“米旗”的扩张烦恼
它似乎要在这个甜腻腻的行业里制造点紧张气氛……
坐落在E阳国际大厦的第43家米旗蛋糕分店装修一新。
装修上，米旗蛋糕在传统的店面风格上加上了新元素，大红色被调入了桔黄，三座拱形门套嵌在玻璃幕墙上，显得时尚精致。店内新设了咖啡座，配有比萨和牛奶。米旗的新产品“太氏”2002年4月间从这里涌向了市场。考虑到新一代消费者和国际流行风格，米旗的分店开始有了变化：削减掉大红色，改为米黄色和咖啡色的搭配。这样看起来较为淡雅并且“富有食欲”。毕竟米旗连锁店突出的红颜色在市中心到郊区的显著位置上已盘踞了八年之久。
色彩强烈活泼的大红色米旗连锁店一直都占据着蛋糕市场的显著位置。它的风格和环境总给人一种节日气氛，整洁而明亮的橱窗设计在街道上光彩耀人。这种形象的确撬开了消费者的胃口，很快就深入人心。
早在1994年，米旗公司就在散兵游勇的蛋糕生产商中脱颖而出，树立了响亮的品牌。当人们要为什么事庆祝一下时，他们很快就想起了米旗蛋糕。事实上，一群人围着一个蛋糕转已经成为了一种文化——它是爱心的体现。电视和电影在全世界传播的蛋糕形象，已经令它成为大大小小的聚会和节日的必要点缀。
八年来，米旗公司通过连锁经营和品牌拓展迅速扩张，目前产品线扩张至月饼、蛋糕、西点、中点、面包和曲奇。将一个现有的品牌直接扩展到新产品上，是市场营销当中的一个有效战略，也是米旗增加销售额的办法之一。另一个则是规模扩张：在西安，它已经拥有43家分店，在国内拥有北京、哈尔滨、大庆、长春和西安的五家分公司以及120家分店，取得了中国北方市场的巩固地位。
2002年7月，米旗食品工业园建成启用，这座工业园为米旗在制备技术领域做出了长远计划，它投资数千万元，拥有1.6万平方米建筑面积和国内外先进的生产设备。作为米旗公司的一个新的战略部署，这个园区还将开办教育与实践相结合的“米旗食品学校”以及“科研开发中心”。这是米旗的业务拓展走得最远的一步，这是一个重要的信号—它已经开始了上游产业的发掘。此前，在2002年行业顶级赛事——全国焙烤技术大赛上，米旗公司成为唯一获得月饼、蛋糕、面包三项赛事个人和团体比赛全部六枚金牌的企业。这既证实了米旗公司的技术领先地位又显示了其领导人的雄心，它似乎要在这个甜腻腻的行业里制造点紧张气氛。
他就像掷出一把骰子一样抱着一种愿赌服输的态度……
1994年，冯青山和很多人一样面临巨大的机会：做生意。个体经济尽管势单力薄，但那时却拥有广阔的市场。那是个掩藏着的黄金时代。1988年，冯青山在兰州投资了三千元与人合办一家面包坊。在得到自己的１万元红利后，1990年回西安创办了挚友公司，投资5万元。这是米旗公司的前身。1994年更名为米旗公司。5万元打造的米旗公司的雏形在这一年开始了真正的航行。而他就像掷出一把骰子一样抱着一种愿赌服输的态度，这是那一代企业家的共同状态。
到2002年，国内蓬勃的市场经济和式微的卖方市场已经淹没了大部分企业曾经的辉煌。此时，米旗公司已经占据了地区蛋糕业的霸主地位，拥有30%的市场份额，成为名牌产品。
冯青山1994年建立米旗公司时就在考虑品牌和企业形象问题，在这里花费了大量心思。他显然已经有了一个概括的观念，但对于怎样去执行它，进一步如何控制执行，他犹豫不决。他感到这是存在于想象和现实间的巨大鸿沟—不是弄好，就是弄砸。终于，他决定花十几万来解决这个问题——奔赴上海，最后看中了一家顾问公司为米旗定制的企业形象标识——那里有大面积的醒目的红色。
那种颜色一下就打动了他，那是节日和幸福的颜色，他需要一种最简洁的表现形式。价值十几万的红色铺面从此开始在西安的各个街道上繁衍。八年前，把十多万元用在企业形象上的民营企业很不多见，现在成为了佳话，当时倒有被同行讥笑的风险。
当时更多企业的注意力集中在产品质量上，企业家认为质量是击败竞争对手的炸弹。就是说，如果有一个人能比他的邻居们做出更好的捕鼠器，那么即使它居住在密林深处，全世界的人们都会踏破他家的门槛。
对于做更好的捕鼠器，这个问题冯青山并不担心——那实际上是他的秘密武器。米旗公司掌握了一种可靠的新技术，那就是在口感、色泽、软度上更胜一筹的鲜奶蛋糕。他认为，这种蛋糕会很快挤掉奶油蛋糕的市场，因为奶油蛋糕“简直像一块石头”。新奶蛋糕在裱花技术上也大有进步，改善了颜色和款式，能够手工制作成逼真的形象。新技术和品牌的结合相当成功，口味和包装都受到了欢迎，以至于大家根
本不知道这是一家民营企业。很多人吃了多年的本地蛋糕，却一直误以为它是一家美国企业。
