戴尔新攻略
IT公司的新一轮革命开始了——戴尔公司在瞄准对手做出战略调整方面可以尽情展示胆识，问题在于，单纯保持一贯的低价政策未必就能获得优势
戴尔先生的自我改造
迈克·戴尔（Michael S. Dell ）曾亲身经历了IT公司CEO的劫数：由于过于注重销售额所带来的漂亮财报数字，内部管理会一团糟——
比如，除了他自己和总裁罗林斯（Kevin B. Rollins）对公司无比热爱外，高层管理团队很少有人对他们表示忠诚，而且不满的情绪也一直在办公室里面传播，至少有一半以上的雇员表示如果有更好的机会，他们会选择跳槽——尽管当时戴尔公司（Dell Inc.）在市场上迫使对手节节败退。
这很大程度上与戴尔和罗林斯太过个性化的领导风格有关——在公司员工看来，38岁的CEO戴尔不能把自己的情绪和工作分开，而50岁的总裁先生则是一个独裁者，他让大部分的员工见到他时，都会想到“敌人”这个字眼。
转折点是一次二十位高层经理参加的会议。戴尔第一次在公司如此多的核心成员在场的情况下开展了自我批评，他承认自己的性格内向，而且有时害羞的心理会给他人造成很不好的影响，在历数自己的性格缺陷后，戴尔发誓，要开始建立一个紧密的团队。
这些煽情的举措起到了效果，很多人当场就原谅了戴尔以前给他们带来的不愉快，并在会后真正投入了团队建设工作。公共部门销售主管伯蓝恩·伍德（Brian Wood）甚至开始认为，戴尔从此改变了柔弱的形象，成了一个强人。
随后，戴尔趁势打铁，和每一个部门的经理开展了交谈，并把会议录音在全体员工大会上播放，当然对罗林斯，戴尔也委婉表示，在他做出决定之前，最好听听其他人的意见。
情况慢慢好转，销售业绩也逐步提高，然而戴尔还是选择继续体现他的强硬，在一次亚洲销售部门完成业绩后的酒会上，戴尔冷静地对下属说“庆祝的时刻最好只有五秒，接下来还有很多工作”，随后他送给马来西亚的主管一双他曾用过的旧跑鞋，暗示他马拉松才刚刚开始。
最终，戴尔公司用两年的时间被业内公认为具有最佳管理经验的高科技巨人，虽然整体管理水平看上去依然不如传统行业里的蓝筹大佬。不过相比其他IT公司的CEO对管理方面的问题总是耸耸肩，摊开双手，然后说“不要怪我，要怪就去怪行业不景气”的态度相比，戴尔至少用热忱重新赢得了员工的心。
现在戴尔越来越喜欢把公司出现的问题明朗化，然后迅速解决。他曾经撤掉了一个服务器部门的主管，因为他拒绝透露自己部门的销售问题，尽管在他的任期把销售额提高了16％，然而戴尔认为他应该做得更好。
瞄准IBM
在戴尔进行了管理者的自我转型后，接下来要证明自己是个战略家。戴尔对公司有了新的要求——在让PC单价降低的同时，使公司的利润上升——唯一能同时满足这两个条件的出路是，必须在其他领域获得利润，这意味着公司要在发展战略上做出更大胆的选择。
19年前，戴尔在学校开创直销模式卖PC的时候，就把IBM当成了对手。由于一直坚持这种模式，戴尔公司成为IT史上发展最快的公司之一，现在公司给投资者的回报率在40倍左右，远远超过了IBM、微软、沃尔玛和通用电气，而他自己的身价也高达170亿美元。
然而今非昔比，作为戴尔赶超目标的IBM当时还是一个硬件公司，软件和服务并不突出；如今，IBM已然在服务和硬件上都取得了骄人成绩。
为了再次超越IBM，戴尔和罗林斯为公司规划了远景图，罗林斯在十月份和投资者以及华尔街分析师举行的一次电话会议上透露了目标：希望公司2006年销售额从目前的380亿美元到增至600亿美元，同时谨慎表示，这一目标是基于计划期间经济出现复苏的预期。根据IDC的数据，IBM在2002年的销售额是821亿美元，并且利润来源更多地开始依赖于软件服务业务。
对此，戴尔公司除了要把主业PC从现有市场占有率17％提高到30％－40％外，还必须要在网络、技术服务上有所建树——这看起来会像另一个IBM或HP。
从传统意义来说，IT业被分为两大类，制造和服务。制造是任何公司都不可缺少的，而服务则对技术和咨询带来了广泛的支持，如果一个公司能把这两者结合起来，毫无疑问，行业地位会更巩固。现在华尔街对IBM和HP一致的评价是，他们的服务给公司带来了源源不断的利润，并且以后将会超过硬件和软件，而这正是戴尔梦寐以求的。
