厦新前路何在
“咸鱼”翻身
谁是2002年中国手机市场上最黑的黑马？恐怕当推厦新。
从2001年底，厦新的“厦新A8”GPRS手机推出后，手机市场上就引起了不小的震动，其销量是一路上涨，出现了市场中少有的产品一下线就打包被经销商运走的情景。当时，厦新手机每月5万台的生产规模全负荷运转还是满足不了需求，许多经销商都是预付了货款等着手机下线。在某些地方，A8甚至被炒到8000元左右的天价。厦新在手机业中自此也可以算是一飞冲天，小有名气了。
其实，厦新自2000年已开始介入到无线通讯领域，生产手机，先后推出“双卡”手机和“智能报失”手机。只是由于广告宣传和市场认知等方面的原因，反响没有A8这样引人注目。
那么，厦新在竞争激烈的手机市场上为什么能取得如此成绩呢？
良好的市场判断是厦新成功的第一步。在国内手机厂家大都在“豪赌”CDMA手机之际，厦新却出其不意切入GPRS手机的高端市场，应该说具有有相当的远见和胆识。
定位的独到和精确是厦新成功的重要保证。继精致的A8系列锁定成功男士市场，潜龙A6系列引导白领男士梦想之后，紧接着的Dancing Queen A80则以时尚、妩媚和品味得到了年轻时尚女士的青睐。而去年11月推出的彩蝶A6，则看准了那些追求简洁硬朗风格又不乏温柔一面的白领女士。厦新一系列换位和渗透式的产品定位堪称领悟了营销大师杰克·特劳特“定位”理论的精华，在成功的高位撇脂切入后，准确地找到了产品本性和目标用户特性间的结合点，成为细分市场上的领导者，创造了在局部市场上的竞争优势。
在外观设计和非核心功能开发为突破点的侧翼竞争策略上，厦新实现了对原有市场格局的突破和重整，成功地完成了市场切入和裂变式的扩展。在这一点上有点类似于TCL宝石系列、钻石系列手机的竞争策略，突破了在核心功能上竞争的藩篱，在其之外挖掘出了卖点。以A8薄型双屏折叠和七彩背光为代表的外观设计在这个“机型为王”的时代打动了大量用户的心。而“闻乐起舞”的功能设计也在非核心功能竞争上显示了时尚的色彩。
对于广告设计和诉求点的把撑，厦新也颇具创新，有效地配合了产品的销售，也显现了厦新在广告运作上的成熟。从赵薇的“旭日方巾”事件很快脱身而出，果断更换店面、路牌、灯箱和电视等广告，可以看作是厦新广告成熟运作的起点。而“厦新A8手机—下午茶改色篇”广告则把厦新手机自由写意、时尚精致的魅力淋漓尽致演绎出来，对产品的解读相当有品味和针对性，从而征服了其目标顾客既热烈又挑剔的心灵，有力地支持了产品的销售，助涨了购买热情。而这则广告最终获得“AD盛典—CCTV观众喜爱的电视广告”—第六名的好成绩不过是商业成功的副产品。
另外，在渠道建设上，厦新依托于全国总代理和区域代理的销售力量进行全国包销和区域分销，成功地利用了外部力量在短时间内打通了销售通路，使厦新手机在全国大面积铺开。A8和A8+等系列的产品都是采取包销方式进行推广的，其实际的成功说明了厦新渠道选择的正确。2002年8月，厦新与中邮普泰建立了合作关系，进一步强化其在渠道中的分销力量。后者作为国内最大的通信终端产品销售集团公司，占据着国内30%的手机分销市场份额，其一级代理的品牌除包括摩托罗拉、诺基亚等国际知名品牌外，还涵盖了手机市场上几乎所有的主流品牌。同时，厦新也意识到自有销售网络的重要性，依靠原视频产品的销售平台在全国建立了32个分公司和500多个售后服务中心。从而使A6以包销与自销相结合的方式进行推广成为可能，厦新也得以强化了对渠道的控制能力。
