战略已经明确的前提下，为了实现企业的战略目标而展开的一系列活动规划与细节执行。从这个角度上讲，战略是决定企业发展方向的，但战略方向错了，那么再好的战术也只能维持一时。同时，任何战略的制定都必须是站在战术可行和实效执行基础上的，否则再好的战略离开了系统、实效、细致入微的战术执行作为保障，也都只能是纸上谈兵。战略决定方向，决定企业的生死，而战术则决定结果，决定企业的生存状态。实际中，“战术致死”的数量一定远远多于“战略致死”，如三株、飞龙、秦池、爱多等企业都是典型的“先烈”，我们看到的更多的是由于队伍建设、组织管理、广告宣传手段、公关事件处理等诸多战术层面问题的积累而将企业送进了坟墓。五粮液处在目前竞争白热化、产品同质化的商业环境下，同一个行业的不同企业，生产同样的产品，企业的战略方向和设计几乎都是殊途同归，也因此更是无法逃避这个层面的阻击，正因为没有跨越这个栅栏，便为多元化进程带来了重重阻挠。
重围之四：有目标没位置
通用电气多元化之所以做得好，就在于坚持了“最好”的原则。它要求经营的产品必须在同行业中名列前茅，如果做不到，就会面临被出售的危险。以此来迫使每一品类的企业都要做成同行业中最好的。因此，无论经济景气与否，通用电气都能抗得住。可是，目前国内还没有哪个企业能做得到这一点，像联想进军手机、房地产，海尔进军PC、保险业，如果不能成为这类行业中最好的，一旦这些行业出现重大问题，企业的风险不但没有分散，反而会累及整个集团，巨人、太阳神、活力28……都是前车之鉴。也因此，虽然由于资金雄厚，五粮液并没有暴露出牵连事件，但是由于所做的产品在开始时并没有一定的强势的行业位置，众所周知，想把无名尽快跻身行业三甲品牌，往往是需要天时地利人和的，所以五粮液也难以像通用电气那样克隆出辉煌。
重围之五：有口号没管理
我们先来看一下五粮液总裁王国春实现多元化战略，将要介入新产业必须遵循的四大标准：没有掌握前沿核心技术的不介入；没有足够的资金、靠贷款替银行打工的不介入；没有自主知识产业的行业不介入；5年内进不到行业前三名、十年内做不到龙头老大的不介入。资金和技术固然是多元化成功之不可缺少的条件。但是五粮液的问题不在事业部或子公司的技术层面上，更不在集团或总部的资金层面上，最关键的问题出在集团层面的战略决策能力、管理能力、整合能力和企业文化上。由于五粮液以前的主营业务是白酒，而白酒的管理模式、营销渠道等方面与其他行业没有什么共性，管理能力是否到位，就取决于五粮液集团整合资源的能力，而从目前看，似乎这方面似乎很不理想。于是，王国春的四大标准就只能作为口号而已。
如何“解酒”：一慢二看三通过
从五粮液身上，我们可以看出企业涉足多元化经营必须要“一慢二看三通过”。
一慢做战略
中国几乎所有优秀的公司都在或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。虽然目前中国企业多元化发展已成趋势，但在全球范围内，多元化经营总体来看并不是一种成功的经营模式，也不是企业发展模式的潮流。在世界“财富500强”的前十名中，只有通用电气是多元化发展的大型企业集团。因此，在的五粮液发展中，一定要注意选择好行业，做出自己产业，进而找到自己的真正的多元化战略。做好、做实战略才能得到长足发展。
一看业务关联
业务关联即业务的相关性，这里的相关性涉及的是资源，而非产品，因为产品相关是比较常见的。多元化业务组合是以资源为基础，而不是以产品为基础。在企业战略决策中，离主业“近”的“相关多元化”投资不但效率高，成功的几率也比较大。比如，海尔进入空调、彩电行业，虽然业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源。大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容；它们耗费巨资建立起来的配套件制造能力(钣金件、塑料件、电气元器件等分厂、车间等)都是可以共享的资源。五粮液做的很多都是非关联的多元化，这无疑是冒险。
