第15期南中国实战营销论坛（二）
第15期南中国实战营销论坛（现场实录）
主题：中国经销商核心竞争力提升
主讲嘉宾：知名经销商管理研究专家 邓侠
主办单位：益策学习机构 南中国实战营销俱乐部
时间：2004年8月21日下午
邓侠：大家下午好！
中午得到信息的反馈，部分参加公开课经销商层面，希望听老师讲更多技能的东西。我在吃饭的时候也跟他们探讨，前段时间我跟培训界的专家讨论，培训到底应该培训什么？很多人要求培训技能，但是很多人认为是培训观念，到底哪一个重要，我说不出来，因为每个人的情况不一样。技能确实可以提升个人在市场运作中的能力，但是观念我也非常赞成，对市场的认识包括个人自己的行动，是在强大信念的支撑下，这个支撑是需要你的观念的。没有良好的观念，光凭机械的一些技能恐怕在中国市场很难取胜。
最早引入中国的有一个“销售技巧培训”，可以看到有录像、现场测试，有大量的时间让你模拟。前段时间上海澳大利亚狮王啤酒开始做葡萄酒，知道我在比较熟悉葡萄酒的运作，他们的一个英国老总找到我，说他们的啤酒在区域性里做的比较好，但是他们的葡萄酒不想用啤酒渠道，用另外一帮人做葡萄酒销售，想让我培训销售技巧。我说没有问题。但是他问了一句，整个时间是用百分之多少的时间讲技能，还有多少的时间做技能的演练，让下面的人做练习？我说四六开。什么意思呢？我会用40％的时间讲销售技能，还有60％的时间让这些人做我所讲述东西的训练。英国人告诉我，我在英国接受了培训不是这样的，我问怎样，他说老师讲20％，学生们用80％的时间做模拟、训练。我一听，说在英国是这样，在中国的本土恐怕不是这样。他说不对，这是世界规则。我告诉他，你给我多少钱我都不做，我做不来。他说为什么？一个世界规则里面的销售技巧，在中国环境下的使用，一定会面临什么？面临水土不服。
联合国对印度发出警告，印度人口达到15亿时，自身的资源和产能不可能养活15亿印度人，这时15亿印度人中10％走出国境，这恐怕对世界是最大的危机，也就是1.5亿人走出印度边界线，这些难民就会对世界造成极大的危害。印度没有计划生育，这样发展下去完全有可能。国际的资本在中国大陆的投资，在扶持中国经济的发展，包括国外的资本介入，更多也要关注印度。印度这个国家，如果国外的资本扶持这个国家的发展，一个你可以获得所谓再生资源，而且也可以使印度获得基本的就业条件。这带来什么样的问题呢？很多国外资本在选择中国大陆跟印度大陆时，未来十年里更多选择印度，不会选择中国。原因何在？原因是印度是学会了 规则才开汽车，中国是先开了车再学规则。中国人使用产品时才知道这个产品的功能，但是印度人还没有使用这个产品，就知道使用方法了。所以印度是中国潜在的威胁。
中国销售的环境，和世界范围的销售环境是有很大差别的。他说这是他们企业考虑的策略。后来请了麦古里去讲，学生的反馈是麦古里所讲的一切对我们有用，这个用在于中国的经营环境和中国的现状是非常有序的状态下，但是在中国无序的市场状况下，这些东西没有用，而且他们所讲述的东西，是我们这些人在整个实战的过程中已经普遍积累的经验，我们知道如何做销售市场，具备了观念才有可能对渠道卖出更多的产品，让消费者接受这些方式。我讲销售一定会讲销售的哲学思考，当进到销售的哲学思考，一定会更大范围的理解销售的意义是什么。当然我不能否认麦古里五十多年来讲授的销售技巧，以及所谓有规则国家的有用方法，我查了麦古力整个的客户档案，都是跨国企业，中国的民营企业很少请麦古里讲话。
上午发给大家一份调查表，希望大家帮我做一个填空。继续下午的讲课。
经销商会不会消失的问题，我们似乎没有结论。但是我个人的观点，整个中国的渠道状况，以及整个市场力量，其实经销商消失的可能性还非常小，消失的一定是那些不具备自己强大的带有个性、差异化的网络能力的经销商，还是靠机会抓住以投机心态进行的经销商更大一些，有系统思维能力的经销商可能在未来会得到发展。企业眼中希望什么样的经销商，我们一会儿会讲。
经销商会不会取代？我们先来研究一下作为制造商分销的本质是什么。更大意义的制造商分销，是建立在自营的状态下，自己搭建网络平台，非常多了。比如说可口可乐，上海申美可口可乐在建厂第一天开始，就开始自建网络、深度分销，在上海各个零售终端开始强大的市场占有率工作。可口可乐在上海申美，在上海的地盘上，迅速的能够通过深度分销，通过自营的分销网络，通过自己分销的方法，使上海每一个零售终端都可以见到可口可乐整个所谓深度化的东西。在每一个消费者可能产生需求的地方，可口可乐都可以满足消费者的需求。我们来研究上海申美可口可乐。很多企业没有对区域市场锁定，上海申美是不是也是这样做呢？上海申美管理的还有江苏、甘肃，甘肃不授权于某一个区域，甘肃是可口可乐的公海，意味着在甘肃谁都可以倾斜自己的可口可乐。上海申美深度分销的成功，自建自营网络的成功，能不能在甘肃也这样做呢？显然是不可以的。他们还是通过经销商的方式。上海的可口可乐在兰州市场，所谓河西市场、天水市场，通过深度分销，自建网络平台的话，跟上海本地的成本相比会怎么样？这个成本将非常的巨大。当然现在的甘肃是杭州中萃管理，上海申美作为非法的入侵者，被赶了出去。
所谓制造商分销的本质是期望自己对网络的构建，做一个全方位的托拉斯。也就是说从制造的概念一直完成到分销 ，当然这个分销的本质，是期望着边际效应的最大化，他对市场影响力的塑造，包括对市场占有率的追求过程中，更大意义是想通过分销对所谓的网络构建，包括市场占有率的追求。但是问题是为什么？分销商的分销就是不要经销商吗？不是。他们要的是二三线市场，企业不可能进行分销、指引的地方，有二三级的分销商来完成分销，因为农村市场的消费量跟消费力的局限，会导致企业在那里的投入和产出不可能产生利润。
制造商分销的本质，制造商分销的流程是命令驱动，而不是利益驱动。在深度分销的过程中，首先是要建立系统，这个系统在于网点的设计，第二是分销物流库。分销领域里还有一个预警系统，不可能所有的网点都断货，但是卖不出去可能都有反映。象在上海卖的最好的啤酒是三得利，据说市场份额在这样的大城市里，高达60％左右。三得利啤酒在上海的成功，是深度分销的成功，但是投入的资本是多少？在整个的上海，投入的网点数是几千，这是指餐饮终端。还有几万个塑料周转箱，也就是夫妻杂货店。这里面会产生极大的物流成本，意味着在上海各个区必须设立配送中心。一个士多店进了两个塑料周转箱的啤酒，就必须补两箱，天特别热啤酒特别好卖，但是夫妻杂货店每次进货只进两箱，只有一个固定的资本做这个啤酒，所以意味着你必须每天送多少次，卖的好的时候可能要送五次六次。但是零售商有一个原则，我做可口可乐，这是指士多店，我会花一百块钱专门周转可口可乐，我还会花一百块钱周转啤酒，再有一百块钱周转矿泉水，还有一百块钱周转雪糕等。士多店对资金的控制是这样的，当然也有可能倾斜，比如说意识到啤酒消费的高峰期到时，可能会投入150块钱，但是绝对不会投入到200块钱，这就要求企业有一个物流充分的概念，而且还有是不是卖完的信息传递，成为一个复杂的系统。
三得利在上海成功占据了市场，但是谁都不知道，三得利支撑这个网络的成本是多少。我相信这是内部机密，不可能让我们知道，但是最初的估计，我们发现至少他不赚钱，在上海。强大的人员工资支出，强大物流汽车的支出，啤酒不可能让自行车、摩托来送，只能靠客运运营车辆，如果装的是啤酒，被警察抓到会怎样？客车是不能运货的，所以他们为自己运送啤酒的车辆，还得获得啤酒运营证，这还得花钱。那些业务员，做整个分销的业务员，企业制造商的业务人员，他们完成分销系统，是根据企业设计的系统，包括企业设计的流程来完成的，而并非是利益驱动的自动行为，不可能。所谓命令驱动是什么？你在一个地方要设计品牌推广部门、区域市场部门，上面有分公司经理、分公司主管，主管下面还有业务人员，在这个层面业务体系里向终端满负荷运转时，意味着每个层面都要支付薪水，同时还要支付在城市里的交通费用，同时配合深度分销整个工具的使用。当然他们非常聪明了规避了中间经销商的利润层面，直接面对终端。但是二者之间的成本如何体现？可以看到三得利在上海市场这么做的原因在于企业的本部在上海。如果企业的本部不在上海，企业本部之外的深度分销，相信一定支撑不了企业市场运作的成本。