而在公关宣传上，厦新也是不遗余力。2002年3月17日以北京为起点的“厦新手机质量万里行”活动，分兵八路在全国339个地级城市进行，行程近万里，历时三个月。作为厦新主动接受媒体和消费者监督的全国性质量及服务自检活动，取得了颇佳的宣传效果。活动期间，厦新在全国所有手机售卖点开展了“15+15”的售后服务及质量承诺的宣传活动，除了向消费者提供100%符合国家标准的“三包”服务之外，还提供“15+15”天包换的超值“三包”服务，并承诺“一地购机，全国联保服务”。2002年8月18日，厦新和国家排协在人民大会堂召开“厦新共建中国女排”签约仪式的新闻发布会，成为女排出征世锦赛的赞助商。
在国内市场风声水起的时候，厦新没有忘记积极开拓国际市场：在俄罗斯和欧洲形成了一定的销售，并成功登陆新加坡，进入东南亚市场。
根据厦新公布的三季度业绩报告，厦新一至九月手机销售收入达22亿元，毛利率高达48.5%，净利润高达3.7亿元。第三季度手机产品单月产量已跃上30万台的规模，是去年同期的近20倍，利润更狂增2亿元。有消息说，由于产品供不应求，厦新仅预收经销商的现金货款就达到了4亿多元。而知情人士甚至透露，厦新实际盈利状况可能比公布的还要好。
一个被ST的企业，凭借着手机业务异军突起，实现了“咸鱼翻身”，其势头之猛，业绩飙升之快，让许多人不得不为之瞠目。
隐患暗藏
厦新的成功是无庸置疑的。但对于一个企业来说，更重要的如何保持续的成功。而且，市场是一直都在变化的，任何一个企业，都必须清楚这一点。对于手机市场来说，虽然去年市场返暖，国内主流手机厂商赚得金银满盘，国内手机市场占有率在去年末也已逼近两成。但手机行业的竞争却在日渐加剧，市场上已云集了36家国内手机厂商和13家合资独资公司，有相当数量的厂商业绩平平甚至亏损。海尔在去年就曾把预期的600万台大幅调低至230万台，最早涉足手机业务的厦华在扭亏无望的情况下更是不得不与联想合资，持股比例已一路降至19.2%，大有黯然隐退之意。而与厦新红火的业绩增长相比，南京熊猫的季报也不尽如人意。南京熊猫第三季度每股收益仅为0.065元，摊薄净资产收益率为4.36％，而应收账款和存货占总资产的比例分别比前年底上升了85.4％和107％,各手机厂家的冷热不均已相当明显。并且，潜在进入者也是摩肩接踵，粗算一下也有13家之多，包括了宁波三星、创维数码、神舟数码和恒基伟业等颇有实力的公司。而从信息产业部传来的消息，“手机生产牌照”有望在2003年取消，届时行业准入度将大大提高。同时，明年主要手机厂商都制定了大幅的增产计划，从其宣布的数字来看产能将增加4000-5000万台。而包括诺基亚在内的国际厂家在国内的产能也将提高。反观2002年，手机销量只有一亿多部。所以，今年手机产能过剩的状况已基本形成，价格战很可能一触即发。
从厦新去年第三季度报告显示，其三季度末的存货高达9.7亿元，占总资产的41.8％。公告中虽然并未说明如此大的存货的真实原因，但从今年手机行业激烈的价格竞争看，这部分存货的价值肯定要大打折扣，而厦新在公开信息中并没有相应的计提准备。若计提损失准备，厦新的盈利水平肯定要有所折扣。另外，据厦新高层证实，到三季度，厦新手机的月产量已跃上30万台，而同期厦新手机的销量不会超过50万台。显然，厦新手机存在巨大的库存压力。
作为上市公司，厦新在资本市场上的形象不像其A8在消费者心目中那样闪亮，信誉度被广泛质疑。年初先报盈后报亏的做法遭受股民和证监会的广泛谴责，而三季度奇迹般的盈利疯涨也被大量证券分析员冠以“人为调控利润”的罪名。更有分析员把厦新自上市以来业绩与股价并肩齐升的现象进行归纳总结、广泛宣传，怀疑其与庄家勾结，榨取投资者血汗钱。显然，在一个资讯传播通捷的时代，没有良好公司形象的企业很难在消费者市场上立足。
