体验经济催生规模化定制－－以UNIQLO为例谈规模化量身定制
规模经济是典型的工业经济。实现规模经济的要求决定了企业保持钢性生产。只有这样才能实现产品的批量生产，生产形成规模，达到规模经济所要求的最低生产成本要求。在这个要求下的产品，从式样、型号到每一部分构件都是完全相同的。因为对原有产品的任何一点微小的改变，都要将全部生产线重新设计和安装，其成本是高昂的，因而也是不可能大量实现的。这并不是说这个时代不存在个性化的产品生产，量身订制的生产意味着高昂的成本，有的甚至还停留在手工阶段，因此只能满足上流阶层的一部分人的需求，通常意味着特权价格和超额利润。同时这种个人定制产品质量不稳定，市场规模很小，用户群相对固定，基本不能够确立有影响力的品牌，主要靠口碑营销来发展客户。
但是随着“过剩经济”的到来，供方市场向买方市场转变。以大规模生产占领市场的时代即将结束，单一产品市场占有率的提高受到限制。消费者的需求发生了变化，离散化趋势越来越明显，这使得规模经济效益理论在很多行业发生了变化。从中国来说，一大批率先走出温饱模式的人们摆脱了产品短缺时代遗留下来的“求同”心理，他们追求个性，追求时尚，消费意识超前。另一方面随着社会分工的发展，专业化进入更高的阶段，即“服务经济”阶段。作为服务行业，大规模的生产更是不可能迎合消费者的需求，而完全个人化的生产对于服务业自身的运作来看也是不现实的。这对原有的社会化大生产和规模经济效益提出了挑战。在社会化大生产下，产品质量稳定可靠，标准化程度高，生产成本低而市场规模大，同时产品容易被仿造或复制。这也是为什么在中国类似“格兰仕”等企业能借助发达国家转移产业群的机会发展起自己的品牌的原因。但是随着信息化时代“体验经济”的来临，仅仅会大规模机械复制的企业，只能“为他人做嫁衣裳”，处于产业链的下游，受制于他人。
正如科特勒所预言的那样，数字化经济下企业营销必须面对诸多转型：由替少数人制作商品转变为替每一个人制造商品；从先产后销转变为“先感应后回应”；由本土经济转变为全球经济；从大众市场转变为专属个人的市场；由报酬递减的经济转变为报酬递增的经济。企业信息化的应用、科学技术的进步以及控制论等学科的发展使得大规模量身定制已经成为可能。希伯·希托沃斯基提出的“无趣的经济”大量机械化批量生产开始回复到了个性化批量生产时代。
传统经济主要关注产品的功能、外型、价格等物质因素，现在趋势则是更多从生活与情境出发，塑造感官体验及思维认同，以此抓住消费者的注意力，改变消费行为，并为产品找到新的生存价值与空间。所谓体验经济就是企业以服务为重心，以商品为素材，为消费者创造出值得回忆的感觉。有意思的是《体验经济》的作者之一约瑟夫·派恩第二（B·Joseph·Pine II）也是《大规模顾客定制化：商业竞争的新前沿》一书的作者。
过去很难想象在除了和服以外并不擅长服装设计的日本会在几年内建立一个全新的成功服装品牌，服装的所有加工点都在中国，产品却风靡多国。然而在体验经济的今天，却确实发生了。UNIQLO是日本规模最大的休闲服装连锁零售品牌。它从１９８４年的一个只有8、 9个人的小商社膨胀为日本服装业界的航空母舰，创造了销售额1999年1110亿日元，2000年2289亿日元，2001年4185亿日元的3年业绩连续翻倍的奇迹，，被称为“UNIQLO神话”。（可参见附图）
如果UNIQLO品牌的拥有者迅销（FAST RETAILING）公司仅仅凭借中国这个“世界加工厂”这个劳动力资源和原料便宜的因素，显然中国早就可以出现千百个自己的“UNIQLO”了。UNIQLO能在世界经济不景气的今天达到如此高的经济效益，就在于它迎合了个性化的顾客导向市场，精确把握了个性化与规模化的关系，以规模化支持个性化，以个性化促进规模化，可以说把体验经济下大规模定制发挥到淋漓尽致的地步了。