有幸看到中国彩电行业，几乎都在自营网络，自己构建，家电行业几乎都是这样的做法。话说回来，这个深度分销是基于产品自身的价值。但是一瓶水的利润是多少？一瓶啤酒的利润是多少？去年八月份我去新疆，在去伊利的路上，看到一个小店有看到娃哈哈纯净水，一个离浙江杭州市几千公里之外的新疆，而且不是伊利市，而且是往草原风景区半路上农民店里的窗台上出现了娃哈哈矿泉水。这个小店的老板认识宗庆后吗？不认识。宗庆后知道这个小店的老板吗？也不知道。那么是谁将娃哈哈这瓶矿泉水放到离杭州几千公里之外的新疆小杂货店的柜台上？这瓶水的利润有多少？从浙江杭州生产出来之后，运到那个地方的成本肯定比水这个产品本身还要贵，而且娃哈哈在新疆也没有厂。对，靠的就是经销商的力量。
宗庆后一定想象不到，在这么一个几乎荒芜人烟的地方，夏天才有人经过的地方，会有一瓶娃哈哈的水放上。他一定没有想过这个问题，我相信娃哈哈的销售人员，一定也不会将产品分销到那里。那么是谁将这瓶水放到那个小杂货店里？是市场的力量，是经销商分销的力量，经销商在分的过程中也赚取了必要的利润。我记得西安的经销商跟我说卖水的概念，旺季的时候一箱水赚五毛钱，他还是大经销商。为什么是五毛钱？一箱水是12瓶，赚五毛钱。但是他是靠几万个五毛钱的量化，来支撑住我做这个水代理的利润空间。
企业如果做这个水，这个水给企业制造商的空间是五块钱，说五块钱你将深度分销做下来，他能不能满负荷在一个市场上运作呢？五块钱跟五毛钱之间，更不要说我相信每个做水的企业能够一箱赚五块钱也是耸人听闻的。但是给你五块钱，你能不能做到？市场的力量，经销商对渠道的认识，经销商只要有一点利润空间，就会本能的占领市场，进行分流。我们对经销商深恶痛绝的就是串货，很多营销专家说串货会使品牌受到极大损害。但是我要问的是怎么会发生串货呢？市场的力量。出现串货一定是企业的策略，包括你的价格倾斜等，串货的根本原因一定是制造商，不是经销商。所以不要埋怨经销商串货，没有利润空间经销商会串货吗，因为你提供了串货的机会，不要埋怨经销商的素质高与低。
我们来分析一下一个酒类经销商，他经销啤酒、白酒、红酒。白酒的旺季是九月份开始准备，春节达到高潮，春节一过白酒的销售就开始下滑。三月份开始筹备啤酒，做到九月份，啤酒的销量开始下滑，又将资本开始做白酒。我们将经销商的资本链做一个分析。经销商到年底发现由于市场的问题，库存白酒还有一百万，一百万的资金压在仓库里，就没有很大的力度做啤酒，就会影响啤酒制造商在当地的销售。他们白酒企业会不会考虑因为春节结束之后你白酒销售不畅，企业合理回购一部分呢，比如说回购五十万，腾出五十万给经销商维持下去，制造商不会考虑。经销商有可能会采取促销行动，比如说卖一赠一，但是市场行为不是以促销行为做决断，这么大的热天喝52度白酒的人，甚至喝一瓶白酒的人，是多数吗？因为你卖一赠一我多喝一瓶，可能吗？我们不要违背市场规律做事，但是问题是经销商库存的压力和负担，制造商有没有进行分解，或者对经销商的再生血液循环提供帮助呢？没有一个制造商会也么做。所以经销商资本链的断裂，包括国际大卖场越来越多的开发，经销商再生资本在所谓零售终端的沉淀，使中国经销商可能会被取代，但是这些不是经销商作为的。
我记得97年天气非常热，我接到物流部领导的电话，说口香糖在仓库里已经没有地方堆了。我问生产线可能停吗，他说不可能。我就跟经销商商量，这段时间的库存比较多，能不能帮企业承担一些责任，而且那时现在口香糖是淡季，我记得一次性就发了18个集装箱，给西北的经销商压了很多负担，因为西北是一个天然的仓库，糖过去不会变问题。我问他们怎么销，他说拿到我手里还会销不了，我今天销的货不是今天卖，当销售的高峰十月到时，我告诉你一堆的货卖不到，企业一定会有办法。卖十送一、卖十送二，或者卖一送一的日子就在九月份之后，七月份还进，八月份还进，九月份不进货了，我们帮你解决了厂家仓库无法放下的这些货，十月份不要指望我了，现在我就是享受策略了。糖果虽然有保质期，但是消费者非常理性，一定要吃新鲜的，一看生产日期是五六月份的，现在已经是十月份，会感觉商品流转非常慢，经销商说不怕你不给我好的政策。果然，十月份看到这么大的库存报表，大笔一挥，赶紧笑话库存吧。所以经销商也掌控着制造商的命脉，所以我们站在自己的角度考虑问题，跟经销商站的角度考虑问题是不一样的，所以制造商取代经销商完成分销的可能性，有本质上的差异。制造商的业务人员不会受到利益的驱动，他们是按照企业的流程跟企业市场运作方法，命令式的进行。
计划和市场，每个做市场的人员都知道，每个区域每个业务人员都有销售计划，而如何实现计划也有一个销售流程。你在完成分销体系，包括向大卖场、零售终端提供货品时，都是在这样的框架下进行。做矿泉水，首先是在传统批发市场，量占50％。传统渠道，象士多店、百货商店，只是整个销量支撑的10％左右。还有40％是在现代通路上。对卖场零售终端的投入、对渠道的投入，产生的销售比，希望多做多少堆头，希望产生多少大的销量，都是在计划之中的事情。制造商的销售人员是严格按照企业的计划实施，受计划的驱动。而经销商呢？他们不是靠计划，他们是考虑市场的力量，他们知道怎么卖产品出去。现在很多经销商我看不伦不类了，在企业计划指导下，按照企业的方式开始做市场，身上还带着浓郁的投机心理，希望玩猫抓老鼠的事情。企业所有派去各地的销售管理人员和销售人员，就象是猫，而经销商是什么？是老鼠。他告诉我的是猫不可能天天呆在这里，猫要回家的。猫怎么回家？制造商每年都有销售大会，每个月总有数字回去，那个时候正好是猫开始破坏规则的时候。
我去西安做培训时，我问原来的经销商做雀巢水，他说不用操心，雀巢公司跟他们说的是，要他们的网络、资金、仓库。水雀巢一定是亏的，但是干货是一定赚钱的，雀巢公司从88年开始进入中国，到98年一直没有赚钱，亏损经营。雀巢在中国建了很多厂，99年雀巢盈利了，我们干到99年之后，在中央电视台、各地方媒体看到雀巢的广告，而且广告的投入比例比较大，因为什么？因为雀巢干货（咖啡）赚钱了。他们十年不赚钱，培养了很大的经销商，中国消费者被问到知道雀巢吗，知道的多不多，几乎所有人都知道雀巢，用十年亏损的代价换来可能是三百年盈利。经销商告诉我们，做雀巢做到现在还是赚钱的，但是雀巢投入了，我们看到是不赚钱的。所以发现雀巢的经销商有一台电脑，跟雀巢是联网的。整个的市场支撑都是通过网络实现，制造商已经切入了经销商网络化的管理体系，这样的话经销商能不能提升？
交易费用方面，制造商自己的交易费用非常大。制造商自建成本，会产生组织成本。委托经销商完成的话，就会产生委托成本。组织成本是什么呢？自己营销组织的建立要不要，自己的营销组织建立之后，完成给零售终端的交易。产生交易的东西，自营组织成本，获得是没有经销商中间层面的利润，但是有一个跟零售商之间的交易成本。零售商的交易成本，意味着每一个业务员在区域市场管十个零售商的话，在上海有好几万家的零售商，有各种类型的渠道都要完成交易的话，交易的成本也是非常高。但是委托成本是什么？让出部分利润给经销商，由他跟零售商进行分流。这个费用哪一个高，委托成本和组织成本之间怎么比较？
举一个美国的例子。整个90年代，美国批发分销业的销售增长超过整体经济增长速度，大量利用信息技术获取利润，EDI、SCM等。九十年代美国经销商出现合并浪潮。大公司与小公司的差距扩大，98年只占批发企业总数0.2％的大型批发商的销售额已占到全行业的40％。电子商务并没有消灭经销商，反而使其获得了新的发展机会。的公司与小公司的差别主要体现在销售额更高、经营的地理范围更广。这是美国的例子，我相信美国的例子不是中国的现象，千万不要以为美国的经销商在壮大，就以为中国的经销商一定会这样。我最近看到“赢周刊”对韦尔奇先生在中国各地演讲发表了微辞，路长全先生也提出“不要以管理骆驼的方式来管理兔子”，跨国企业象骆驼，骆驼有耐水性，中国的企业象兔子，兔子不可能一天不喝水。