另外，去年炒得沸沸扬扬的“韩国手机泄密事件”影射多家国内著名手机厂商被韩国手机设计市场中的“二道贩子”所欺蒙。据韩国《中央日报》报道，韩国Bellwave公司涉嫌窃取了三星手机最新机种SGH-800的14项核心技术，以30亿韩元出售给事先毫不知情的国内某手机厂商。据称，这些技术的拥有者在全球只有两家：三星和诺基亚。Bellwave在东窗事发前，一直是该国产厂商的重要合作伙伴。而厦新在以A8名震国内市场后，在随后的型号更新换代上却迟迟没有动作。这一不太正常的情况已让部分国内媒体和业内人士怀疑厦新可能与三星手机泄密事件有关。如果怀疑属实的话，厦新手机业务的后续发展能力将很难保证。在目前激烈的竞争环境下，单一产品的更新周期已被缩短为平均四个月，以A8、A6为代表的主力机型显然不可能长领风骚。厦新目前手机库存的压力从一个侧面反映其热销的势头已经减缓了。
这些迹象已经表明，对于厦新来说，一飞冲天固然不易，更艰难的却是如何保持持续的坚挺。诺基亚、摩托罗拉等手机大亨们良好的市场保持率是建立在其源源不断的研发开拓能力。靠单一的机型纵使能取得一时的成功，但决不是长久之计。如今，手机一族对手机的喜新厌旧已经成为一种潮流，这就促使厂家必须不断地更新换代自己的产品。从企业的发展来说，这也是必须的。手机目前已经成为厦新的主要利润点，如何使自己的主营业务保持不断的生命力，这是厦新必须考虑的问题。
但令人不解的是，刚在手机市场上立住足的厦新，在接下来的战略发展中，却并未将自己的主要经历用在巩固和拓展手机市场上。而是在不久前突然宣布杀回曾经风光一时的视频产品市场，将主要精力放在了这上面。
回马一枪
也许，当年VCD的惨败，使厦新深恐在手机业务上再有闪失。用厦新总裁李晓忠的话说，就是要“寻求新的利润空间和企业持续增长的另一个支点”。 他认为：“厦新视频产业的根基很扎实，新的市场机会也正在孕育。所以要进行第二次转型，就地进行视频产业升级，强化竞争力。”并且，李信心勃勃地透露，“2003年厦新视频产品的销售收入将翻一番，达到15至20亿元。”
对于转型，厦新也可以说是颇有经验，从VCD向手机转型也并不是厦新第一次战略调整。在1997年上市之初，厦新的主营业务是录像机的生产与销售。但意识到VCD行业的崛起，厦新主动放弃了录像机生产，加入到VCD的掘金大军之中。由于转型较早，厦新也算是挖到了“一桶金”。但好景不长，随着整个VCD行业的快速衰退，厦新1999年每股收益迅速下降至0.11元。正是为寻找出路，厦新2000年才决定转入手机的生产，重铸核心竞争力。经过艰苦的努力以及忍受2000年和2001年两年连续亏损的煎熬，2002年才算是初尝胜果。临危受命的李晓忠显然功不可没。
虽然，前两次战略调整都以成功收尾，而且这一次重新平衡企业资源，立促视频业务崛起能够成功的话，厦新将基本形成手机和视频两大业务旗鼓相当的局面，经营风险将可腰斩而降，但这次的调整之路究竟如何还很难说。
刚刚扭亏的厦新在手机业务可以说是立足方稳，而明年手机市场上竞争将有增无减。在这样的时候，重新大规模杀入市场竞争同样激烈的视频业务，显然有违“集中兵力”的战略原则，形成两线做战的局面。而且，以厦新目前的规模、实力以及在手机和视频市场上的地位，同时在两个战场上作战，其作战能力不免让人有些怀疑。在反观前两次厦新战略转型的成功，都在相当程度上抛弃了原来的主业，才得以集中资源使新的主业得以突进。
目前手机类产品已经占了厦新主营业务收入的82.82%，近50%的毛利率，而且很有潜力可挖。显然，是不可能丢弃的，而且是厦新未来的希望所在。但厦新目前的不及百万的市场规模和单薄的产品线，显然不具备长期竞争的优势。所以，厦新也希望明年能做大生产规模，在进一步丰富A8和A6系列产品的同时，推出包括彩屏、CDMA手机在内的新品，并在从1千元以下到3、4千元的价格跨度上丰富产品层次。这都需要很大的投入。但在市场竞争日趋激烈，总体资源有限的情况下，厦新抽走有生力量，脱离主战场，显然不是是明智之举。记得李晓忠上任后，极力游说董事会向手机业转型，以形成自己的核心竞争力。但核心竞争力刚成雏形却不乘热打铁，却回马一枪，另铸利器，是否偏离了前期的战略方向？
