点评2001四大理念冲突
空气中弥漫着创新思维。几乎每年都会出现至少一种能振聋发聩的创新思维，使我们的管理者眼花缭乱，应接不暇。但可以肯定地说，最终只有为数极少的创新思维能够经受住时间的考验，并改变我们的思维方式和工作方式。那么，在过去的一年，有哪些想法能称得上是真正的创新思维呢？
一、“模式”通吃与“实施”决胜的碰撞
“商业模式”究竟是什么呢？长期以来，人们一直认为所谓“商业模式”即 “我们希望将来能赚钱的某种途径”。去年，曾有一段时间，“商业策略”退居“二线”，经理人言必称“商业模式”，似乎只要选择了一个好的商业模式就可以等着收钱了。
然而，昙花一现的.com现象让市场陷入一片恐慌，让分析家们抓破了头皮。随着一批又一批的网络经济超人走下神坛，观察家们便开始寻找他们“泥塑的脚”，而最显而易见的答案就是：他们的商业模式糟透了。人们认识到：倘若商家不把残酷的竞争和产业结构考虑在内的话，那么，即使商业模式再伟大也可能走向失败。成功并不取决于在30秒钟内可能集中于超级杯广告上的“眼球”数，而在于那种曾经被视为最重要的因素上：利润。
而利润怎样获得？诚如Michael Porter在《策略与互联网》一文中所言，是由几种我们非常熟悉又持续不断出现的因素所决定的。他说：长期都能立于不败之地的公司应该是那些有必要的原则性和专注精神的公司，它们的定位必须是独特的、有竞争性的，它们的努力必须是持久的、不变的。
另一种成为时尚的传统理念是实施（execution），即将策略从纯粹的纸上谈兵转变为市场中的真实行动，也就是大致目标制定出来后，先干起来再说。他们认为只有矢志不渝地贯彻实施既定的策略，才能有效地提高公司绩效。
两种时尚模式，一个强调选择，认为选择好了一个商业模式就一辈子幸福；一个强调行动，认为先干起来再说，干着干着就有样了。这两者都有偏激之处，正确的方法应该是两者的综合。
二、“不变则亡”和“循序渐进”的对峙
在过去的十年里，技术日新月异，市场风云变幻，人们一而再再而三地告诫各公司：“不变则亡”。这一思维定式在Gary Hamel的著作《领导变革》一书中表现得淋漓尽致。虽然Hamel尽量不去贬低持续不断的变革，但是他还是坚持认为改变现有的程序和系统是不够的，公司应该拥抱激进的变革。“产业变革者们关心的不是小打小闹。他们需要的是打破旧的商业模式，建立全新的商业模式。”对于许多管理者而言，这一观点已经成为一种先锋派管理理念。
但是，很少有人真正愿意去身体力行。毕竟，谁愿意去亲身经历那种全面变革所带来的痛楚和茫然呢？
一切都在变。关于变革的思辩也正在发生变革。另一些管理精英最近提出：管理者应该敢于对变革说“不”。激进的变革对组织所造成的巨大压力往往是组织无法承受的，最终也将摧毁组织原有的竞争优势。变革应是持续进行的，但是，只能循序渐进地进行变革。 这种修正主义的看法在哥伦比亚大学商学院的Eric Abrahamson去年发表的文章《无痛苦之变革》中呼吁人们：要对人性固有的对变革的抵制情绪表示理解。他的这种呼声一下子引起了已被变革折磨得疲惫不堪的经理人的共鸣。Abrahamson完全否定了那种“不变则亡”的哲学——因为当一个组织因变革而变得四分五裂时，这一哲学最终都会演变为“变则亡”的现实。
相反，他大力地提倡“动态稳定”（dynamic stability）。这是一种持续的，但往往是对现有商业行为和商业模式进行的一种小规模重组，而不是翻天覆地的变革。这样，组织就有足够的时间去自我恢复与自我调整。比如，雀巢公司的发展速度虽谈不上迅猛，但却是健康的，其原因就在于它能够循序渐进地进行变革，而不是激进地进行变革。雀巢公司CEO Peter Brabeck说：“如果一家公司希望能够在今天这样一个变化多端的市场中保持竞争优势，所有的公司都必须变革——但是，不能改变一切，不能时时刻刻都在变。过于激进的变革往往会令员工觉得无所适从、异常恐慌，甚至精神麻木。再者，过于激进的变革也可能使管理者分心，不注重日常的管理事务。”的确，我们在推出大变革计划时，应该认真地评估一下组织可以应付什么样的变革，找到一种衡量组织变革能力的方法，以及一些足以抵消其局限性的措施。