二看共享性
是核心技术、核心能力、核心竞争力的共享性。我们不能仅仅以是否属于相关性作为判别多元化是否合适的标准，而应该进一步研究企业核心技术、核心能力、核心竞争力在多元化中的地位和作用。核心技术、核心能力、核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，只有使其能为各种行业共享，多元化经营才有可能成功。例如夏普公司就是依靠领先的光电技术开发液晶显示器，使之应用于几种电子产品。从企业业务战略上看，五粮液这种无边界的扩张也非明智之举，就拿“五粮液造芯”来说，五粮液原有的人才资源，原有的市场渠道资源、采购渠道资源，研发能力、制造能力，包括管理经验、企业文化、品牌资源等等，全部都不支持芯片制造业务，五粮液必须重起炉灶，一切从零开始。新开业务与原有业务之间没有类似的核心技术，没有可以相互支持、相得益彰的业务能力，没有任何共享资源，那么就等于做“零”突破的赌博。
一是思想通过
没有品牌是万万不能的，但有时候品牌也不是万能的。比如企业对新领域新行业的认知度有多少，在产品的渠道建设上又有多少优势，对企业的成功有不可忽视的作用。尤其渠道，其重要性历来为业界所重视，由于产品线丰富，在网络建设上就跨行发展的企业，不能利用现有的资源，而重建的胜算又有多少。五粮液拥有庞杂的产品线，从单一产品起步的五粮液，已经发展到而今涉及多个领域、多个品种。过去，容易复制的渠道路线和产品规划模式使其有了推出一个产品就成功一个产品的骄人战绩。但在变幻万端的成熟市场，不可能有所谓的“东方不败”，何况行业距离如此远，渠道构架如此悬殊。总之，利用品牌发展不是坏事，但品牌却不是灵丹妙药，而抱着“有了品牌就战无不胜”的想法一哄而上更不是明智的选择。锡恩顾问公司总经理、著名管理专家姜汝祥先生一语中的，企业的多元化发展是一把双刃剑，既能助己也能伤身。
二是机制通过
多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加投入，这些都会导致运营成本上升；企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一，要克服这些管理障碍。五粮液当然可以请到各种尖端人才，但由于技术与企业还有一个融合的问题，也就是说，企业对于好的技术，是否具备良好的消化能力，五粮液没有这方面的积累，因此该项目成功的关键因素更取决于——管理能力。为什么联想做手机没有成功，而ＴＣＬ却很成功，关键就在于两者管理团队的区别。那么，多元化企业怎样才能拥有自己（尤其是适合自己企业多元化）的管理团队呢？有两条路径：一是从外引进；二是从内部培养出适合新项目的管理人才。
三是利润通过
美国著名的企业战略家小阿瑟•Ａ•托马逊在其代表作《战略管理》中提出，多元化的成功可以从两个方面来衡量：一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。作为里面说的利润不是预计，而是科学的调查、推理。王国春1985年上任时五粮液还是一个中型企业，到18年后的今天坐上中国白酒业老大的位置，相继开发100多个子品牌，繁荣了企业，应该说王国春功不可没，是一代出色的领头人。但是，同样的一个王国春，在实施多元化经营上却造就了一系列败绩，这里面，一定存在很多理想化，没有切实的调查，在所谓的利润方面都是一厢情愿的想法，也因此并没有产生期望的利润。
任何一个企业开拓出新产业都不是单一的局部张扬，而是一个体系的配套，只有稳固的体系，才可能保障其全面发展，最终达到决胜市场。一个产品赢得喝彩，是多方面的推动，而不是单一的一堆资金，一组广告所完成的，还应该包括产品体制的保障，服务体系的完备等诸多方面。而财大气粗的白酒业老大五粮液，却一直四面开花，要如何克服己短突破多元化重围，从而成就500强的梦想呢，所有人都拭目以待。
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