质疑海尔的质疑
实际上对这些领域的探讨没有带来更大的迷惑，相反却起到了一个释惑的作用，让我们看到中国企业在一个新的发展时期企业发展的经营管理的新拓展，疑问点正是海尔的创新点，展开这些带有疑问的创新点，让中国企业包括家电企业看到了挡在企业发展面前的理论及实践障碍，也得到了更为广阔的发展思路。
质疑海尔是对中国企业发展进程疑点的发现
中国的企业发展正处在有小到大，由单一到多元发展的关键转折期，也就是有单一产品投资的企业转化为具有综合投资功能的大的企业集团。
这中间关键的转化点就是大的企业集团怎样打造自己更为经济的管理现有投资与发展将来投资的管理模式。单一的管理一个产品投资的模式已经不太适应中国企业的发展阶段了，中国企业到达了一个规模扩张的高原平台。迎来了意想不到的增长极限。
大的企业集团为什么在快速增加产品门类，进入新的产业的同时却步履蹒跚，发现自己身体越来越大的时候却越来越虚弱。导致这种现象的原因一直没有找到，很多企业也在反思，我们的技术进步的步伐没有停止，我们的新产品更多了，队伍更大了，反而发展的动力却在削减。
海尔在很早之前也遇到了类似的问题，但在4年之前，海尔在张瑞敏的带领下搞起了中国企业鲜有所闻的企业流程再造。这种再造给海尔的战车带来一定的挫折，由此，舆论有挫折而开始质疑被海尔成为革命的流程再造。
中国的企业要变大，必须学会驾御多元投资的能力。从海尔的现实看，他们正在通过流程的再造以及组织架构的调整来生成自己的驾御多元投资的能力。
从中国企业的基本面来看，大家还没有进入对这种能力寻求的自发状态。对海尔的质疑让我们发现了中国企业发展进程中需要解决的瓶颈。
中国到底需要什么样的多元化
多元化是整个质疑的一个关键问题。主要的观点是海尔在PC以及生物制药等进入的多元化领域是失败的。实际上海尔没有承认自己进入的所有领域都是成功的。
我们质疑的前提是一种假设，也就是海尔进入的领域都应该是成功的，用这种标准要求一个成长中的企业是没有任何道理的。实际上中国的多元化进入了一个极大的误区。之所以进入这个误区，主要的原因是再用西方发达国家的顶尖企业的多元化模式来考量中国的企业的多元化。这是中国产业理论界的最大失败。
海尔的张瑞敏先生在很早的时候提出过一个观点是在中国要看企业能不能多元化，而不是要不要多元化的问题，这其中最主要的障碍是企业多元化的能力。用成熟市场经济国家的成熟企业作为中国企业多元化的参照体系是不科学的至少是不准确的。
我们把中国放在韩国、日本、美国的三个国家中来观察中国的产业环境，这其中的先进程度的顺序由高到低的顺序是美国、日本、韩国、中国。
在美国的市场不同产业的发展都是非常成熟的，企业要多元化，进入任何一个行业的进入门槛都是非常高的，失败率也是最高的。而在日本韩国的大的企业中横跨的产业宽度是非常高的，看一下松下公司看一下LG公司的产业线我们就会非常清楚。日本与韩国的企业在很多相互关联度比较低的行业都取得了非凡的胜利，虽然在亚洲金融危机之后很多的日本与韩国的企业都缩短了产业的宽度，但是他们如此繁多的产仍然在本国以及世界一些市场取得了胜利，为什么，因为在不同的市场的不同产业的进入门槛是不一样的。在很多初级阶段的市场上很多行业的进入门槛是非常的容易，企业能迅速地在这些行业了拿到丰厚的利润是聪明的，当然这都建立在自己企业对不同资源的驾御能力上。
整个发达国家的市场发展历史告诉我们，多元化的失败率比较高，但不能就此否认或者是拒绝多元化。我们应该学界应该用中国的眼光看待世界不同区域市场中企业的多元化，而不是用他们的眼光。
中国企业的多元化最有发言权的应该是整个在躬身进行产业实践的CEO阶层，而不是产业理论界。因为大部分产业理论界的学者根本没有在中国市场操作的企业的实践，他们的意见倾向更大程度上仅仅代表了一种学理的推演，而不是实践的探索。