韦尔奇在上海演讲，一张门票是二万块，而且是高朋满座，票要提前预定。前美国通用成功的韦尔奇，中国企业家用崇拜的心理看着他，为什么？因为中国企业家有一个梦，世界五百强。张瑞敏只是美国通用的六百五十分之一，不要盲目的追求五百强。美国是美国，不是中国，不要盲目的崇拜美国。在朝鲜门口，中国人打败了美国，现在能不能打败我不知道，能打败的话台湾早就过来了，可能还是打不败。政治问题我们不谈，但是作为中国人，最近网上看到美国关押的22个东突分子要释放，美国的国务卿鲍威尔说他们可以选择任何一个国家接受审判，唯独不让他们回到中华人民共和国。耻辱啊，看着这样的东西，该死的美国人玩我们玩的也够爽的了。东突恐怖分子在阿富汗抓进去，持中华人民共和国护照，但是美国认定的这些恐怖分子，唯独不能回中华人民共和国审判。
制造商的边界在那里，我们为制造商定出一个边界。插一句，今天在座是经销商的请举手？制造商的请举手？零售商有多少？零售商最少，制造商最多。我相信制造商开始关心经销商核心竞争力提升，也是因为意识到经销商竞争力提升也有利于制造商。
制造商的边界在哪里？边界划分的背后是什么呢？我们前面说了，制造商在渠道合作的过程中有四个方式，各个产品线不一样、各个区域市场不一样，各个市场运作方法不一样，给企业提供了更大的范围，让企业选择不同的合作方式。我们发现制造商对自己制造的定位出现了强大的错位，跨过了边界。哪一个制造商企业，没有庞大的营销组织在中国的市场上运作呢，区域市场交给他的过程中，也有强大的营销队伍在这个市场中进行支撑。支撑的目的是什么？第一，希望经销商在自己的控制之下，按照企业的思维方式来运作市场。第二，更加努力的希望经销商成为自己销售队伍的延伸。第三，经销商市场雇佣军的作用，如果已经没有了，企业随时随地都可以接管这个市场，企业对经销商的不放心，乃至于对经销商可能出现“叛变”“突变”的可能，都有一个预警，那就是大量推广人员的到位。制造商在边界划分的背后，是企业对整个渠道的控制欲望和控制力。很多企业在错位，因为他们已经跨过了边界，扮演着经销商很多的角色。制造商希望经销商按照企业的思维运作整个的市场。
96年，我还是讲我熟悉的企业，布凡帝，96年是22个销售人员管理全国的市场，04年布凡帝在册人员680个，外聘人员1900个，在支撑着这个市场。销售队伍庞大，以前所谓22个人做全国市场，当然还有一个销售额的问题。96年的销售额才六千万，今年估计是达到了十个亿，所以需要这么多人支撑。在整个过程中，企业由于销量的提升，需要更多从业人员进行管理，而这些从业人员在整个市场的表现，他们在企业的游戏规则以及制订的经销商规则里，进行了协助的作用。96年到04年一直做布凡帝的经销商，我问他们，除了价格的利润空间变小、市场竞争越来越激烈之外，还有什么变化？他们告诉我变化就在于销量上升了，腐败滋生了。企业的销售人员到了我这里，坐在办公室里首先问定单还可以吧，回答说还可以。那怎么样，他们说斗地主啊。我记得96年一个月我曾经最高在空中飞了21趟，我经过西安时先打电话给经销商，希望他去飞机场等我一下，我离下一班飞机还有两个小时，我们谈一谈合同的问题。96年我到沈阳，只吃了一顿晚饭，经销商从内蒙古赶到沈阳。我以前那有时间斗地主啊，我那时还不是总监，还是销售经理。但是现在经销商告诉我，销量增加了，但是腐败滋生了，看到市场符合他们的销售业绩完整时，空下来的时间他们考虑斗地主。
今天立白的总监也在这里，你会容忍业务人员在外地工作时斗地主？肯定不能。开销售会议，我在全国各地做培训，给很多企业的销售团队进行销售培训，早上八点开始，迟到率50％，问他们为什么迟到，很多理由，我告诉他们我做了十几年的销售，深知销售人员有睡懒觉的习惯。九点钟去经销商那里不合适，十一点去经销商那里正合适，为什么？正好吃饭了。九点钟有经销商自己的定单落实等等，忙的不得了，而十一点钟去，正好聊一下半个小多时，等到12点钟正好吃饭。晚上干什么？经销商忙到七八点钟，还要赶到宾馆里跟你吃饭，吃完饭之后的活动就五彩缤纷了。当然，远离家庭，远离企业，一个人在外面也闷，晚上不找一些娱乐也对不起自己，所以早上也睡懒觉。企业花的薪水，努力想找到一个市场结果的时候，企业的销售人员在计划和命令的驱动下，完成自己分内的工作，但是更多时间他们是在寻求腐败，当然这是个案，不可能是普遍现象。
决定边界的根本是企业制造商幻想着边际效应对市场的控制力，以期望产生更大的利益。自营制成本跟经销制成本之间的差异，边际效应在于自营制产生的利润和经销制产生的利润那个对企业更有用，如果自营制产生的利润大于经销制的话，中国企业很多会采用自营制。我看到两个最成功的自营制，一个是戴尔电脑的直销方式，还有一个是安利。安利纽崔莱每一瓶两三百，而中国金施尔康才三十四块，支撑安利自营制的根本在于产品产生的利润，更何况所谓的安利还有企业文化。他的企业文化对每个员工，每天灌输的你是最棒的，我对安利也反感，但是看到安利有这么大的渗透力，而且在中国越开越开，我意识到成功自有道。安利开的所有门店是掩耳盗铃，因为中国政府禁止传销。门店其实是卖不出去货的，为什么他可以打擦边球呢？支撑企业搞自营的，很大意义上一定是利润的空间比较大。当然维生素产品企业非常多，成长快乐、善存片、金施尔康等等，但是谁都卖不过安利，安利的价格这么高，但是很多人以吃纽崔莱为荣耀。我问过很多人，当然我也吃纽崔莱，我不是直销得来的，也是花钱了的。别人送给我之后，我后来知道他的价值之后，我一定转交给他钱。好与不好，我也不知道，但是我在用。一次偶尔服用时，被一个人看到，他告诉我，邓老师，其实这个东西跟金施尔康、善存片功能一样，但是价格太离谱。我说为什么还有这样的市场。他告诉我吃纽崔莱的人看见吃金施尔康的人，会问这个也可以吃啊，他的领子都会白很多。委托成本”与“组织成本”。是委托成本高，还是组织成本高，也是选择自营制还是经销制的原因。很多人不会考虑谈判成本，他会不遗余力的谈判，但是实际上怎么样？是会产生成本的。我记得我跟家乐福谈判，去了三次，这就会产生成本。
经销商对市场的理解。真正支撑市场的是亚当·斯密说的无形的手。上海移动代理点出现黄牛党，这就是市场背后的东西，一定是产品价值，经销商的角度进行认识的话，会发现很多新的东西。经销商其实在跟制造商不断打交道的过程中也在进步，按照企业思考方式在思考自己企业的生存与发展问题，大量的时间在学习制造商的营销知识与方法，在中国市场上运作。但是我也有疑问，当中国的经销商真正意义的全部以制造商营销人员营销市场的过程中，会不会使中国经销商的能量减弱呢？他自有的嗅觉，当制造商不断灌输营销水平时，他们的本能是不是也会变的退化了呢？这是问题。我相信中国经销商一定也会进行很好的思考。
真正理解中国经销商的能量，而这个能量是出自于本能的东西，才是最大的能量。能量一定是本能的，中国经销商的本能是什么？唯利是图，这是他们最大的发现市场的能力，唯利是图是所谓经销商市场力量里本能化的东西产生。经销商如何改变商业链，毫无疑问，手机市场门口那些黄牛党改变了商业链，原来是三方受益，现在是五方受益，手机制造商、运营商、手机用户、经销商，还有一部分是没有获赠免费手机对手机有需求的消费者利益的满足。整个运作的过程，有三方的博弈、受益，成为五方的受益，导致五方受益的是经销商、市场的力量，是他们改变商业链的本能，是市场价格产生价值回归的无形的手。这是经销商对中国市场的理解。当然还有很多案例，我不说了。