还有一点需要注意的是，哈佛商学院的Michael Beer和Nitin Nohria在《破译变革的密码》一文中，将变革分为两种，即经济型变革（economic change）（如通过精简和重组提高收益）和组织型变革（structural change）（如改善员工的工作态度、提高员工的工作能力，从而强化企业文化），70%的变革都失败是因为公司只采用了其中一种方法。Beer和Nohria认为，成功的变革完全不同于彻头彻尾的变革，它要求公司小心谨慎地在两者之间寻找一个平衡点。
三、个性抑制与个性张扬的较量
近年有关“领导艺术”的书籍铺天盖地，去年，一种全新的且颇具启发意义的领导艺术破译方式出现了——即自我透视（lensoftheego）——或者，更具体一点，应该是自我的大小，它的出现破坏了专家们原有的默契，引发了新一轮的争议。而引发这场争论的直接导火线是Michael Maccoby的文章《自恋型领导者：不得不信，又难免怀疑》。他指出：在风云巨变的时代，最有力的领导者应该是那些具有自恋倾向的领导者。有些人能够客观地判断一切，而自恋型领导者则随心所欲地阐释他们所看到的一切。当世界需要重组时，他们已经准备好了有关的模型。自恋主义者对于企业大有裨益，因为他们有超乎常人的精力、远见和个人魅力。
接踵而至的是管理专家Jim Collins，他也对自我的作用表示了强烈的支持，但是，其最终的结论却与Maccoby天差地别。Collins在《第5级的领导者：谦卑和坚定决心的胜利》一文中称：过去50年最成功的领导者——那些大刀阔斧地对其企业进行过全面重组的领导者——往往不显山不露水、谦卑、甚至完全就是腼腆的。Collins说，第5级领导者不仅谦逊而且执着。他们也不乏自我，只不过是不愿显露出这一点罢了。Maccoby则认为，创造性的自恋主义者认为公司就是自我的延伸，而第5级的领导者则为了公司的利益刻意压抑自我。
究竟孰是孰非呢？我们认为一个领导者自我的大小和表现方式，比起自我的真实性而言并不是特别重要。一个天生就含而不露的领导者不必刻意地掩饰自己的腼腆，一个自恋型的领导者也大可不必假装谦卑。你应该表现出真实的内在、真实的自我。
四、“决策考核”向“社会资本”的转折
近年来，不少管理者纷纷承认，最重要的工作不是决策，也不是高瞻远瞩，而是人事管理。去年，一种更微妙、更深刻的所谓“以人为本”的思潮涌现了，这种思潮的重点不在于管理人，而在于建立人际关系。领导者不应该老是把目光停留在如何提高个人的绩效，而应该在于如何在人与人之间建立紧密的联系。
人际关系是组织成功的关键，这种概念也有自己的术语：社会资本（social capital）。1995年，社会学家Robert Putnam那篇著名的《单独打保龄球：美国社会的崩溃与复兴》中用到这个词之后，这个词马上就流行开来了。Putnam给“社会资本”下的定义是，“人与人之间的联系——社会网络、互惠原则和由此而产生的信赖感”，高质量的社会资本是蓬勃的经济与停滞不前的经济之间的本质差别。
高质量的社会资本对应于一种健康的人际关系。那么，怎样才算是健康的人际关系呢？互惠、依赖。中国目前的市场环境似乎正在背离这个方向。
新思维、新理念在不断涌现、诞生，作为管理者关键是要能辨别新事物背后的实质，结合本企业的实际，选择真正管用的东西。切不可盲目求新。