五粮液变“芯”－－谨防多元化陷阱
醉酒症状：
一、造芯与造酒毫无关联。
品牌多元化的一个基本原则，就是向主业的上下游发展。但是投资电脑芯片业，实在距离五粮液的本行太远了。轻易进入一个不熟悉的领域，是现在企业经营的大忌。非关联性的跨行业多元化本身就具有极大的风险，何况芯片业又是高投入、高风险、高标准行业，进入的门槛非常高，因此，五粮液的造芯梦要打上一个大大的问号，留下一个大大的悬念。
造酒行，并不一定造芯就行。打个简单的比方，消费者认可娃哈哈的水饮料，但不一定会认可它做的其它产品。就像康师傅，如果去做衣服、做电器，你会买吗？
海尔的多元化较好地遵守了产品关联性原则，海尔以冰箱起家，向同类别的白色家电发展，再以白色家电为核心，向相关领域如黑色家电、移动通信等信息领域拓展，其多元化过程基本遵循了产品的关联性原则。但海尔涉足医药领域，与海尔的原有产品属性毫不相关，特别是该领域竞争非常激烈，即使专业的医药品牌也颇感力不从心，致使海尔的这次跨行业多元化行动受阻。
二、资源不能共享。
多元化应该有利于企业资源的优化配置，而五粮液原有的人才资源，原有的市场渠道资源、采购渠道资源，研发能力、制造能力，全部都不支持芯片制造业务。五粮液必须重起炉灶，一切从零开始，代价非常巨大。从企业战略角度说，这种多元化是“不相关多元化”。新业务与原有业务之间没有类似的核心技术，没有可以相互支持、相得益彰的业务能力，没有任何共享资源。
三、主业还没有取得行业的绝对优势地位。
企业多元化的一个前提，就是企业在主业上已经非常强大，无后顾之忧，否则，多元化就不是防范风险，而是增加风险。比如长虹彩电在多年稳居同行业第一位的基础上，才谨慎投资涉足空调器、VCD等家用电器。如果做不到这一点，就谈不上分散风险？尽管多元化企业将资金分散到若干个行业里，涉足了许多门类，但如果每个类别都不占先，一旦发生危机，倒闭的趋势会如同多米诺骨牌。
四、芯片市场前景虽好，但竞争激烈且已有领导品牌。
看好芯片产业的，远远不止五粮液，首钢、海尔等均在其中。更多的投资来自海外。索尼将在华建设一家芯片装配厂，投资额大概有数十至100亿日元。英特尔在上海增资1亿美元，使得奔腾4芯片的封装和测试工序能够在中国进行。台湾芯片双雄台联电和台积电也相继抢滩上海。另外，日商也扩大了在华芯片设计业务的投资，这些厂商包括东芝、富士通、日立、三洋和NEC……
事实上，芯片项目的重复建设已成其最大隐忧。据统计，2002年，中国内地集成电路设计公司从2001年的81家增长到389家；2000年以来国内新建集成电路项目近30个，投入资金达几千亿元人民币，而与市场增速而言，这显然已经过热。而统计资料显示，国内已投产芯片项目无一例外都在亏损！
五、企业财力无法持续支撑。
在台湾，芯片业的入门费就高达100亿元人民币左右，等到成熟需要1000亿元人民币，而上规模差不多需要2000个亿。五粮液的100亿实在是杯水车薪。仅从资金层面，它就必须依赖贷款或者其它形式的的融资，风险实在太大了。
在国际上，芯片加工业的进入门槛已非常之高，许多发展中国家已出现大企业集团投资芯片失败的案例；反观世界芯片巨头英特尔公司，其每年投入的研发费用高达30亿美元。五粮液集团的总资产不到200亿元人民币，发展芯片产业的难度可想而知。
六、多次失利前车可鉴。
最近几年来，五粮液在多元化方面屡遭挫折：1997年建成的5万吨酒精生产线刚投产就告夭折；被称为“亚洲第一流”的制药集团无疾而终；而“安培纳丝”亚洲威士忌项目上白白丢掉了几千万元。五粮液集团先期曾投资4亿元人民币设立环球塑胶有限公司，也由于当地的电网根本无法满足企业生产需求，致使生产时断时续。五粮液的多次失利，使得人们对其多元化造芯梦也产生了一丝怀疑。
醒酒之道：
中国几乎所有优秀的公司都在或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。虽然目前中国企业多元化发展已成趋势，但在全球范围内，多元化经营总体来看并不是一种成功的经营模式，也不是企业发展模式的潮流。在世界“财富500强”的前十名中，只有通用电气是多元化发展的大型企业集团。
一、多元化“质”的控制
企业虽然有一个成功的主业，也不能随意多元化，一次失败的多元化足以影响全局，拖垮整个企业。因此，对于多元化一定要慎重，再慎重，三思而后行，决不打无准备之仗。每次进行新领域之前，应做好可行性研究和全盘策划，对进入产品的市场做到心中有数。
如果每个产业仅仅只占领了很小的市场份额，公司因把资源分散于过多的产品，而不是专为获取高利润水平的少数主导产品服务，这也可能跌入品牌多元化的陷阱。在这种情况下，公司应除去较弱的产品，并建立一套严格的审查程序选择新的产品。
二、多元化“量”的控制
首先应该明确一点，多元化决不是越多越好，如果你希望自己更专业，就要尽量把路走得窄一点，就像格兰仕那样，只有在绝对控制已有产品市场的前提下，才进入新的市场。
TCL总裁李东生公开谈到TCL过去10年的两大失误之一是在没有充分准备的情况下，进入了过多的产业领域。
为什么LG的微波炉在感觉上永远没有格兰仕的专业，就是因为LG这个品牌所包含的产品线太宽泛，就像一个人一样，什么都能干但什么都只会一点，最后成了万金油。
品牌多元化不能一味追求产品数量的增加，而应倾力培植核心产品，如果能够把一个产品做强做大，做深做透，就胜过几个甚至几十个没有影响的产品。
曾朝晖，著名品牌实战专家，北京蔚蓝远景营销顾问机构董事长兼首席顾问；多家专业媒体专栏作家，国内公认的品牌人格化理论及品牌十五步法则的创立者；为芙蓉王、海王、白沙、今世缘等上百家企业提供服务；创意拍摄广告片六十多条；在全国各地讲学四十余场次，被十多家企业聘为营销、品牌顾问；《人民日报》《中国经营报》《企业管理》《中国企业报》《财经时报》等五十多家媒体对其进行采访报道；著有专业论文百余万字，专著《品牌金字塔》《品牌制胜——中国第一本本土品牌实战MBA教案》被采用为MBA教材。电话：010-84832576/77/78，E-mail: [email protected]、[email protected]