我讲一下制造商深度分销的动因分析。经销商会不会消失，会不会被取代，制造商深度分销的动因，第一是减少交易环节，增强竞争的价格操作空间。第二，渠道形态的改变，迅速做出适应性的调整。现代渠道的出现，经销商面对现代渠道的砍家能力、话语权都不具备，而且经销商的弱项使企业迅速适应了这个渠道，作出了调整。98年制造商与家乐福谈判，希望向家乐福供货，不通过经销商。所在区域的经销商，对制造商的这种行为是阻碍还是赞成？比如说沈阳的家乐福98年开业，沈阳的经销商看到企业直接和家乐福谈供货谈判，或者直接供货时，沈阳的经销商是什么心态？一定是反对。但是现在的中国经销商，对企业直接跟国际卖场谈判已经视若无睹了，那就是你们做的事，我也没有能力跟他们谈。可是心里舒服吗？不舒服。第三，渠道成员的博弈过程中具备更强的控制力。制造商脱离不了对经销商的控制，中国经销商核心竞争力真正提升的非常之快的话，经销商的存在还必须依附于制造商的产品，只是说谁更有话语权。制造商在对某些区域市场作出决策时，是不是也有经销商的话语权，这是真正意义，所谓博弈的一些过程。第四，混合型渠道尝试性切入强化品牌力的呈现。混合型渠道切入，意味着什么，制造商和零售商建立暧昧关系的同时，经销商还在继续做着，他们希望现代渠道发挥作用的同时，我们也不要忘记传统渠道对我们产品的作用。
休息一下，然后讲我们今天公开课的重点，经销商核心竞争力提升。
（休息中）
邓侠：昨天晚上到广州之后，有一位老总告诉我现在在读一本《狼图囤》，因为中国的沙尘暴，狼被人类斩尽杀绝了。其实狼的存在是控制了羊的计划生育，羊太多了会吃掉草原，只要对草原产生损害，一定会吃掉，比如说兔子。生物链需要狼存在。成吉思汗从一个游牧民族，以非常大的力量统治亚欧，是因为成吉思汗很多行为规范是象狼学习，这是我第一次听到这件事，但是写出这本书的人，能够将成吉思汗的作为跟狼做比较，一定是有他的道理。狼是凭着自己的本能（生存）维系着草原的生物链。如果我们将中国的经销商，也比喻成狼的话，恐怖不恐怖？但制造商的边界在那里，制造商一直向将经销商这头狼变成听话的狼，这就不是狼了，就变成狗了。经销商市场的力量是他们生存的本能，对利益本能化的认识，而制造商的边界，是跨越了所谓制造商的边界，到达了经销商的领域。
在90年登了一篇文章，是帕汉拉德和哈默写的。在其中这样说，“核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长，才是企业的核心能力。”经销商懂得和生产企业整合，他们学会沟通，他们也会包容企业对他们的管理，他们很大程度上做着对制造商承诺的东西。我们将核心竞争力在理论上做了宣导之后，解构中国经销商的竞争力。
经销商核心竞争力是在于市场的解读力、和约构建力、网络管理力，如果说前两项是本能，而网络管理力也是本能化了。当然本能不能建立在管理学说的范围，他用什么管理经销商的网络，价值的杠杆定律。经销商深知整个形成网络的是给各个下游经销商提供产品的同时，还要给他利润的空间。制造商也是一样，说市场的解读力在于它对市场可能产生价格空间的理解。市场的解读力更在于他敏感的知道什么样的产品通过什么样的方式，卖给什么样的人。他没有理论先导，他是凭经验说话，很多经验是对市场的理解和感觉。和约的构建力，根本不会追求帐期，传统的批发商在整个市场中，为什么集贸市场和批发市场在非常萎缩的情况下，经销商还在支撑着，他知道给你利润的空间，就会保障财务的安全，这也是一种本能。
商业化程度不是很发达的地区，集贸市场是越来越多，当然也要看是什么样的集贸市场。经济发达的地区，零售业密集的地区，批发市场的功能一定是减弱的。我记得上海以前有几大批发集贸市场，非常发达，但是现在已经在消失了，只剩下了红梅路市场还有批发功能。为什么会这样？因为强大的零售网络，红梅路批发市场为什么会存在下来，红梅路是原来上海市区跟郊区的结合部分，随着上海市的扩大，那里也成为市中心了，但是以前那里是城乡接合部。很多的商业网点无法建立边缘化的地方，批发市场还具备有强大的渗透功能。和约的构建力很简单，在上海移动的门口，当一个消费者拿着一台免费赠送的手机出来的，三四个黄牛抢着上去将钱塞给他，希望将手机买给自己，大打出手也是因为钱塞的快慢，可能有人在没有走进营业厅拿到免费赠送手机时，就已经跟黄牛党形成了协议。那些黄牛党争夺客户，大打出手，说明中国经销商生存环境的恶劣。我们讲和约构建力，黄牛党纷纷要将钱给他时，这是不是意味着制造商和零售商之间有一个帐期呢？没有。如果说市场的解读力，本能的东西对市场的深刻理解，能够成为制造商市场开展、渠道开拓的指导力的话，并不象上游供应商那么苛刻的话，如果说每一个环节都有利润支撑的话，经销商这个中间层面核心竞争力就能够得到充分的体现。
我不想在这里进行逻辑的推导，有很多案例支撑。
中国经销商所谓的核心竞争力提升有五大步。
第一步，反思，痛定思痛。经销商为什么要被制造商所管理？这个问题我说过很多次，我一再考虑这个问题。如果这个问题得到解决，我相信经销商对自己痛定思痛的问题也可以解决。我们来解读制造商，同时解读经销商。
制造商眼里的经销商。制造商眼里的经销商是具备雄厚的资金实力，具备银行的功能，希望它拥有广泛的销售网络，希望它有完善的服务体系，希望对企业产品专一，希望它有市场的管理能力。制造商一直在按照自己对市场理解的标准和尺度，来衡量经销商。当感觉中国的经销商这些能力都不具备，或者部分具备时，很多标准就会降低，制造商就会降低自己对经销商制订的所谓标准。
我们看一下制造商的市场管理原则。制造商要求市场秩序维护，要求目标利润做先期设定，要求市场支持费用到位，要求产品的铺点率，要求零售终端管理。市场秩序的维护，是因为发现你的经销商一直在破坏着秩序，是游戏规则的破坏者，制造商很少去研究经销商为什么破坏市场秩序，经销商何不想维系对自己有益的市场秩序呢，他今天打破市场秩序，一定是他的利益受到了损害，得不到保护，才会去破坏这个秩序。制造商产品制造出来之后，每个环节应该得到什么样的利润，都进行了先期的设定。制造商一定希望经销商以量博取利润，而经销商一定是考虑在量化的同时，还带有高额的利润。量的最大化一定是利润的最小化，这是市场规律，而制造商认为量最大化而利润合理化，而经销商认为市场的空间有多大我就应该进行努力，而不希望制造商进行预先设定。经销商和制造商很大的博弈，是在费用谁来支配上。我们都知道，制造商给出赠品、促销品，希望对终端或者消费者进行促销，而这部分资源被经销商得到之后，他会作为下游供应商，乃至于下游经销商、消费者的利益拦截者，为什么将企业的市场支持转化为自己的利润呢，目的何在？是产品自身在价格竞争的过程中，不可能支撑经销商对利益的追求，一定会通过其他的方式来保证自己的利润。我们看到的是表象，认为他是利益的拦截者。企业要求占有率，经销商讲究产品的有效铺点率，有效是可控制，能保证财务安全，一定是不能满足企业满负荷满渠道的铺货，因为经销商有一个强大的危机是资本安全。终端管理是需要成本支出的，谁来承担？
现在我们来看一下经销商眼里的制造商。我们发现经销商眼里的制造商，有产品经销的时效性，有没有时间的设定，因为经销商有一个感觉，今天你让我代销，说不定那天你可以选择另外一家，而不给我了。所以经销商眼里的制造商，希望产品给他们经销有一个时效性。第二，希望你的产品有强大的品牌影响力。第三，希望有市场运作资金支持。第四，希望有区域市场的垄断性，独家代理，有严重的排他性。第五，希望合理的分配利润率，经销商也讲究合理。
那么经销商的市场管理原则，又跟企业有什么不一样呢？经销商要市场资源的支配地位，他要的是地位，要的是产品利润的话语权，这个产品我怎么卖，如何获得利润，希望我说了算，而不是制造商说了算。我有多少空间，我如何进行价格的杠杆调停，是我的事，而不希望得到指令性的命令。要有市场费用的使用权，希望由我使用，而不是企业人员使用。产品的有效铺点率，什么叫有效？财务的安全，终端管理的成本摊派，我不是不管终端，但是问题是由此产生的费用，怎样进行摊派？让经销商来痛定思痛反思的时候，制造商和经销商进行比较，我们可以发现他们之间的制衡和博弈自然产生，因为追求的目标不一样，他们对利益的追求是不同体，他们对利益的追逐也是不同的。很大意义上，制造商美其名曰管理经销商其实是制约经销商本能的东西，问题是我们如何判断经销商本能的东西，那些是对企业有利，那些对企业不利。
