帕勒、伊莱克斯、松下、ＬＧ、西门子对话 跨国家电巨头中国化策略
近年来，中国家电市场快速发展, 中国已成为全球最大的家电产品生产大国和消费大国。目前,世界上著名的跨国家电巨头都已纷纷加大在中国市场的投资,并一改20世纪80年代刚进入中国市场时的跨国霸气,开始针对中国市场研究中国消费者喜欢的产品, 并希望通过本土化找到新的利润源泉。然而，面对发展起来的中国家电企业的竞争，尤其是中国家电业激烈的价格战，跨国家电巨头的本土化过程并不会一帆风顺，他们会做出怎样的选择?如何处理好品牌和价格之间的关系? 跨国公司在中国本土化的策略对中国家电企业有什么样的启示?为此，中国家电协会特邀伊莱克斯、松下、LG、西门子四大家电巨头以及帕勒咨询公司会聚京城，共同探讨跨国家电企业的本土化策略。
嘉宾：
伊莱克斯中国公司总裁 刘小明
松下电器中国有限公司副董事长 张仲文
韩国ＬＧ电子驻华总部ＣＰＯ 李相勋
西门子家电中国区副总裁 陆思轲
主持人：
帕勒咨询公司董事 罗清启
跨国家电巨头中国布局
罗清启：与本土企业比较，跨国公司的投资策略、布局发展做的非常冷静，更讲究科学性。首先请总裁们介绍一下，在这十年到二十年之间，在中国市场的投资模式和投资布局。
刘小明：从地理位置上来讲，伊莱克斯从长沙起步，随后迅速发展到杭州、南京，现在天津和上海都有工厂，天津和上海生产伊莱克斯冰箱用压缩机，长沙生产冰箱和洗衣机，南京生产空调，应该说在短短五年左右的时间里迅速完成整个市场导入期。伊莱克斯进入中国之初，与一般的家电跨国企业的情况不太一样。那时，伊莱克斯这个品牌在中国基本上鲜为人知，消费者觉得伊莱克斯这个名字比较长、难记，经常把名字念成伊拉克，引起很大的困难。然而经过品牌重新定位，伊莱克斯迅速为中国消费者认可，并取得了很好的成绩。
张仲文：松下电器进入中国，可以说与中国的改革开放同龄。中国实行改革开放，松下电器作为日本最大电器制造商率先进入中国。松下电器在中国发展分为三个阶段，第一个阶段是从１９７９年开始进入到早期的技术引进阶段，松下在中国改革开放初期先后十几年引进将近１８０条生产线，规模很大；第二阶段从上个世纪８０年代中期进入制造业的合资与合作，以制造业为主在中国布局了４１家制造企业，这４１家制造企业绝大部分是合资企业；第三阶段是变革阶段，随着中国改革开放的深入，特别是在中国入世前后，松下由制造业进入到开发、制造，并渗透到流通领域。这些领域一共有５０家企业，明年预计可能达到５２家，一共有四万多名员工。去年松下在中国的销售额近２５０亿，松下在中国的事业绝大部分都是盈利的。目前松下正在调整布局，关掉日本或美国的生产企业，并向中国转移。
李相勋：1993年的时候，ＬＧ就在考虑中国市场在全球市场里面所占的重要性，并制定了中国战略。当时ＬＧ从中国北部开始投资，投资了一两个合资企业之后，ＬＧ发现，真正的本土化经营，首先要做的就是策略的本土化。为此，从1993年开始ＬＧ设立投资公司，就是现在ＬＧ电子中国有限公司，总管在中国市场，由它进行中国国内的投资。此后，ＬＧ陆续设立大概１４家左右的合资企业，七个分公司和七个售后服务中心，还有各地的设计中心。另外为了适应未来的国际环境变化，ＬＧ将于十月份在北京成立一家面向全世界的科研中心，ＬＧ认为不仅仅要生产本土化，人才化本土化，策略本土化，科到研研发也要本土化，这是我们努力的目标。
