突破强势品牌的封锁线
■症状描述
三鹿封锁终端蒙牛铺货受阻
在河北省会石家庄市场，蒙牛与三鹿的终端争夺战已经打了两年。为阻击蒙牛铺市，8月15日起，三鹿在联盟路附近区域“买断”了90%的零售店进店权，要求店主在三鹿与蒙牛之间选择其一，卖蒙牛就停三鹿的货。三鹿属于当地品牌，货源供应充足、产品日期新鲜、销量较大，而且返利不断，比卖蒙牛稳当可靠，出于总体利益的考虑，大部分的店主弃蒙牛而选择了三鹿。三鹿把此次活动称为“封锁终端”，不仅给商店做了“三鹿专卖”的店招，还通过产品政策的配合来达到激励并控制商店的目的。三鹿激励店主在商店门口“摆台”，店主根据自己的实际销量上报每天“摆台”的数量，摆上十箱，月底返一箱，二十箱返二箱、五十箱返六箱、八十箱返十箱，依此类推，三鹿的业务员每天过来检查，并给每家贴上一张“三鹿牛奶星级评比榜”，核准数量后，划一颗五星，并签定业务员名称，月底根据星数返奖。此活动使蒙牛铺货遇到巨大阻力，目前蒙牛在该区域的铺货工作已经陷入僵局。
在我们把蒙牛的案例和业内厂商交流的时候，他们结合自己的实际经历，提供了许多突出的解决方法，这些方法就象是一个个的小药方，因为不是专家开的处方因此被戏称为“民间药方”。
潜滋暗长 静候良机
张裕占到福建葡萄酒市场40％左右的份额，它的强势地位增加了其它品牌的运作难度。华夏长城的总代理———吉马酒业的总部设在福建，因此，华夏长城的进攻力度很大，它采用买店等正面交锋手段，有所收获，目前已经成为福建市场第二品牌。王朝的优势市场在江浙和上海，福建的投入力度相对较小，王朝葡萄酒采用了非常理性的“潜滋暗长”方式，目前占据了10％左右的份额。福建市场买场费用很高，王朝的方法是往里“挤”，用买3个店的钱来打通30个场子的关系，把产品送进被买断的场子里面去。买店的产品花大笔钱进入终端之后，单卖一瓶酒的力度就小了，王朝葡萄酒将费用支付给工作人员，让他们底下销售王朝葡萄酒。不过，王朝的业务人员要随时掌握和控制酒的销量，避免短期销量过大，影响到买场产品的地位，否则将会失去生活空间。30个场子卖得钱肯定比3个场子卖得多，并且，王朝品牌的影响力也越来越大。
避敌主力 攻其虚弱
象其它许多地区一样，地产三九啤酒占据着石家庄市场80％左右的份额，尤其是零售2元的大众产品，三九更是居于垄断地位。先后有钟楼、国人等多个省内外品牌组织过进攻，收获甚微，燕京普通啤酒的收益也不大。燕京普通啤酒开展过促销活动，但是石市消费者在购买啤酒时一般都直接说“来瓶三九”，因此，燕京普啤难以起量。从近两年来看，燕京啤酒明显改变了策略，将中高档餐饮终端作为主攻对象，重点推广纯生等高档产品。三九啤酒给人的印象是低端品牌，这个印象使得它难以运作高端酒店，三九虽然也有嘉禾纯生等中档产品，可能是受主品牌的牵连，运作不成功。燕京抓住这个空档，目前已经成为石家庄中高档酒店的第一啤酒品牌。去酒店消费，服务员大都会向你推荐燕京纯生、无醇等啤酒，每瓶酒的售价为10多块钱。
抓住要害 正面抢上
多年以来，安徽酒一直是徐州白酒市场上的主角，2002年下半年到2003年，黑土地的进入打破了这种局面。黑土地将餐饮终端作为切入点，迅速抢上，全面铺开，占据主动。徐州经销商反映，黑土地铺货速度之快，力度之大，面积之广是其他品牌难以比及的，仅铺货用酒就达1000件，徐州各个零售店和中小型饭店均能见到黑土地的身影，一下子压住了其它品牌。促销上，黑土地依然在打火机上玩起花样，黑土地的打火机样式有百余种，而且都特别精美，这在徐州的白酒市场上还是很少见的。黑土地对终端投入尤为重视，它并没有在当地过多地投入电视、报纸等广告宣传，而是几乎把所有的广告费用投入到了终端。比如在酒店，为了提高酒店销货的积极性，根据酒店销售的数量给予酒店各种奖品，如电饭煲、酒店用品等。为了提高酒店服务员的积极性，根据推酒的数量奖励他们一些生活必需品，比如棉被等，这种措施受到了打工一族的服务员的欢迎。同时根据各酒店每月销货的数量再给予酒店方一定的奖励，与酒店老板、员工建立良好关系往来。就这样渐渐地通过酒店有效的“推酒”充分拉动了终端的消费，同时使其促销品也变得家喻户晓。
■专家诊断
本期邀请到的嘉宾是营销人马英，从事销售工作15年，曾经主持过几个饮料品牌和小家电的铺市工作，坦承自己在饮料铺市过程中曾经做过许多上不了台面的东西，比如在2001年的时候，每天派出业务人员撕毁竞品的宣传画等。
资源与能力要协调
通过对案例的阅读，结合我的运作经验，谈几点体会。有些市场不必急着都做。我在做饮料的时候，总是学习康师傅、统一等企业“扫街”的案例，追求市场没有盲点，这是大品牌之间的比拼，对于大多数产品来说，要从片面追求市场占有率变为追求市场质量，我不求最大，但是我占领的每个市场都做精，我了解白酒中的口子窖也是类似的作法。在遇到竞品的时候，有两个策略，要么压倒对方，占据上风；要么从边缘切入，等待机会，最好不要陷入僵持的局面。以一个点影响一条街。针对蒙牛的案例来说，每个点都铺，又都销售不好，结果还引起了竞争对手的阻击，这样的结果不如自己专心做一个品牌店，产品要全，力度要强，布置要好，集中优势兵力之后，销量有可能比其它所有店的总和还要大。另外，有该店的良好收益作样板，对其它终端店有极大的诱惑力量，可以瓦解对方通过威逼利诱行成的“联盟”，使得一些店主率先跳水。这个品牌店就像是插入对手市场的一把钢刀。
“华糖诊所”本期的选题很有代表意义，“诊所”提供的几个小药方都是经过实践总结出来的，虽然没有“名贵药材”，但是效果很明显。这三个小药方代表了三种有效的解决办法。一个是象黑土地那样，营造压倒性优势，一举破城，类似于我们的解放战争；一个是象王朝那样，明确力量对比，积极进取，等待机会，不做无谓的牺牲，与农村包围城市的战略有相通的地方；另外一个是象燕京啤酒那样，避开主力，攻打虚弱，在细分市场领先，好比抗日战争中的游击战。
能够通过差异化产品在细分市场领先更好，但是，糖酒行业的产品绝大部分是“同质化”的，因此，只能通过差异化的操作手段获胜。我认为，进攻时总的原则是实现资源和能力统一，有多大的能力做多大的市场。比方说，我做饮料的时候，非名牌产品，厂家力度小，只能把二类店和居民小区便利店作为突破口。名牌产品，要敢于硬碰硬。当时我们和康师傅互相撕毁宣传画，就是要打阵地战，做主流市场。你要相信，任何市场都不是铁板一块。