制造商需要什么样的经销商呢？企业渠道策略的维护者，企业我制订了一个渠道的策略，经销商一定是维护者，是企业价格的执行者。企业价格策略的执行者，也是产品销售网络的拓展者，同时还是终端产品服务的提供者。经销商也应该思考，企业的这些要求为之过吗？企业的这些要求你能不能做到？你对企业产品的依附，也要符合企业制造商的原则。你是企业渠道策略的维护者，结果你成了破坏者，你是价格的执行者，然后你成了价格的颠覆者，你是拓展者，但是你不断的制造麻烦，制造商眼中的经销商，一定会将产品售后麻烦经销商完成。但是经销商认为我只承担分的功能，对企业的麻烦售后服务，不一定愿意，但是如果有价值的话，经销商也一定会将售后服务做的很好。
制造商与经销商之间目标错位，是因为两个不同的利益体，对市场的看法产生的错位，制造商努力的跨越边界，也并非是本意，制造商真正意义跨过边界，去从事经销商的很多工作，是因为企业的策略跟经销商的策略有所谓的对抗性。解读制造商、经销商，我们可以看出制造商、经销商之间的目标错位。经销商为什么要被制造商管，经销商自身原因的分析，除了整个市场的情况，我们还要做经销商自身原因的分析。应该看到：
第一，中国的经销商市场运作的效率低下，他们的运作市场成本高，业务员生产率低、库存周期慢、缺乏高效标准的业务流程，所以经销商也要制订自己的业务流程。
第二是管理信息化程度低。
第三，管理水平提升缓慢，客户开发与经营滞后，也是中国经销商的问题。
第四，中国的经销商以激励代替管理的销量获取方式，底薪多少靠销售提成，一般是这样的方式。我在中国的经销商阵营里问过他们有没有职业经理人，非常少。
第五，不能独立为厂家提供高质量、全面的分销服务，不能帮助下级经销商与零售商建立生意发展计划。说一句实话，下游经销商对产品选择，随着企业深度分销的切入，他们也具备了对利益追求的选择面，他们对所谓大经销商、一级经销商的依赖，也开始产生了分化。有一点做的非常好，就是浙江商源这样的超级经销商，确实帮助下级经销商和零售商建立了生意发展的计划，它整个建立生意发展的计划跟下级经销商之间，是通过资本的形式做捆绑。我们不能说他的方式是绝对对的，但是至少说他的思维一定有其方向。在宁波、金华，利用资本捆绑的方式，跟当地最好的经销商合作，直接用资本介入，而不是用产品替代，但是对下级经销商一定有要求，经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。还有一点，要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本，会将下级经销商所有的库存进行盘点，结果发现你的仓库成本、运作成本是多少，然后他会注入现金进行控股，但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他们提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。
第六，坐吃老本，不会开发新客户。
第七，不抓紧时间学习如何与现代通路打交道。有谈判能力的经销商，一定是制造商选择的首选，你跟国际大卖场连锁卖场之间的谈判力与和约力是否具备了，如果具备了，会成为制造商的新宠。你以为制造商设立KA，设立重点客户部是他情愿的吗？如果有一个经销商能够取代KA，至少你所管辖的区域内，企业的KA部就不用来涉足了，你去完成了所谓分销的功能。
第八，内部管理不健全，执行力差。这是中国经销商的通病。中国经销商在没有面临危机时，严格就不相信管理能起作用，很多人认为有钱能使鬼推磨，你只要卖出产品来，我给你高激励，还需要什么管理，说靠经济杠杆靠钱说话，比所谓的管理力更强大，只有中国经销商面临边缘化面临危机时才意识到管理的重要性。
第九，高度集权的管理模式。很多时候的失误老板一个人说了算，判断和感觉造成利润的降低。经销商有很多不良库存，盲目的进一些产品，希望获得暴利，感觉一错就使资金压死，也有这个问题。
第十，职责不清的管理层次。中国经销商销售部经理、财务部经理说话，不如老板一句话，浙江商源的朱耀明学习速度那么快，去年有没有花三百万培训费？当然我觉得培训过度，骨干纷纷离他而走。老师讲的是老师的东西，要过滤。我相信这么大一个企业，每年做好几个亿的生意，在整个浙江有相当的知名度，他还是职责要分清管理层次。他在很多场合不能发表意见，一说就是决策性的东西。
第十一，不稳定的管理机制。多变。
第十二，人员整体素质低。
第十三，规模和盈利不足以吸引高素质人才的加入。
第十四，中国管理者的普遍素质不高，有家族化管理的嫌疑。
这是经销商自身原因分析。经销商管理水平、市场控制能力低下，这是整个经销商自身原因，如果你核心竞争力提升，包括跟制造商的关系做一个解读的，经销商自身问题能够解决的话，也可以加强核心竞争力的提升，这也是重要的定位。
第二个步骤是定位——分销职责。
自我能力的低下，决定了你被边缘化。“分工，只有分工，才能创造产值的最大化，只有个人去做好自己最擅长的部分，才有可能形成社会整体价值的最大化”这是亚当·斯密《国富论》中的观点。将自己最擅长的部分发挥到极致，我相信制造商会产生对你的依赖。另外营销专家菲利浦·麦克威说过，“中间商不属于制造商所铸成的锁链中被雇佣的一个环节，而是一个独立的市场，并成为一大群顾客购买的焦点”。中国经销商最擅长的是什么呢？所谓分销的职能是什么？浙江常州浩源集团，中国摩托车大王，一年最高峰销过24万台，一年有十几个亿的销售额，总经理告诉我在整个的分销功能里，我一定做自己最擅长的部分。我的分销做到什么程度，企业看我做到非常好，就说我将部分的市场让给你，你去做分销，分了我两个市场，一个是苏北的淮安市场，一个是安徽的宿迁市场。两大市场交给我来做，使这个巨大的经销商具备了向外拓展的实力。他告诉我，我在苏南的分销能力是我最擅长的，然后我到这个不熟悉的市场之后，亏的一塌糊涂，然后我发现这点时，我及早的关门。然后他买了两块地在那里做房地产，他告诉我终于将原来的损失，得到了数倍的回报。他只是找当地有房地产人脉的人，我只是投资商，我永远不会做房地产。他的目的很简单，就是将摩托车在当地的分销失败赚回来就可以了，他也是告诉我赚了很多。
分销中的经销商优势。第一，对本地各类渠道的理解力深刻。对本地，对他所在的区域，他知道这个渠道用什么样的方式应对，通过什么样的关系去摆平。第二，对地域消费习惯与差异了解透彻。第三，对终端的配送速度迅捷、便利。一家24小时便利店，晚上有消费者卖东西，他没有货了，便利店知道经销商的电话，一个电话打过去，经销商只要有生意机会，他立马会配送到位，半夜都会开车过来送货。如果是打电话到制造商的分公司说没有货了你马上送过来，制造商的业务员会说第一下班了，第二仓库没有人，第三没有人开票。第四，分销成本相对企业要低。第五，人脉关系的建立和维系具有优势。第六，对终端发展信息掌握得快。哪一个终端要倒闭了，哪一个终端发现异常，经销商的嗅觉非常灵敏。我相信山西的商业联合会，因为一个卖场的倒闭，所有经销商的货款没有办法收回来，经销商联合起来成立了山西的商业联合会收购这个卖场，使它继续运营，本来经销商只是想拿回自己的货款，结果一开就形成了山西的商业联合会，在当地非常有话语权，是因为危机的结果，经销商联合了起来。这个商业联合会保护了经销商很多的利益，一种本能不自觉的行为，最后形成了一种自觉的行为。第七，对客户提供快捷、有效的服务。
第三个步骤，整合——通路互动。
渠道三个成员，制造商、经销商、零售商，你们只有在互动的基础上，通过整合的方式，经销商如何在这个互动的过程中有自己的话语权，互动的基础在于渠道各成员间的明确分工，我们前面说了边际效应以及制造商边界的设定。如果我们说国美、苏宁这样的大零售商具备了分销的功能，还不如说是经销商行为，因为国美和苏宁，我们对他们的定义一开始也是经销商，他们只是在转型的过程中，成为了零售商，但是他们因为是经销商的血统，使他们意识到分销的作用。正因为分销的作用，趋势苏宁和国美大肆的随着自己网点的拓展，获取了厂家制造商分销产品的功能。当然制造商与这些大卖场之间的暧昧关系，包括苏宁、国美买断品牌和型号的方法，也是一种制衡能力。