陆思轲：西门子家用电器在中国起始于1994年筹建无锡的洗衣机厂，一年以后西门子开始筹建冰箱厂，一直到现在这两个厂产的洗衣机和冰箱，都很受市场欢迎。也许我们发展不是那么快，但是我们坚持不懈地走得长期发展的策略，我们追求的也是长期的回报，尤其在中国市场。到现在为止，西门子家电在中国投资为１３亿人民币，西门子还将以这样的方式和策略在中国寻求长期的发展。很多人都问为什么我们现在仅仅只有两个产品，一个是洗衣机，一个是冰箱，为什么没有其它的东西，我们策略一贯都是做我们能够做得最好的东西。我们希望我们做得每一样产品都在市场上能够具备技术领先的优势，因此我们要么不做，做起来我们希望能够把它做得很好。同时，我们会有新的产品，我们会有新的投资，我们也会有新的发展，在中国市场长期发展是我们的一个策略。
决策过程的中国本土化能否真正实现
罗清启：中国是一个转型当中的市场，跨国公司在中国投资策略在一段时间内是试探性的。加入ＷＴＯ以后，跨国公司的政策发生了一些变化。一些非家电企业的跨国公司正把亚太地区的总部由香港转移向上海或者北京，我们这４家跨国公司有没有调整的打算？中国市场决策过程的本土化能否真正实现？
刘小明：伊莱克斯历来主张谁决定谁负责或者谁负责谁决定，在中国本土市场的决策权一开始就基本上是由中国公司决定的。作为全球性家电公司，要实行全球的质量标准，全球的技术标准，伊莱克斯在这个前提下实现快速的本土化决策。我从百事可乐来到伊莱克斯的第一个要求，就是我们在中国所有的决定能够在本土迅速做出，真正实现谁负责谁决定。伊莱克斯很重视本土化的决策，所以也很快同意这个要求。这几年伊莱克斯中国公司甚至把决策权更进一步下放，不仅仅是在中国公司总部决策，而且在各个分公司、各个不同的产品线，谁负责谁决定，真正实现了决策人负责，负责人真正有决定权。
张仲文：由于日本泡沫经济的影响，包括松下在内的许多日本企业陷入危机，从1947年以来到上个世纪末松下从来没有亏损过，但是上个年度松下出现了亏损。在这种情况下，新任的社长提出来破坏和创生。破坏就是要打破不适应经济全球化和ＩＴ化以后原有的体制，原有的经营模式。在这种情况下，进行变革，就是要革新，要创新。在创新当中，除了保持经营理念，其它的都要随着时代和环境的变化而变化。现在全球化是跨国公司取胜的必要因素和条件，对松下而言，而全球化在中国取胜是全球取胜的关键。松下有四个海外本部，中国东亚本部包括了韩国、蒙古和中国的台湾、香港地区，本部已经搬到中国来了。同时，松下在中国成立了三个研发公司，一个在北京的中关村，的以ＩＶ为主的；一个在苏州的新加坡工业园区，以白色家电为主的；还有一个在上海，与ＮＥＣ、华为合作，以移动电话为主，松下正在实行一个大的战略调整，
李相勋：如果经营环节在中国或者美国进行，但是决定权还在韩国总公司的话，就不叫做全球化。真正的全球化应该是中国所发生的事情由中国负责。ＬＧ成立中国有限公司，负责中国的投资和经营，ＬＧ派遣集团会长团成员之一的会长负责，他完全独立做决定，处理在中国境内所发生的事情，这样ＬＧ可以实现真正本土化的经营。
陆思柯：我们设立两个工厂，这两个工厂建在中国，第一时间为中国市场提供产品和服务。尽管我们也有一些出口，但是主要生产能力是为中国设计的。除此以外，我们在工厂的设计、研发等方面都是按照中国市场最终需求进行展开的。
在中国营销成功的秘密
罗清启：在中国发展，松下比较早，ＬＧ、西门子也有很长时间了，但是伊莱克斯进入中国市场还是比较短的，这几年发展速度非常快，引起市场非常大的关注，品牌做的很成功，有什么秘密？中国加入ＷＴＯ以后跨国公司的品牌策略如何调整？