看一下世界500强企业的发展轨迹基本上是从单一产业走向多元产业，然后在经过多元化的探索之后又回到相对单一化的道路上来，靠自己的在某一个或者是几个熟悉的行业生活。
日本与韩国企业的多元化程度远远大于美国就是这个原因，相信一点规律吧，随着他们所涉足的相关产业的进化，他们产业宽度上会越走越瘦身。
按照经济规律的预测，中国的企业包括目前最为市场化的家电企业都会走这样的发展道路，单一化到扩张性的多元化再到多元化的削减阶段。
看一下中国的市场就会很清楚，中国的企业基本上都是单一化发展而来，正在热情的进入多个有丰厚赢利预期的行业。我们的市场、产业与企业的饿发展才刚刚开始，所以拿发达国家成熟企业的最后一个阶段的水平来衡量中国的家电企业是没有根据的是严重脱离中国市场现时的。
企业从单元化到多元化再到相对的多元化是一个用失败寻找胜利的过程，这个过程中当然也有非常大的可能寻找到失败，但他们绝对不可能一开始就从胜利走向胜利。
海尔原来是一个单一化冰箱企业，但是现在已经在发展成为一个综合性的冷柜、空调、洗衣机、彩电等多元领域，并在这些领域中取得了少有成功。这在中国家电行业以及其他行业中是找不到的，海尔多元化成功的秘密又是什么呢。对于一个急需要多元化操作技术支持的市场这种成功经验是大于的多元化挫折的。
我们相信并已经看到海尔还在持续地进入一些新的行业，我们也肯定会看到他们在进入的一些新的产业中遇到障碍。但这些障碍并不会影响他们的多元化进程。
北京大学的姜汝祥认为，“世界上绝大多数的公司的多元化道路都是以失败而告终，海尔凭什么幸免”，不知道我们怎样看待海尔多元化的成功部分，也不知道我们怎样看待GE关停并转卖掉了多少不符合自己多元化发展战略的企业，难道GE的因为伟大，所以它的失误就是伟大的失误，中国企业的失误就是低级的失误吗？个人认为两者之间好像没有太大的差别。
我们始终认为中国大部分企业包括海尔现在仍然处在寻找适合自己产业发展的道路上，对目前的多元化评判有点过早。
从海尔走过的历史看，张瑞敏以及海尔非常愿意借鉴美国的GE的多元化管理模式，也就是企业对多种产业的控制管理模式，而不是非要需要在一定阶段要进入多种产业。这种对多元化的管理是海尔最终要借鉴的精髓。拿GE的多元化来衡量海尔的多元化，只能说明我们对两个企业并不真正理解。
海尔的流程再造为中国企业贡献了什么
海尔的流程再造已经过去了将近5个年头，在如此之长的时间内海尔得到了非常多的东西，也丢失掉了很多东西，如一些产品的市场份额等等。
我是这样理解海尔的流程再造的。正如张瑞敏先生所说的其实流程再造是没有终点的，企业本身就是多种流程的组合体。市场环境在变化，企业的流程必须适应市场的变化来改变自己的作业流程。所以，流程再造不是一场运动，而是一种持续的运动流。流程再造没有终极目标。
海尔流程再造到底要赶什么，流程再造实际上为自己寻找并定做一种能支持自己企业长大的科学管理工具工程系统。
这种系统工程是任何企业要长大的一个必须条件。海尔业绩的起伏实际上是寻找这种软件的副作用，我们的舆论没有看到这种流程再造的正面意义，而是简单注意到了海尔阶段性的发展结果然后开始怀疑整个海尔的成长的可能，这是没有前瞻性眼光。
我们看一下中国的家电企业。家电巨头之所以被称为巨头就是因为多元化产品组成的规模。中国的大的企业基本上都是由单一产品成长起来的企业，单一产品时代采购、销售、物流、资金流都是规模经济的。
但是，当我们的产品一增多的时候问题就出来了。采购、运输、销售、资金、营销等等所有的环节都是以产品为中心来重新建立一个队伍，一个大的集团公司中有很多经营元素相对独立封闭的以产品为中心的子公司。企业所有经营环节与元素都是分离的，没有实现环节的规模效益，成本加大，效率降低，规模不经济的现象出现了。