渠道各成员之间的明确分工，制造商的边界在于制造功能跟整个市场策略，在经销商的参谋下，如何达到实施的一个协助的作用。经销商完成整个网点，包括下游经销商整个物流的功能体现。零售商完成临门一脚，包括消费者消费信息的反馈，消费者消费习惯改变等等有关信息方面，向所谓的上游供应商提供，以期望制造商得到改变。
通路互动的基础。
第一，渠道各成员间要有明确的分工。
第二，商业链各环节利益分配趋向合理。
有一个经销商说，93年我下海成为经销商，从国营机电公司下海是因为上游和下游网络的控制力，我深知当产生的利益如何来做，各个分销层面的设定，我永远不可能将所有的钱一个人赚完，必须顾及下游的零售商跟下游的批发商获利能力，包括他们的获利方式。我可能赚到小钱，但是我获得了市场。他们似乎赚的厚利比我多，但是他们的市场永远在我的控制之下，他们只能垄断自己控制的一小部分市场，只有这样的合理分配，才有可能使这个网络是稳固的。他说，十年来，我摩托车销售的这么好，他们愿意跟我紧密合作，我不是制造商，我只是经销商，是因为我始终顾及他们的利益，甚至我对下游经销商盲目进货，导致资本压死，可能都会帮他们解决置换卖得起的产品。我承担的是这样的风险，当你一次二次帮下游经销商承担资本风险，进行置换时，会培养他们对上游经销商的依赖感。经销商赚多少才合理？这是每个制造商考虑的问题，也相信是经销商在考虑的问题，赚多少经销商才认为合理呢？零售商对经销商赚多少，又有多少的理解力？经销商考虑下游经销商的利润保证，包括资本风险的承担，培养一个市场，这非常聪明。我们发现经销商的利润是由企业来设定的，我们发现谈判的时候一定有一个出厂价，有一级的批发价、二级批发价、零售价，企业对这些价格的制定，一方面是基于市场的考虑，另外是基于市场秩序的考虑。这样利润的设定，何曾见过企业这样做过？一批什么价，二批什么价，零售什么价，这是执行三个月，当市场达到什么效果时，一批、二批、零售多少价，三年之后，一批、二批零售多少价，企业何曾制订过这样的东西，不可能会有。制造商对整个市场，三个月三年所做的判断是没有的，而经销商对这个市场三个月三年的情况都很清楚，很多做法都会防患未然。经销商不是多高明，而是他的本能。
第三，提出一个新观点，经销商作为独立的第三方，承担分销职能。刚才我们说过，他们是不铸成在制造商锁链中的一部分，而是独立的一部分。作为独立的第三方，具备什么功能？要有对市场的深刻理解，要有市场的策划力。经销商受制于企业，根本在于不具备对市场的总体看法，乃至对市场的策划能力。
经销商只是将自己的基本要求向企业的销售人员阐述，希望得到企业销售人员的支撑，甚至于拿出有利这个地方的销售策略。真正出自经销商的成功市场策划案例，是比较少的。我举一个案例，豪爵摩托车福建经销商94年就开始注重网络的构建，他说我知道摩托车不是快速消费品，一定是大量终端店的堆积，现在在福建已经有2400家零售商卖豪爵摩托车，目标锁定是因为买摩托车的人找谁参谋呢？找“黑手党”，维修摩托车的人，修摩托车的人他们说出的话，消费者会大量的接受。所以我锁定的就是那些修摩托车的人，我告诉他们如果消费者来问你什么摩托车好的时候，推销出去一辆我给你五十块钱。摩托车的维修站建在哪里？他告诉我一般建设在村口，他说自己突然发现，如果摩托车维修店如果成为零售店，又具备权威性，有什么效果呢？所以我采取了收购摩托车维修点，成为我建店的基础，我投入的是资本，一起来做。2400多家零售网络的建设，都是跟摩托车维修点有关系。他说中国有消费有从重心理，所以会带来非常好的效应。所以在福建有一个“豪爵村”，一个村子里都是骑着豪爵摩托。建在村口的摩托车维修点，比从前纯粹的搞维修获益不少。他说独立的第一方承担了分销的责任，这样的一个经销商，就承担起了第三方责任。
他还告诉我，97、98年摩托车搞促销，夏新摩托每卖出一部摩托车，就送一枚金戒指。问题是金戒指跟摩托车有什么关系呢？同时有送价值三百头盔的另外一辆摩托，他说我的豪爵没有促销，看到别人在同现场进行促销时，销量上去我的销量下去，我意识到促销的力度，我向企业提议能不能促销，企业问他别人送金戒指或者送头盔你也送吗，他说不需要，只要企业给我价值二十块钱的机油，就可以跟他们一比。他说我询问过买摩托车得到金戒指的人，他们都说羊出在羊身上。还有送头盔也不错，但是消费者会认为这是应该的。而二十块钱的机油，我都会让他们在电脑上登陆，写出电话号码和身份证，估计这个人在这里买了豪爵摩托车一个月之后，我就给他一封信，告诉他用了一个月的摩托车，可能要有一些需要修正的地方，消费者有两个选择，到维修点进行保养，如果你没有时间的话，我们可以上门服务，同时告诉他，新的摩托车机油使用完一个月之后需要全面更换，将免费得到一桶豪爵专用机油。他用一个时间差，一个月时间来完成促销，跟别人现场促销，请问哪一个更有效呢？作为独立的第三方，经销商对地域和市场的透彻理解，所承担的分销职能，这一定是中国经销商所谓核心竞争力提升，乃至让制造商对你的策划力、执行力充满信赖，乃至于依赖的一种方法。
经销商渠道分销能力、地域优势能力的充分发挥，这才是中国经销商整个优势的充分体现。
经销商在通路结构中的地位优势，做一个分析。经销商在通路结构中的地位优势，包括有贴近终端、地域性特征的人脉关系、低成本的网络配送体系、信息反馈的快捷性、服务营销的直接性。我们所谓服务营销的职业性，如何在服务领域里让中国的经销商体现自己的能力，帮助制造商解决很多产品可能出现的麻烦，经销商不要成为麻烦的制造者，而成为麻烦的解决者。
第四个步骤，升级——管理提升。
以前是渠道分销，我们希望经销商在完成分销的同时，具备市场的管理力。现在是谁在真正意义的管理市场？是大量的制造商营销员替中国的经销商管理市场。
中国经销商的升级，意味着：
第一，以“渠道分销”升级为“市场管理”。当经销商想建立市场部，跟制造商的市场部对接市场时，意味着他们开始扮演着独立的第三方职能，他们也意识到整个渠道分销之余，还有一个更强的功能是要对市场进行有序的管理。
第二，以“直觉操作市场”升级为以“信息/分析数据支持决策”。
第三，以品类管理替代多品牌经销方向升级。中国经销商毫无疑问，多品牌策略代表什么，只要有利润的，带有品牌力的都可以代理，而缺乏品相与资本相连接的基本管理。其实当经销商学会品类管理时，是跟谁对接形成互动呢？跟零售商对接。其实零售业态最强调的就是品类管理。你向下游零售商提供服务，也需要所谓品类管理的话，可能会形成跟零售商之间的互动力。多品牌什么都代理，来者不拒，只要产生利润，这一定不是方向。以品类管理代替品牌经销方向升级，这一定会使经销商受到普遍的欢迎，每一个品牌都会设定的没有合情合理。
第四，企业管理以粗放式升级为精细化。以前是粗放式的，你的管理一定要提升，精细化，所谓精细化是系统化的管理模式，制造商的管理为什么领先高于经销商，很多是由于流程化、系统化。这些东西应该成为经销商管理升级的一部分。
经销商普遍缺乏知识与管理的积累。我们看一下经销商分销体系的建立。
（图）。整个的渠道形态，需要产品的环境支持，制造商应该帮助你建立环境支持，要建立工作的流程，经销商对业务人员在某一些渠道的操作应该有相应的业务流程，另外需要有业务培训体系。整个管理体系需要信息处理系统来建立。分销的操作步骤，怎么操作，首先是基本资料的收集，毫无疑问是渠道的资料，现在说实在的，已经进入了信息的时代，可以获得大量的资讯，要做到设定客户等级，根据等级分析渠道形态，销售量支撑等级。还有就是这个渠道的形态，我们为它设定等级，经销商要学会设定客户的等级。第三是建立分销团队。第四制定拜访路线，拜访频率、拜访线路，可口可乐、宝洁公司在这个地方值得我们学习，有很独到的地方。然后是信息反馈处理、调整和决策，客户的等级设定并不是一成不变的，客户等级的设定还有很多变数，而这些变数是通过这些问题再来设定进行反馈的，这是经销商分销体系。当然这里面有很多讲法，时间问题。