UNIQLO在追求规模化效益上可以说是不遗余力的。宣传的基本理念是休闲服装适合不同年龄和阶层的穿着，任何人都可以穿。为了追求规模优势和品质稳定，Fast Retailing一改以往注重的所谓流行与感性，抛弃了服装款式的多样性，而提升服装生产与销售的规模效益。其次选择中国作为加工产地，其成本竞争力是众所周知的。UNIQLO每个加工厂仅生产1个品种、月产50万件以上。这样的工厂在中国大约有100家，即使按照一家工厂1000人计算，也有10万人加入了UNIQLO的生产。这种生产方式要不是在中国的话，无论如何也是不合算的。凭借这种生产方式，Fast Retailing在相对不增加生产成本的前提下，针对不同客户对同类产品的不同需求，为之生产同类产品的不同样式、结构和型号等不同形式的产品，在个性化服装的设计环节上使用规模化标尺，确保了推向市场的每一种个性化服装都有着规模经营的牢固基础。
在销售渠道上采用SPA模式，将“将生产与销售直接连接”，实行无退货销售。一般零售商店标出的价格包括了支付给各级销售商的差价以及退货的风险。而UNIQLO自己承担风险，对全程进行控制，摈弃了通过代理商，中间商等不必要的中间环节，彻底实施低成本经营。在店铺上，到2000年5月开设的430家分店中，直接经营的418家，商店的土地和店铺都是租借的。分店选址坚持在交通方便的郊外，租用已有的商店建筑，花费最少的资金装修。因此毛利率逐年上升，而经营成本率逐年下降。
消费者支持UNIQLO的最直接理由是价格：UNIQLO的售价只有一般综合超市同档次商品的2/3。但是UNIQLO的生产绝不是简单的大量生产。与历来大量生产，销售末季再廉价处理的理念不同。它不是考虑如何卖掉已经生产出来的东西，而是如何尽快地生产能卖掉的商品。Fast Retailing的设计研发中心是连接生产与销售的枢纽，将技术熟练的工人派到中国的加工厂进行指导，依据市场的反馈信息进行从产品设计、面料选择、色彩搭配、生产批量确定到定价的工作，按客户的需要驱动生产。
UNIQLO倡导“个性并不在于服装，而是通过穿着的人来体现”的品牌文化，把自己定位在民众这个位置上，“为所有的人轻松愉快地生活而提供价廉物美的产品”，针对的目标是“谁都可以用的日常穿着款式、规格，是基础服装，而基础服装就是必需品”。这种貌似没有定位的定位其实最容易达到规模效益的。
UNIQLO在1998年实施了改变形象战略：第一是成功进入原宿，一扫往日便宜货的形象。原宿是年轻人的时尚消费场所，UNIQLO 敢于承受高额的店面租金，意图就在于提升品牌的形象；第二是通过媒体宣传改变的形象。公司认为，休闲服装仅仅靠低价格，而不具备高品质、高品位是卖不掉的。
其次Fast Retailing总裁认为：在UNIQLO最有发言权的不是社长而是顾客。创造舒适优雅的购物环境、让顾客充分体验购物与选择之乐的空间设计和产品线的组合，以及提高企业和品牌的形象，始终是UNIQLO开设店铺的宗旨。
2000年10月，UNIQLO再度实现大飞跃，建立电子商务战场。交易网站一开站就创下了日本电子商务网站访问人数第三的成绩。其中的起毛布料（fleece）夹克衫在网上展示的颜色有51种之多。其中有30多款除了在网上可以订购，其他商店都没有销售。
随着服装消费市场的日趋成熟，人们的衣着需求普遍趋向个性化，建立"小批量、多批次、多品质、多品种、快出货"的经营模式已成为必然。UNIQLO的成功就在做好了细分市场、细分客户的工作，于共性中去分析和发现不同客户的个性需求，并从细节上加以严丝合缝的迎合，让大量的客户从这种细节的体贴中受到最大的吸引，才能最终促成经营的规模化。
