第5季，下一步如何走？
一、通过明确的品牌台基（载体）传递全新的品牌价值和品牌主张，让品牌核心价值清晰化。
可口可乐和百事可乐多年中国市场搏弈的事实证明其品牌传播策略的成功，其中一个关键的因素就是两乐多年来坚持一贯的品牌策略。可口可乐品牌传达“快乐，轻松的生活方式”，而百事可乐从2000年开始推行“渴望无限”的品牌推广主题，来传达百事品牌的“表现自我，渴望从生活中获得更多”的品牌主张和核心价值。两乐不约而同以年轻人最为喜欢的音乐和体育（尤其是足球）为其品牌传播的台基（载体），来使品牌所推行的品牌核心价值清晰化。虽然这两是两种完全不同的载体，但这两种活动都是年轻人最喜欢的东西。而且两乐在选择音乐和体育的类型方面也不是随意的，是有选择的，都侧重于年轻人最喜欢的，在两乐看来，品牌更多的是表达一种认同的情感。事实证明这一策略对两乐在中国市场的品牌价值的提升帮助巨大。更为重要的是，两乐一旦确定这个品牌台基之后，就一直坚持下去。多年的品牌推广的结果是，消费者一购买两乐，就会联想起音乐和体育（尤其是足球）。而目前第5季品牌核心价值则呈现出空洞化趋势，其提出的“太空人”的概念也鲜见于媒体，更不为广大消费者知道。把第5季的品牌台基建立在一个消费者无法联想的“太空人”身上是很危险的——太空人是什么人，有怎样的生活方式，难道仅仅几个玩滑板的奇装异服的少年就能体现第5季的品牌主张；这个想法在目前中国的大多数地区看来无疑都太超前了，同样的“太空人”概念即使在日本、美国等资本主义高度发达的国家推出都很危险，何况在人均收入远远低于西方资本主义国家的中国。
从产品命名的角度看，“第5季”这个名字可以说时尚而前卫，很容易受到年轻人的欢迎，命名是品牌的第一步。但命名之后，还有一大批的工作要做：品牌定位、品牌主张、品牌核心价值的传达。而其中最重要的，是要找准一个适合的品牌台基（载体），通过品牌台基的整合传播，达到品牌主张、品牌核心价值的体现。同样，基于第5季这个品牌的所有传播，都必须依赖于一个合适的品牌台基来体现。事实上，第5季完全可以通过品牌台基的创新来重铸这个品牌。
二、产品线过长成为第5季品牌传播的严重障碍，打造核心产品成为第5季的当务之急。
第5季产品线涵盖了水、果汁、茶和碳酸饮料四大类，达30多个品种，几乎覆盖了现在市场上流行的大部分饮料品种。过多的品种，单一的广告内容，完全的感性诉求，让第5季本身这个品牌在创立初期就承载了这么多的内容，并且没有明显的讯息告诉消费者哪个或哪几个是主打产品，致使消费者眼花缭乱，无从选择，对第5季的产品概念变得空前模糊。同时消费者对第5季产品概念的弱化，必然进一步削弱第5季的品牌形象。大量事实证明，消费者对于一个全新的品牌所赋予的产品，通常只能够接受或记住一到三个，而第5季复杂而超长的产品线对消费者认知来说无疑是个复杂的难题。所以，目前第5季的当务之急就是削减产品线，形成核心产品，或者在产品传播中突出一到两个自己有较大优势和较受消费者欢迎的产品。
三、创新传播模式，深入到消费者中间，与消费者亲密接触。
当今时代是一个媒体爆炸的时代，消费者对于电视和户外的媒体广告早已无所适从；所以可口可乐和百事可乐早已走出电视和户外广告，而采用与消费者近距离的亲密接触的方式来弥补电视和户外媒体的不足。在新产品的导入推广上，两乐不约而同采用赠饮的方式让消费者亲身体验新产品带来的美好口感和体验，形成第一次的尝试购买，然后利用消费者的口碑效应和从众效应，带来更多消费者的购买和重复购买；甚至利用大型的户外road show 来拉近与消费者的距离，达到真正与消费者近距离亲密接触的目的。
2002年，西南纯净水龙头企业重庆必扬冰点水公司推出果汁品牌“鲜果屋”，宣扬巴西鲜橙的概念。从推广效果来看，笔者曾经问过一些鲜果屋果汁的消费者（从前他们是统一鲜橙多的忠实消费者），绝大部分都不是因为看到广告而去购买的，而是因为冰点公司在重百大楼搞的的免费赠饮活动让他们觉得口味不错，开始尝试购买。由此可见在饮料行销中的不变规则：让消费者尝试是永恒的传播利器。
反观第5季，既没有与两乐类似的口感试验，也没有贴身的消费者促销；很多消费者每天只是很漠然的看着“现在流行第5季”的广告，根本无从验证这个品牌所能带来的口感和体验，也就产生不了购买和消费的冲动。可以说，缺乏近距离的消费者促销，是第5季在消费者促销上的重大失误。坦白说，尽管天天看到第5季的电视广告，但我没有喝过第5季，问一些喝过的朋友，说味道还不错。在有足够的产品力支撑的前提下，第5季应该改变传播模式，把住消费者的脉，利用和消费者近距离的沟通方式鼓动消费者购买，那才是饮料行销的真正导入之道。
四、建立市场化的营销团队，从以销售为导向变为以市场为导向。