第五个步骤，转型——不得已而为之。
第一，经销商分销网络构建专业化程度给转型带来风险。国美和苏宁转型的成功，已经不是现代经销商的转型方向了。
第二，业内、外资本“围城”中成功转型者还仅仅是个案。98年那个年代，白酒毒死了17个人，一个偶然的机会小糊涂仙进入这个行业，有一个成功的环境支持。云峰来建立的整个网络配送体系，自营终端的做法是不得以而为之得出的经验，一个新的酒品在糖烟酒的招商会上没有人愿意做，因为没有品牌的影响力。怎么办？老板产生了一个思维，没有人卖，我们自己卖给酒店。传统的渠道，白酒一定是通过批发的功能带动，当没有人愿意做批发时，自营终端，不要进场费，口碑流传，所以一个渠道不得以为之的方式成就了小糊涂仙，现在看起来是成功经验，但是这个成功经验是没有经销商愿意经销这个酒，没有办法自营终端成就的成功，而且是渠道的创新。
第三，经销商对商业环节的利益分配缺乏企业家的思维。常州浩源2004年三月份收购了茅台镇上一家酒厂，开始转型，做摩托车的开始做酒，他也开始用自己的经销商思维开始各个环节的利益分配。他怎么界定呢？摩托车每一辆最高利润，现在是20％多左右，酒多一些，我给他25％。第一个设定。第二，酒店酒的利润，一般是加价50％，所以我让它翻一个倍。他用摩托车行业的经销商思维，参照对酒行业理解的浅薄程度，设定了整个商业链利益环节的分配原则。当然了，半年多来，我们一直在咨询这个项目，改变他的思维习惯，希望他用企业家思维方式考虑，而不能用经销商思维方式转型。现在最原始对酒的希望，已经有了充分的改变，能否在中国市场成功，这是后话，先具备运作这个产品，由摩托车行业进入酒行业，如果在酒行业用摩托车行业的思维方式来做肯定是不合适的。
第四，二次创业寻求相关联行业使自身资源可重复利用。使你的十几年二十几年的经销商资源可以重复利用，网络可以重复利用的，可能会使你的转型趋向于成功。当然，当然有很多转型成功的个案，比如说经销商成为专业的物流配送商，还有成为具有分销能力的零售商，OEM产品利用渠道资源，但是你要注意，你的渠道一定是你最熟悉的分销渠道。还有一个是与制造商建立资本联盟，用资本的方式说话。我现在不知道伊利股份公司的伊利白酒在整个中国市场的销售是五个亿，浙江商源完成了三个亿。一个浙江商源将来自新疆的产品，卖掉五分之三的量，在浙江市场消化，但是问题是不是资本联盟。伊利一直想给浙江商源股份，但是商源说我跟这种企业不可能做资本联盟，因为他的背景是国有企业，这就是问题啊。但是问题是跟你承诺资本联盟的制造商有多少？所以中国的经销商转型一定要慎重。
合纵与连横。
中国的经销商由于不具备跟企业的对话力，也由于跟零售业态之间的对话话语权不够，所以他们采取了做大经销商联合起来的方式。最著名的案例是在昆明批发市场，当意识到企业自营终端、渠道扁平化，当意识到整个零售业态迅速壮大时，所以他们想出了联合，联合了多少呢？原来考虑联合一百家，一开始开董事会就联合了19家，邀请业外人、职业经理人，每个股东不来管理这个公司。当19家百家加联盟建立之后，他们所幻想的是我们具备了和制造商平等话语权，具备了对零售商的制衡力，因为19家经销商融入了很大的品牌占据力，设想很好。三个月之后，19家变成了17家，一年之后的今天已经没有了。为什么？中国经销商在合纵连横中受到环境的影响，同业的竞争分化了他们给制造商的话语权机会，当他们意识到联合时，这种联合带有自己个人的太多想法。我们讲了，所谓的双方博弈和多方博弈，可能你在跟制造商博弈时是你跟制造商博弈，但是如果是一个联合体跟制造商博弈，除了你跟制造商博弈之外，还有你跟其他联合成员之间的博弈。百龙集团做调味品的，请来了职业经理人，通过合作的方式建立大经销商制，但是现在很多人已经不知道百龙了，估计这种合作也是不长久的。还有象前几年的炒货行业抵制家乐福，停止供货，三个月之后怎么解决的？家乐福各个击破。在中国这块土地上，联合是暂时的，为什么？排他性，各自利益的保护。
之所以联合不成功，是没有用价格杠杆定律和价值杠杆定律，对联合者形成制裁，违背游戏规则的人都不能得到利益的制裁。协调的成本，所谓制裁的成本，会让中国经销商合作之后的机会成本失去很多。当然，也有联合成功的，当然这种联合成功一定不是这种紧密性的，合在一起同生死的东西，而是利益性一致的社团性合作，比如说山西太原的商业联合会。
关于族群问题的思考，从源头上思考经销商。
两大经销商，是我现在比较熟悉的，浙江商源跟常州浩源走过了十年几乎是同样的路，我们对这两大经销商阵营，未来二年谁会生存发展的更好，进行一个探讨。朱耀明通过三百块钱起家，离开金华这个地方到了义乌，靠钮扣的倒腾，后来到了浙江杭州，也是靠骑三轮卖啤酒挖了第一桶金。包括OEM的品牌啤酒，做的非常出色，这是靠一些生存的机会点和自我发展的点，建立自我资源，完成了原始资本积累的经销商初型。现在做的非常大，每年有五六个亿的销售，但是做的范围相当窄，只做酒水和饮料行业，其他一概不做。他是努力想参与到终端，来构建零售网络渠道，建立分销能力。常州浩源是什么？92年常州机电公司副总经理，93年被评为五一劳动奖章获得者未遂，他说获得奖章下不来了，他在下海和获得荣誉之间比较，决定不要荣誉要下海。在摩托车行业，他成为黄埔军校校长，具备极大的营销眼光和思维，因为是一个国营大集团体系下的副总，具备管理力。他下海的最原始想法，就是拥有摩托车企业的上游资源，更大意义是下游零售终端和批发终端的资源。他曾经用五年的时间，完成了常州机电公司在93年之前最高最辉煌的一栋楼构建，靠摩托车赚来。当时能够去这栋楼工作的人，都是很体面的人，常州机电公司，一个国营公司。93年决定下海，不做了，因为拥有上游供货渠道制造商和下游分销网络，下海之后由于机制的灵活做的更好了，他告诉我如果我就不在机电公司的话，我成就不了今天的事业，我在这个机电公司做了，有了这些资源，才能够有今天的事业。
这两家经销商同样在中国市场上分销着产品，同样在构建着渠道和网络，问题在于一个是自有生意寻求发展者，一个是靠国营体系巨大的背景和资源掌握者下海，两个人都在不断的扩建网络，当中国经销商被边缘化之后，那么在未来十年，谁会活的更加资源呢？是常州浩源还是浙江商源？常州浩源的成功，除了资源之外，更大意义是国营企业里的管理力，懂得管理的成本，也是支撑一个企业竞争力的要素。浙江商源凭着原始对市场的敏感度，自己创造了资源，获取了利润，对管理曾经漠视，但是他努力的学习管理。努力的学习管理，跟天生具备管理者之间，哪一个更具竞争力？第一桶金是如何挖得的，他们？每一个经销商在自己成就的路上，第一桶金就会导致路径的依赖，所以不断的唱那首歌《如果再回到从前》。
中国经销商如何突破心智模式？你在一个定式的心智模式下，我这次到河南讲课，以前河南一个经销商来拜访我，告诉我现在在种花木。我说怎么去种花木呢？他说我在正宗的郊区圈了一块地，投了三百万种花木，未来的城市一定会需要花木，而且估计一年之后就可以收益，如果一年不行，三年至少可以。我问花木的销售通路在哪里，他不说话，他说等花木长成之后就考虑这个问题吧，我就意识到晚了，因为卖花木的渠道不是他获得第一桶金路径所可以依赖的，他对整个花木的通路要重新体验和认识，很难突破，因为他将快速消费品的心智模式移植到卖花木上，就象将卖摩托车的心智模式用到白酒行业上，成功的概率我不敢下百分比，但是我心惊肉跳。
超越自我，中国经销商最大的敌人还是自己。现在面临边缘化，面临生存的危机，更多的思考是如何赚钱如何升级，可能有点晚。还是那句话，中国经销商的阵营不会消失不会取代，但是应该说这些阵营里可能有很多经销商会被取代，或者会被淘汰，因为如果不具备核心竞争力，淘汰就成为必然。
谢谢大家。
主持人：现在是提问时间。