70年代，斯坦福研究所就提出了这样一个断言：“在一个国家里，当基本物质需要用生产能力约3/4甚至1/2就可以满足时，就必须进行根本性的调整，使经济健康发展”。数字化经济下生产模式正从规模生产向个性化产品的规模生产转变，消费趋向多样化和个性化，功能性产品将被功能艺术性产品所代替，大批量、同造型的产品将被多品种、小批量，甚至有可能被单件定制的产品所替代，市场由规模化向细分化、个性化演进，企业较之以往将更加注重生产经营与社会、市场和消费者的适应性，更加关注消费者需求的多样性和变化。现实经济发展已经进入了能够大规模地满足马斯洛所论的最高需求层次---“自我实现”（self-actualization）的阶段。消费者知识层次和消费水平的提高也使得传统的大规模批量生产的标准化大众产品风光不再。
度身定制的个性化服务最能吸引客户的兴趣，但要长期提供个性化的服务，打造个性化服务的知名品牌，就必须大幅度降低个性化服务的平均成本，令天这种个性化的服务能为尽可能多的客户所接受和负担。降低成本的重要方式则是规模化。个性化服务只有得到规模效益的支撑，才可避免成为昙花一现的做秀。在体验经济中，企业不再生产原有意义的商品，而是成为消费体验工具的提供者。消费者将根据个人的需要以及经济的可承受能力，对产品提出多样化和个性化的功能要求和附加价值需求。UNIQLO服装就这样成为了一种“道具”。与“休闲服饰”设计“休闲化”的常规思想相反，UNIQLO认为：休闲服应该是一种日常穿着的舒适的服装，“个性”不在于服装，而取决于穿衣的人。为此，UNIQLO追求“舒适的日常服装”，甚至不考虑服装的性别差异，以提供低价高质的商品。体验就是从消费者对使用价值的主观反应角度描述的自我实现需求。可以说，以价值为基础的定价转变为以使用价值（包括心理使用价值）为基础的定价。这就是“个性化”的实质，也是自我实现的具体实现方式。
托夫勒在《未来的冲击》一书中提出，“体验制造商将成为经济的基本(假如不是唯一的)主柱”。他预言：“来自消费者的压力和希望经济继续上升的人的压力——将推动技术社会朝着未来体验生产的方向发展”，“服务业最终还是会超过制造业的，体验生产又会超过服务业”。体验经济突破了传统的理性消费者的假设。消费者在消费前、消费中、消费后的体验，成为研究消费者行为与企业品牌经营的关键。商品、服务是外在的，因此UNIQLO产品全部外包。而体验是内在的，存在于每个人心中。消费成为一个过程，对于每一个消费者都是唯一的。因为体验是来自个人的心境与事件的互动。在Hard rock Café、House of Blues等主题餐厅，餐饮只是作为体验娱乐餐饮的道具而存在，而不是作为满足饥渴感的物品。今天的创造体验已经在影视行业与以迪斯尼为代表的游乐园之外的行业广泛应用。大规模量身定制是伴随体验经济而生的，强调企业与消费者的沟通，并触动其内在的情感和情绪，以创造体验吸引消费者，并增加产品的附加价值，以品牌等整体意象塑造方式来取得消费认同。迪斯尼老板就认为他提供的不是产品、不是服务，而是"快乐"。定位策略的运用，目的就在于创造和渲染企业及产品的个性化特色。大规模个性化的制作使得定位更多转向精神和心理上。需要把文化因素注入品牌。美国Levi's牌牛仔服装是大规模定制的积极倡导者和实施者。厂家可按消费者的体形"量体裁衣"，也就是说所有产品参数均按消费者的实际来设计，然后用不同组合的"原材料"进行"装配"，由于批量大，每一部分原材料都是大规模生产出来的，增加的工作量只是装配而已。当然，消费者为此愿意多付出10%的费用以得到专门为他定制的产品，包括锈上用户的名字，而消费者也获得了一种参与设计的满足感。
虽然中国经济的整体，还在产品制造和服务阶段，但体验经济作为需求导向理论，在引导需求结构升级方面，有非常积极的理论意义和实战价值。而规模化定制则是作为“世界加工厂”的中国企业在体验经济下赢得自身成功品牌的必由之路。
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