其实，厦新去年在视频和音频业务上早已煞费苦心，投入颇多。从5月到10月，厦新连续推出三款高端DVD主打产品—锐晶系列，据厦新方面说取得了“很大的成功”。而音频和其他业务也不甘示弱，新近也推出了全新Lifes！品牌旗下的PRO、PS系列的产品，而“厦新LIFES!专卖店千店工程”也已在全国范围内全面启动。另外，厦新在全国各大城市同时启动视听精品店工程，其DVD全线产品、全新音频Lifes！系列将同时在这里亮相并组合。同时，多款新品据说也是蓄势待发，可谓声势浩大，和其原防御性市场策略迥异，但相关投入之大也是可想而知，仅广告预算就与主打手机A8旗鼓相当。厦新高层承认，今年视频和音频业务的投入主要来自手机业务的“反哺”。
管理专家和营销专家已不止一次告诫企业领导者，要把力量集中在最有优势的地方。而很多企业家们求大求全的倾向却使他们希望看到遍地开花的局面，一次又一次地把资源调到最没有优势的地区和领域，为的是希望各方面都能实现成长，以为在一个地区或一个领域成功的原因和不懈的努力就一定能使另一个地区或领域好起来。所以，我们经常见到的情况就是好的销售人员从业务好的地区调到业务不理想的地区，更多的资金用于支持盈利能力不强甚至亏损的产品。而这部分资金是那里来的呢？当然是优势产品赚来的。用80/20法则来说，就是用20%赢钱的产品赚来的80%的钱去支持其他80%产品的发展。这样做的一个最可能的结果不是齐头并进，而是优势产品因得不到足够的支持而丧失优势，弱势产品却依然表现不佳。欲一箭双雕，却常常无功而返。显然，这和企业的初衷是相背的。
虽然相关行业机构预计，未来5年内数字视音频市场将以每年40%的速度攀升，但其具体的增量和分配后最可能的去向却是企业不得不考虑的，视频行业的竞争可以说也是相当激烈。李晓忠宣称在视频市场上将沿用手机市场的策略，“厦新DVD为主的视频产品均定位于高端”。但在厦新寄予厚望的DVD市场上，国内厂家已占据大部分国内市场，并成为国际市场上最大的一支出口力量。和手机不同的是，DVD是一个更理性、价格敏感度更高的产品，高价需要很强的功能和品牌力量的支持，而且高端产品也不可能实现大量的销售。显然，厦新的技术能力和品牌基础还不足以支撑其高端定位，高端市场的潜在盈利能力也不足以满足厦新的利润需求。
而且，李晓忠所仰仗的视频产品市场的两大市场机会也未必值得依靠。在换机市场上，虽然早期购买的VCD和DVD，性能外观都已经落后，但使用价值并没有大的衰减，配套的VCD碟片依然供应充足，且物美价廉。而配套设备如彩电对DVD的进一步推广也存在性能制约。并且，看一看近年来多次降息下民间储蓄额的增长和居民普遍缺乏安全感的消费心理，大规模的换机消费显然不会在近期出现。同时，换机市场所涉及的用户主要分布在中、低端，显然和厦新的定位不一致，而高端用户大多已采购了新品，厦新的品牌价值也不足以满足其高品味的追求。而对于视频产品与其他产品组合的机会，也不是短时间内可以变现的，即使是和硬盘、可录光盘组合的产品。虽然现在数码产品越来越多，产品数字化趋势的推进也越来越快，但视频产品的需求也将是一个缓慢上升的过程，其消费心理和消费习惯的形成也不是朝夕可待的。厦新该如何看待这些问题，它有足够的实力和耐心忍受等待的寂寞吗？
而且，视频项目在占据厦新大量资源的同时，不可能在短期内贡献多大的利润。而未来的发展也存在着很大的变数。这个变数和手机市场的变数相乘，将大大地放大厦新经营风险。这显然又和厦新发展视频业务的初衷是否相符呢？