刘小明：伊莱克斯中国整个发展绝对没有任何秘密，如果说有秘密的话，就是我们的经营理念和其它公司略有不同。伊莱克斯主张不卖产品，伊莱克斯不是卖冰箱的，也不是卖洗衣机，更不是卖空调，如果简单去卖产品，在中国市场是没有任何竞争优势的，我们希望做到的是，伊莱克斯在中国卖的是用户满意，用户只有真正满意了，营销才可以成功。从这个观点出发，产品设计开发、营销到最后的服务，完全围绕这个中心思想运作，这就创造了关系营销，在中国叫做亲情营销。我每卖出一个产品，我的目的不仅仅是提供一个产品，而是是跟用户建立一个长期的可持续的关系，希望这个用户在买了我们的冰箱后，还会买我们的空调、洗衣机，会向他的亲戚朋友介绍伊莱克斯的品牌和伊莱克斯的服务。从这个角度来讲，伊莱克斯彻底打破传统以产品为基准的营销概念。用户满意我们同时还提出客户满意，即经销商的满意，做伊莱克斯的经销商，如果回报低于行业水平，我认为他是不能满意的，也是我们不愿意看到的。
张仲文：松下电器的经营理念中，有一条叫顾客导向。对于营销，我们有一句话告诉营销人员，营销第一是销售理念，第二个是销售自我，第三才是销售商品。这里边很重要的问题是如何做到让不同消费层次的顾客得到满意，这是一个基本点。松下原来决策开发不在中国，只是把制造拿到中国。现在我们开始变化，第一个就是把研发做到本土化，因为开发是龙头。在中国微波炉的例子对松下内部影响比较大。原来规模比较小，只生产几十万台，现在在上海可以做到几百万台，价位可以做到３９８元到２４８０元，四大类，大概１６个品种。这样做低价位出来了，高价位继续增长，高的和低的没有矛盾，原因就是中国的市场需求有多种层次，农村、城市，南方、北方。如果不把开发放到这边是没有办法的。
李相勋：推广品牌或者是品牌的形象，这个问题其实是整体性的、综合性的。企业的文化以及在社会上扮演的角色等，都要整体发挥作用才能树立品牌真正的形象。企业文化方面我们一开始说了要成为成功的中国企业，而不是成为在一家在中国取得成功的外国企业，这个概念我觉得很重要，我觉得要做一个真正的中国企业的关键因素就是为这个国家、社会、人民作出贡献，这样才是真正的中国企业。
陆思柯：西门子的策略一直没有改变过，就是我们要做中高档的品牌。对于消费者来讲，对西门子的品牌有一个期望，我们不能让他们失望。当我们谈到消费者满意的时候，本质上任何一个企业都在经营着这个东西，你可以是比较低的价格，消费者比较满意，也可能是比较好的设计，比较好的服务等等。我们希望在使用我们产品的过程当中，消费者首先获得差别的满意，再来看其它方面的满意。一个国际品牌，很容易受到的一种诱惑就是打上这个品牌，然后在这个市场上低价倾销这个产品，这样会卖非常大的量。但是对我们来讲，这不是西门子要采取的定位的方式，因为我们认识到我们的消费者不希望看到西门子是这样的。
在中国的品牌发展计划
罗清启：不少跨国品牌进入中国市场是高姿态，高端进入的，但现在家电产品价格越来越低，用原来的品牌应对可能对自己的品牌造成伤害，很多的企业在考虑分品牌的战略，像索尼公司高端用索尼的，低端用爱华。四家企业有没有分品牌的战略？会不会并购中国家电企业的品牌，作为中低档品牌来使用？
刘小明：伊莱克斯在不同的国家有不同的品牌，在同一个国家有高中低三个品牌，这是比较传统做消费品的办法。但是用高端品牌进入低价或者低价细分市场也有可能，而且在中国的家电行业可以做得比较成功。伊莱克斯电脑温控冰箱针对的是中国工薪阶层，价位和整个的容积段适合两到三口之家，比较高档的设计和功能，配了一个电脑温控推出以后反响非常好。中国市场有６０％是低价市场或者工薪阶层市场，伊莱克斯只是在所谓低价细分市场里做到低价中的精品。