现在戴尔也表现得越来越像一个战略思考者，他曾不止一次的在公共场合表示，要从技术和硬件上“榨取”更多利润的最好方法是从服务下手，因为“消费者现在不喜欢自己管理机器，而希望我们来做。”
这样的思路至少在某些方面与IBM如出一辙，IBM从来就不是一个缺乏战略规划的公司，只不过IBM卖得更多的是服务器，而戴尔是PC。
对戴尔来说，好消息是，目前的服务市场依然支离破碎，前十名的企业只占据了全球市场25％的份额，据Forrester Research 公司的数据，去年的服务市场总值为557亿美元，硬件市场总值还不到这个数字的一半，而且该服务市场每年都会增长。
不好的消息仍然来自IBM，去年他们花35亿美元收购了普华永道的咨询部门后，成为兼顾服务优势的IT公司，而戴尔不久前仅仅宣布将花4亿美元开展服务业务，不禁让华尔街立刻认为两者将不会在一个档次上，市场调查公司Gartner副总裁埃里克·罗科(Eric Rocco)甚至认为“戴尔应该减少一些直销上的神秘感，才能顺利突出服务业务。”
况且，服务需要强劲的研发后盾，IBM和HP每年都会为此投入数亿美元，而戴尔的相关开支只有不到5000万美元。
但是请不要忘了戴尔公司另一个成功的法宝——低价，它同样被运用到了服务上，并被戴尔认为是对抗IBM最好的武器。美林的分析师斯蒂芬·米伦诺维奇(Steve Milunovich)也认为，如果戴尔能让消费者知道它的服务和它的PC一样便宜，那它的杀伤力将是很大的，尽管从现在看，戴尔还无法和IBM在服务上相抗衡。
美国SONY？
过去的八个月里，在戴尔公司特有的一个没有窗户的工作室里，一个技术人员组成的小组持续不断地测试了来自90个厂商的650件家电类产品，他们的目标是让索尼数码相机和HP的打印机在戴尔的平台下更流畅地工作，但现在看来这些工作似乎变成了无用工，因为戴尔更希望自己的产品取代索尼。
实际上，在今年10月对投资者和分析师阐释公司远景的电话会议上，罗林斯还展示了戴尔另一战略选择的野心，称未来很大部分利润将来源于数码音响和平面电视等新型电子消费品上。目前在戴尔的收入来源中，PC占据了80％的份额。
对戴尔这个天才的销售员、强硬的管理者来说，他更希望在家庭娱乐方面显示自己的眼光——家庭产品数字化将在几年后变为现实，电脑可以在屋子里面完成现在所有家电产品的功能，而这个市场将会达到100亿美元的规模，如果戴尔能让自己的PC成为家庭娱乐的中心，那前途至少现在看来一片光明。
但是也有人不这么看，埃里克·罗科甚至认为，戴尔想超越IBM，而就目前情况来看，除非IBM出现大的战略失误，否则戴尔的转型服务可能只会在廉价领域取得一定成绩。而发展家庭消费电子产品，却又给自己树立了一个强大的敌人——索尼(SONY)。
索尼的确就是这么干的，唯一的不同就是索尼认为自己的电视产品将是家庭娱乐的中心，断言“电视将会获得新生”，而且索尼是最早的实践者，这一点任何对手都遥遥不及，包括近年来势头迅猛的三星。
而且对消费者来说，一个不好的印象是，戴尔不喜欢研发最新最热的产品，很多附加在PC上的小产品诸如数字操作杆之类的都不会出现在戴尔的PC上，这意味着戴尔“不像一个革新者”，戴尔公司美国客户服务部门的主管约翰·汉姆林(John Hamlin)说。
然而戴尔还是相信一贯坚持的低价策略会给自己带来成功，在确定发展家庭消费品战略后的一次销售经理会议上，戴尔再次煽情地为他的经理们规划了远景，“戴尔有最好的销售模式，有可观的现金，有顶级的销售队伍，同样会在新领域成为让人尊敬的对手，让那些陈旧的观点见鬼去吧。”
再看看戴尔这些天来的新举动，也许他说的是真的：10月初，戴尔成立了数字娱乐体验中心，里面可以看到各种新型号的戴尔电脑，俨然一个家庭产品的指挥中心，而且对消费者来说，它是免费的。
在圣诞节，戴尔也将在网上发起一次促销活动，销售自己的MP3、宽屏幕电视以及提供网上音乐下载服务，模式依然和网上直销PC一样，价格依然比同类产品便宜。
也许这是一个良好的开端，至少可以让投资者放心，戴尔也同样不缺乏对未来的预见，而唯一需要检验的只是，戴尔处处讲究低价的策略是否会在不同的领域取得成功。
原文发表于《环球企业家》2003年第十二期