无奈的决策？
回顾厦新过往的成败，最大的隐患莫过于缺乏系统性的战略思考，而过多地依赖战术性的操作，且总不能成功地从战术的成功中提炼出成功的战略，使其成败往往具有很大的随意性，从业绩上来看就是时亏时盈，波动极大，让投资者总是瞠目结舌。
作为生产VCD的专业公司，厦新前些年得益于处于上升势头的市场环境，靠广告轰击和价格突击在市场上风头颇劲。但问题也被掩盖了，关键部件受制于海外，后续产品的研发力度不够等问题没有得到很好的解决，更没有找出可以缓燃眉之急的对策，而且对于行业的现状和走向也没有清醒的认识，不能未雨绸缪。VCD行业由于技术含量有限，进入壁垒不高，大量制造型企业和家庭作坊的快速涌入，加快了市场成熟期的到来。竞争对手众多、产品的同质化和竞争手段的同一化直接造成了价格大战全面爆发，不计血本的竞争带来的消耗战，厦新显然措手不及。在制造能力、研发能力和市场能力上都不占优的情况下，厦新的败北也是情理之中。
现在手机行业情况也很类似。包括厦新在内的国内厂商在关键部件和专利技术上都受制于人。除少数厂商拥有一定的研发能力外，余者全靠技术引进吃饭。国内主流厂商占据市场的利器无外乎在机型设计、渠道能力和强力广告上。由于产量有限无法有效降低成本，大部分厂商的市场策略都采取高端侧翼渗透，高价撇脂。这在去年成功地避开了价格战，并带来了可观的利润空间。但今年呢？明年呢？对于企业来说，这些都是必须考虑的问题。
而且，无论从品牌影响力、资金实力、产能、产品系列的丰实度，还是渠道能力方面，厦新均不及TCL和波导等厂商。即使是去年的异军突起，厦新的销售额也不过20多亿，相比波导的90多亿和TCL的60多亿显然相形见绌。并且，2002年的成功基本上依赖于A8、A6两个单品的突出表现，战术上带有很大的偷袭性和偶然性。厦新目前的状况和以前颇为相似：缺乏关键部件的生产研发能力、后续产品研发乏力、销售促进靠广告开路。如果说去年出奇兵，厦新完成了战术突围，那么真正实现战略突围还需时日。
其实，李晓忠何尝不知道手机行业竞争的激烈。“手机这个行业至少15年内都会有人过着好日子，也会有人过着很穷的日子，这是很正常的市场竞争的结果。关键还是看你怎么去经营，怎样提升自身的竞争力。”但在需要企业集中投入，提高竞争力的时候，却把很大一部分资源抽走，投入到别的领域。原因何在呢？
信心不足也许是原因之一，而另一个原因也许是出于平衡各事业部利益的考虑。
“成功运作一个企业，我觉得要记住两句话：第一句是要尽可能做几个领域，这样会稳定一些；第二句是在任何一个领域内，都有它的生存者，你在这个领域内要不断地进行产业升级。如果是简单地放弃，逃走的话，损失会很大的。就像厦新做影碟机，如果今天就做一个决策：我们影碟机不干了，这种决策就是很错误的。”
也许，市场竞争的无情、自身实力的局限和VCD失败的阴影使厦新深恐在手机业务上又重蹈覆辙。而内部矛盾也使厦新不得不考虑其他事业部的利益。虽然李晓忠领导下转型后的厦新整合成手机、视频、光电、通讯、音频五大事业部，但当初为了发展手机业务，其他事业部的规模受到了或多或少的限制，用李的话说就是“做出了很大的牺牲”。那么现在，手机业务有了相当大的起色，手机事业部的相关人等也可以说是名利双收了，于情于理也该照顾一下其他事业部，特别是为厦新做出过贡献的视频事业部。但企业的经营和战略方向的选择显然不能依人际间的情理来决定。而困扰厦新多年不去的体制问题在关键时候显然起到了一定作用。威胁一旦远离，内部矛盾就凸现，传统势力就抬头，这也算是国内企业的一大特色。
很多时候，李晓忠自己也许会感到很多无奈。
原文发表于《智囊.财经报道》2003年2月