因此在这种产品中心的经营旧模式下，企业集团已经难以长大。工作流程与企业的组织架构已经成为企业发展的严重障碍。这样的健康地长大是没有任何希望的，因为，这种模式企业的任何产业扩张都会成为成本的扩张。
中国家电巨头在90年代末期到现在的规模徘徊不前的主要原因就是流程的问题。
我们大的家电企业已经遇到这样的发展问题。大面积的流程再造与组织结构的调整早就开始了，但是基本上都遇到了极大的阻力而停滞不前，TCL与海信等企业整合白电的失败都充分证明了这一问题，前所未有的阻力把企业挡在了规模扩张的门外。
海尔的流程再造是把资金流动、物流、资金流等经营环节成立新的公司作为专业功能的支持平台，打破了以产品为中心的流程结构与组织架构模式，虽然在短时间内出现了业绩的波动，但为未来的更大规模与更快速度的发展扫清了障碍。
企业要作大就要多元化，多元化对流程与组织架构的改造提出了全新的要求。这是任何想做大、做强的企业都绕不过去的。
所以从宏观的企业发展与管理的层面来看，海尔的流程再造具有极大的启蒙意义，可惜的是我们的企业界与理论界都很少关注这种普适性的意义。
海尔在用自己的身家性命做担保来寻找企业长大的方法论。
其实这种革命的破坏已经见到了成果，多元化的成功的就是很好的例证，在过去几年来海尔的发展速度真正贡献不是来自于概念性的产品与营销，其关键点是经过改造的企业运营方式。
这场基本上没有国外咨询公司参与，在国外也是失败率比较高的革命还没有结束，它所带来的成果还很难定夺。但是如果非要质疑海尔的话，我想不应该是在现在，更应该的是在将来，流程改造的革命的效果到底有几何。我们愿意把这种质疑随着时间的展开而展开。
中国的企业都要长大，不单单是家电企业，海尔的探索你只要真正注意就会发现它将给中国的企业带来什么。
海尔的关联交易不是太多而是太少
如果没有以流程为中心的企业运营机制的调整的话，企业的关联交易应该是非常少，这一点非常容易理解，比如一个集团中的子公司冰箱上市，这个公司所有的职能都是有这个公司来承担的，这其中基本上不会有什么关联交易，难道这样的公司就是健康的吗。
而以流程为中心的企业是不一样的，以海尔冰箱为例，为了最大限度的降低运营成本，海尔的冰箱上市公司不是传统意义上功能全具备的“小农式”的公司，它的采购、销售、资金等企业经营的各个环节都已经被集团内的职能流程所替代，比如说，它的销售是在海尔的工贸公司中来完成，采购在集团的物流中心完成，因为这种职能的规模支持以及效率的提高，上市公司的诸多环节的成本都大幅度下降低。
一个公司在发展过程中到底需要降低成本还是增加成本的道理是非常明显的。流程再造之后的海尔冰箱上市公司很多经营环节都大幅度地降低了成本，是一种科学的进步。
难道为了要降低关联交易的数量，我们就有必要回到以前的单一产品公司的模式中去吗。
正是流程再造后的职能剥离，增加了关联交易的次数。这确实是一种进步，而不是倒退。对关联交易次数的质疑是完全不了解海尔企业运营模式的一个表现。
所以，从这个角度来看，海尔冰箱上市公司的关联交易不是太多了，而是太少了，关联交易次数多是企业环节成本降低的标志。张瑞敏说，关于关联交易，我们的做法完全符合“上海证券交易所股票上市规则”中第七章第三节关于“关联交易”必须合法、合理、公平的原则。海尔资金真实的情况是：资产负债率55%；银行给海尔的授信额度为202亿元，海尔只贷了授信额度的五分之一。我们最在意的是结果是不是做得很好，这才是最关键的。如果到最后结果就是有问题，你现在说再多也没有用。如果结果好了的话，倒不一定说过去就没有问题，但是你可以再有时间去解决。
因此，我们可以很清楚地看到海尔的关联交易是职能与流程再造之后出现的关联交易，而不是大集团下，没有职能整合的上市公司与非上市公司之间的关联交易。此关联交易非彼关联交易。
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