张仲文：松下的经营理念中还有这么一句话，叫自来水哲学。就是做一个企业，要给社会做贡献，生产的商品应该像自来水一样，谁都离不开，每天都需要。松下做品牌，考虑到消费层次不同，价格不同，产品要做成不同的档次。防止品牌老化要做到两点：第一是市场的信息一定要灵，研究开发要有超前性。第二个就是本土化，产品要适合本土的消费者。
李相勋：我认为因为市场在变，没有一个永恒的品牌。今后我们也会考虑收购国内的品牌或者跟国内的品牌进行战略性的合作或者用ＯＥＭ的形式做产品。用我们的品牌生产销售高档产品，用别人的品牌谋取利润。但目前我们并没有实行分品牌的策略计划。
陆思柯：采用两种品牌西门子将面临怎样区分价格等问题，如果一个价格高一点，一个价格低一点，但是最终消费者会发现这两个产品都是你造的。如果把与西门子的产品换做另外一个品牌，它的价格下来了，消费者就会对西门子这个产品产生怀疑。除非你因两种不同的质量标准，而采用两种不同的价格标准，你才可以获得成功。我们目前只采用一个标准--西门子标准，所以我们不准备也没有这个打算再投入其它的品牌。
中国全球制造中心的定位
罗清启：中国正在成为世界上的制造工厂，作为世界家电的代表性企业，四大跨国家电企业对中国成为世界制造中心有何准备？此外，中国本土企业的渠道、服务体系还有物流系统等有他们的优势，你们如何解决好这个制造大国的渠道问题？在中国的市场生活十年到二十年的时间，大家面临过怎样的难题？
李相勋：ＬＧ在中国市场上的销售和出口的比例是一半一半，ＬＧ中国是面向全世界的生产基地。在中国，ＬＧ有很多种不同的渠道，比如说经销商渠道，ＬＧ自己的直营店、百货公司等等。从售后服务或者是品牌推广的角度来讲，直营店的效果最好，但这种能够方式需要庞大的资金和人力。目前和未来相当长的时间内，ＬＧ将以经销商渠道为主。LG困惑的问题是国人或者是政府或者是同行的企业们仍然把我们当作是一个舶来品，把我们当作是一个洋品牌来看待的时候。
张仲文：松下中国的销售大概三分之一是在海外，三分之二是在国内。但是我们有很多的企业，像汽车音响、民用家电，包括微波炉等等８０％全在海外。为了让顾客在售前售后都能够得到满意，我们建立了全国统一的呼叫中心，效果是明显的，一个新的物流体系也正在酝酿之中。这些年，松下最头疼就是如何真正把松下的经营理念付诸实践，让现在在日本的决策者，他的思维方式能够实现在中国的本土化。
刘小明：伊莱克斯现在大部分的成品基本上在中国生产中国销售。但是在配件方面有比较大的出口，同时随着整个国际制造业向中国转移，伊莱克斯美国的空调工厂正在探讨在短期内搬到中国来的可能性。对于伊莱克斯来说，建立全国的销售服务网络，成本是非常高的，但是要在中国长期发展自己品牌，营销渠道的真正管理和控制是关键因素之一。中国做市场最难做到就是真正实现洋为中用，因为作为国际品牌有很多的质量标准技术标准和其它管理标准，怎么能够真正灵活运用到中国市场并发挥最大的作用，这一直是伊莱克斯的最大挑战。
陆思柯：从西门子中国的家电产品也向各个市场进行出口。西门子注意到，家用电器分销业在发生变化，尤其是入世以来，这种变化变得尤为激烈，不管怎样变化，我们都需要在分销渠道当中占有主导的地位。西门子有两大头疼问题，一个就是市场的价格不断地下降。另外一个是当你拥有技术获得一段时间的价格优势的时候，突然间发现我们的东西被人抄袭了，很多人蜂拥而至，很多人在做你同样的一件东西。
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