刚才我们做了一个调查，在座来宾里差不多大部分是制造商，第二多部分是经销商，大家都在关注如何提升自己的竞争力，如何管理好经销商。实际上从这个角度来看，两者之间的信任度和忠诚度大家都在探讨。请邓老师给一些建议，站在制造商的角度上，如何提升经销商对自己的信任度、忠诚度？站在经销商的角度上，如何让制造商更信任自己，而获取制造商对自己更大的支持和帮助？
邓侠：制造商如何帮助经销商具备核心竞争力，这个概念其实是非常重要的，经销商由于独特的中间地位，必须对制造商的产品有依赖，因为无产品经销，他的地位和作用就体现不出来。而制造商对经销商在管理方面，由于经销商有很多自我的局限，乃至于经销商有很多盲区，更多信任自己的直觉和感觉，也会有判断失误的时候。话说回来，制造商的战略，对一个渠道，或者一个区域市场的攻略，基于什么样的基础？基于你应该给予你经销商有它所在市场、渠道的话语权。企业战略的制定，如果没有经销商的加入，会显得一厢情愿。记住，做任何事情说参与就承诺了，承诺就执行了，经销商参与策略，意味着他就有义务实现。制造商在制定战略或者制定渠道策略时，不要将经销商关在门外，不要低估他们的市场直觉力。
经销商在市场多变的情况下，适应市场的变，甚至往正向变，是基于你的自我提升力跟学习能力。中国的经销商不是不想学习，而是对学习的理解还没有到那个程度，我发现益策公司做的非常好，现在在筹备经销商大会，希望也可以提升经销商能力，给他们提供学习的平台。我相信经销商更大更密切的跟制造商合作，获得核心竞争力，一定是做你们在分销 上最大职能的体现，帮企业解决整体产品销售的过程，分的功能一定是经销商的核心经销商，如何分，如何进行扩张渠道和网络，而不要成为企业制订策略包括执行过程中的破坏者，我相信如果企业让你参与制定规则，你就不会成为规则的破坏者，问题是企业有没有这个高度，让你加入制定规则。
现场提问：提一个问题，如果是一个制造商，想将自己的产品打进国际知名的大卖场，例如家乐福、百安居，可以采用一些什么办法呢？不知道你那边有没有成功的例子，可以说明一下吗？
邓侠：很简单，中国的大卖场也处于竞争的状态下，各个大卖场之间也在进行竞争，打的非常火热。你的产品能不能进入卖场，不是首先考虑自己的产品有没有影响力，很简单，给钱就可以进入了，问题是你给多少钱，不给钱肯定进入不了。
现场提问：是国外的大卖场，不是国内的，例如百安居在全球都有很多建材市场，我想打入国外。
邓侠：我明白了，家乐福在中国的采购也称之为全球采购，问题是你有没有向美国百安居配送货的能力吗，另外你在美国有没有市场竞争力和消费力。更大意义，如果采购之后扰乱了美国百安居的价格体系，你有没有倾销案备诉的可能，你可以通过百安居，成为百安居国际采购体系的一个，我相信家乐福、百安居等全球采购体系，也将中国市场作为采购市场之一，你的产品能不能在美国市场销售，这是需要你跟他们进行洽谈。
现场提问：邓老师，请问您一个问题，刚才您提到要提升中国经销商核心竞争力，那我想针对制造商来说，都比较注重这一点。怎样激励经销商，让他们在销售量上不断分销下去？希望你能够用一些案例告诉在座每一位。
邓侠：很简单，制造商喜欢听话的经销商还是喜欢不听话的经销商，我们先来界定。
判断经销商好与不好，在于这个经销商帮制造商实现的价值，能不能充分的得到体现。如何判断这个经销商是好的，第一，按照企业的策略，严格的执行，而且在执行的过程中执行的非常好，没有走样，获得走大的收益率，而且帮助企业的销售是超额完成的，你一定认为好，这是企业的思维方式，不是经销商的思维方式。问题是现在中国的经销商，在整个市场上是在努力的限制它，希望它成为听话的乖孩子。但是中国经销商，本能上很多对制造商的跨边界的行为不敢苟同，就成了猫抓老鼠的游戏。
问题在于你对经销商核心竞争力的认识在于它具备强大的分销功能，没有必要让企业进行结构间组织成本外的分销东西，现在企业跨边界的行为，扮演经销商的角色，不计成本不计投入，跟整个的零售业态进行无数次交易成本的提升，如果你的客户经销商帮你完成的话，你何乐不为呢？我相信就是这样的概念。为什么深度分销，第一，基于渠道的演变，适应变成。第二，经销商变化速度和渠道变化不适应综合症。第三，竞争的价格空间，使制造商自己深度分销，减少中间环节，以此获得价格竞争的优势。制造商深度分销，是基于产品本身的价值，就象安利，就象戴尔电脑，他可以自营深度分销，包括电视机，虽然电视机的价格竞争很厉害，但是可以一个区域投入三四百人进行市场营销，也是基于产品价值。矿泉水可以进行深度分销吗，在本地可以，但是跨地不可能。
现场提问：邓老师，刚才您提到戴尔和安利，但是安利有比较深的利润支持，戴尔比较明显是以便宜出名的，为什么？
邓侠：戴尔在全国各地没有办事处，在全国各地也没有售后服务体系。我在成都讲课之后赶到重庆，遗忘了一根电源线，放在宾馆里了。我到重庆之后马上到市场去找戴尔电源线，很多人告诉我戴尔的东西不能在市场上买到，我就打800免费电话，我的电源线丢失了电脑无法使用，他告诉我三天之后可以特快专递给你。我说明天要讲课，必须要用，他说解决不了，后来正好他的员工在附近城市工作，命令他马上送一根电源线给我。戴尔市场成本的运作最低，800免费电话和网络解决了很多问题。戴尔只有厦门工厂，以及厦门工厂内的无数电话的购销体系，低成本运作，他可以支撑，很简单。中国的联想、IBM等，运作成本远远高于戴尔电脑，你的产品是否具备核心竞争力，可以看这一点。当然戴尔跟所谓的安利，还不是自营制的最明显者，一个是电话直销，一个是带有传销形式的。
现场提问：邓老师，您好，我们是一家化妆品企业，正在做一个中档品牌的化妆品，正在品牌的初期，面临一个问题，选择经销商是选择哪一类经销商，或者跟经销商是哪一种的合作方式？
邓侠：化妆品、美容品销售的创新，是广东的化妆品公司产生的销售新方式，他们不是通过百货公司的专柜销售，而是通过美容院销售，是这样的方式。你的化妆品是美容院使用的还是家庭使用的？定位是什么样的概念？
现场提问：中档女性日用化妆品，更多走在现通渠道。
邓侠：你的产品在哪些终端实现跟消费者的互动，百货公司？
现场提问：应该更多说是卖场。
邓侠：毫无疑问，就是具备跟卖场有和约谈判力，向卖场不断供应日化品的经销商一定是首选，比如说宝洁的经销商，能不能成为你的这个产品进入卖场的渠道选择呢？
现场提问：我们面临一个问题，是经销商提出的利润要求和生产的矛盾，经销商对利润的要求已经达到了六成甚至是七成，矛盾非常突出。自己去做还是继续找经销商呢？
邓侠：如果经销商提出六七成利润时，我再问你一个问题，你有几成？他敢开出六成，你就远高于六成，有什么好说的，化妆品的利润谁都知道，经销商提出六成，问题是能不能满足整个渠道运作的费用由他支付，而不是我支付，谈判，所有大卖场的所有费用，包括在六场里你做不做，他包干，行吗？一次给我提多少货，招商，就解决了这个问题。他要得到纯利，所有费用都是你来，这个当然不好谈，这个六成是什么样的概念，他承担不承担在渠道的投入费用，承担不承担网络构建的费用，承担不承担在区域内所谓广告宣传的费用，这是有一个界定的。如果化妆品开出六成，不是天价，因为含了市场运作的费用，关键是你的产品，整个市场的运作，以及你准备投入市场的资本有多大，这如果设计好了，寻找经销商，只要愿意给你开出价格的经销商，他一定是愿意做你的产品，看好你的产品，就怕他自己不开价。卖东西也是一样，这双皮鞋多少钱，三百，那么贵，你说多少钱，消费者说一百块钱差不多，卖给你了，他只要给你产品定价，消费一定成功。
主持人：因为时间的关系，提问就到这里结束。具体的细节问题，也可以跟老师在课后沟通。最后请邓老师送一句话给大家，在竞争力提升方面？
邓侠：中国市场的严峻，给渠道所有成员提出了一个话题，你如何能够做的更好。对中国经销商核心竞争力提升，也在警示着制造商、经销商、零售商的核心竞争力在那里，很简单，“分工，做好你份内的事”。跨越边界的做法，努力虚构边际效应的做法，都会使你付出更多。
主持人：谢谢邓侠老师。
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