从第5季在各个区域的推广能力来看，健力宝的营销团队的重组并没有完成（至少可以说并没有彻底完成），旧有的营销观念并没有得到根本的改变。随着全国电视广告的轰炸，第5季的通路铺货姗姗来迟。随着强有力的通路促销，第5季在传统渠道的铺货率一路走高，部分地区甚至接近两乐的铺货率,但暂时的通路进货意愿和片面的通路促销并不能带来现实的销量增长（现实的销量增长应该体现在消费者的购买上，而不仅仅是让产品积压在通路）；由于片面强调电视和户外媒体的广告拉动作用，而忽视近距离的消费者促销，甚至在部分区域市场的消费者推广方面完全一片空白，导致消费者对产品的尝试率和关注率低下，购买率一直没有提升。在缺少消费者购买的情况下，通路开始无情的反弹，铺货率开始直线下跌。在笔者所在的城市，除了几个所谓的健力宝“品牌旗舰店”能看到第5季的身影外，其他终端已经鲜见第5季的身影，能看见也是四个月前出品的库存货了。市场就是这么残酷！
作为流通最为快速的消费品，饮料号称为最难把握也最难运作的消费品。然而为什么可口可乐和百事可乐能够做的那么好，其中的品牌宣传策略固然是其成功的一个很关键的因素。然而两乐的营销团队的市场执行能力和销售执行能力是其成功的最重要的方面。健力宝在年初曾大肆招兵买马，从其他著名的饮料企业的中低层干部中招聘了大批人马，然而这些人只是那些饮料公司中的执行层人员，真正的中高层的智囊人物并没有招到多少。同时一个营销团队磨合期也不是一朝一夕所能够完成的事情。在健力宝的公布的几名执行总裁中，我们可以看到部分专家的名字，其中包括把顶新国际饮品系统中最为有名的原康师傅饮品华南区总经理王友让先生，然而健力宝内部复杂的人事关系显然没有让其发挥出真正的水平。
一个市场型的营销团队的建立显然不使短期内能够建立的，对于健力宝这样一个由老国企转变而来的企业，其臃肿和复杂的人事关系显然是团队整改的一个很重要的障碍。
五、进行渠道变革，变原先的直营、大户结合模式为直营、批发结合模式。
目前中国的饮料企业销售模式主要由三种：一是可口可乐和百事可乐的直营、批发联合体系：在城市中心做终端，由业务员到终端拿单，由直营批发送货，对于城市边缘无法掌控的地区则由自流批发负责自营送货。康师傅（康师傅系统称之为通路精耕）和统一也采用这种方式。第二种是娃哈哈的联销体模式，与批发商结成联销体，共同开拓市场，优势是成本低廉，可以转化为产品的价格优势（如娃哈哈的非常可乐的批发价格低于可口可乐）。第三种为健力宝原来的批发市场模式。两乐的直营、批发联合模式缺点在于成本太高，但掌控市场能力强，尤其在于推广新产品上架方面速度非常快。今年可口可乐在广州、深圳推广果汁酷儿，在一周的时间内就铺满大街小巷。
目前有些人认为娃哈哈的联销体模式更为经济，更适合中国，我不这这样认为。娃哈哈的成功，有赖于其深厚品牌力和良好的执行力。多年的市场运作，培育了忠诚的消费者，也培育了良好的通路客情，能够获得通路支持和消费者支持，是娃哈哈成功的进行品牌延伸的一个很关键的因素。而健力宝改制之后，在健力宝品牌力衰退和原有的通路萎缩之后，要想获得娃哈哈一样的通路支持和消费者支持，简直是不可能是事情。目前健力宝在渠道方面是多重组合，既采用了可口可乐和百事可乐的营业所模式，在全国开设了120个业务处，采用直营的模式把货铺到终端；又按照健力宝原来的网络模式，在各地广招大户做代理商。这本身就是很矛盾的组合：一方面希望自己也能象两乐一样掌控终端，另一方面又希望通过大户的自动流货把量做大。然而第5季给予大户八个点的进货折扣和两个点的年终返利始终是个隐藏的火药桶，巨大的价差空间意味着可怕的窜货威胁。从这点可看出第5季在制定该渠道策略时的矛盾心理。
对于饮料这样快速流通的消费品来说，要控制通路，只有从零售终端进行控制。两乐的终端控制能力也就仅限于中级以上城市，而在县级以下城市，则主要经过批发渠道自动流货。所以在中国的许多小县城甚至乡镇，即使没有两乐的办事机构，但消费者一样可以买到可乐。因为两乐在城市掌控终端之后，又通过城市的辐射作用，带动县级以下城市的货物自动流转。第5季通过大、中城市的通路直营，在先作好城市市场的前提下，再通过批发渠道的力量完全有可能辐射到二、三线市场，而没有必要通过大户的力量来出货。
机会往往稍纵即逝，在康师傅和统一利用果汁和茶饮料的新潮流大抢两乐碳酸饮料市场份额的时候，可口可乐和百事可乐也加紧备战，向全方位饮料公司转型。可口可乐已先期推出果汁品牌——酷儿，百事可乐也不示弱，在推出百事清柠后，开始紧锣密鼓地计划明年推出自己的果汁和运动休闲饮料。看来明年的饮料大战将更为精彩，也更为激烈。今年的饮料淡季已经来临，展望明年，第5季在失去今年之后，能否夺回失去的江山，让我们拭目以待！
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