米旗公司开始保持着高增长，随着公司的发展和市场的细分，它逐步开发出更多的产品来。产品线的扩张具有很大的诱惑力，这种办法减少了推出不为人所知的新品牌的风险，消费者可以很容易地认识、相信并且试用米旗系列中的中点、西点、面包和曲奇。1997年上市的米旗月饼是其中最为成功的一个，它立即为公司创造了新的利润来源，并且很快成为主要的销售额指标。它在此后四年的强劲势头使公司进入高速成长阶段。月饼很快超过了传统品种成为明星级产品，以150%—200%的增长率为公司带来滚滚利润。
品牌扩张的好处显而易见，它使用同样的销售队伍、同样的行销渠道而且面对的也往往是同一批顾客。它还可以在竞争对手未采取行动之前，抢先占领市场。米旗品牌成熟以后，这种产品线的扩张可以保持产品的延续性，而且也有助于该品牌具有更长期的活力。
米旗公司的连锁经营扩张为它抓住了最好的市场机会。1994年底，它有1家连锁店，1995年增加到3家，至1999年它已经在全国拥有五家分公司和120家连锁店。这个四处横行的蛋糕店的速度是惊人的。米旗连锁店不仅把它们的“快乐米旗”、“时尚闲适”传递到更广阔的地盘上，它也给顾客带来了更新、更快、更便捷的服务。经销是米旗产品的核心竞争力之一，除了商品销售和摆放，连锁店的技巧还体现在选择商店地点和精确的管理库存上，这需要精确的信息系统。120家连锁店的经营一直保持着它的“精品管理”的路线，扩大的销售队伍意味着增加了产品的穿透力，最终增加了产品的销量。
他们做的已经太多，可那里仍旧是个谜团……
不是所有的消息都是好消息，这种扩张也为公司管理带来了新的挑战。第二代领导人面临着一个激烈竞争的市场。这已经不像八年前了，任何一个企业都在努力提高竞争力、打造品牌、制定战略，新企业不断产生，市场格局频频变化。
杰克·韦尔奇说，“如果公司的内部变化速度低于外部的变化速度，那么公司的末日已经举目可见。”还有人说，“成功只不过是失败的暂停。”即使让我们忘掉这些耸人听闻的瞎扯，我们也不得不面对现实。米旗公司的前线员工已经感到疲惫。“我们每周工作6天，每天工作10小时，相对于500元的月薪，这份工作沉重乏味。”24岁的俞静说。最关键的问题或许并不是工资，但这一点也着实让人沮丧。现存的激励制度让人失望，多数人认为在他们的人生中这里只会是一个短暂的插曲。俞静在市内一家分店里干了两年，她已经是这里最老的员工了。她一边在参加自学考试，那可能为她谋到一份更好的工作。什么是一份好工作？“就是有更大的发展空间。”她回答。米旗公司不能为一线员工提供更大的发展空间吗？由于它毕竟是一家蛋糕店，一月500元和一个落脚处就是它的全部？甚至是名牌食品连锁企业也难于建立一个与个人价值取向一致的企业文化，米旗公司管理层认为让人人都有归属感确实很难。
没有归属感的一线员工通常不会对购买面包的顾客说“不”，但是服务质量却会使顾客做恶梦。离开了米旗公司的任小红说：“公司领导只关心管理层，他们认为找销售员比较简单。也不很在乎一些制度合理地贯彻到一线来，你并不重要。如果你要离开，他们很快能从大街上找到许多人代替你。”很明显，领导们认为在大街上找管理层则相对麻烦。“有时候，你不了解公司正在发生什么事，虽说是一件大事，可你什么也不清楚。”2002年6月，任小红辞去了工作。她承认她的服务工作做得不怎么样。
服务本身是由员工来完成的，他们直接影响服务质量，由上级单位或者制度规范直接去控制它是困难的，因此服务质量主要还取决于信任质量。一个真正的市场或者说以顾客为导向的经营，必须给员工足够的照顾。来自全球500强企业的研究表明，对员工的照顾是有回报的：没有心情愉快的员工，怎么可能有心情愉快的顾客？
培训、动员和沟通是公司取得成功必须要做的事。对于服务来说，人力资源管理技能是很重要的。经过细心的挑选、合理的培训以及恰当的鼓励后的员工是不一样的，他们将让公司的服务与众不同，也就是形成竞争优势。
实际上，米旗公司对企业文化重视有加，1999年，全体员工150多人都参加了台湾咨询公司的魔鬼训练教程；2000年它完成了ISO9000质量体系认证；2001年，他们又接受了（台湾）JTS公司的阶梯培训；2002年，天津顶好公司为米旗员工做了客户服务培训，前后投资几十万元。除此之外，中高级管理人员和技术人员的学习也倍受重视，先后赴上海、北京、广州参加培训。进行企业文化建设的公司领导对此处心积虑，但是效果让他们感到伤心。企业文化对很多企业管理者而言始终是个虚无飘渺的东西。管理者的感受是：他们做的已经太多，可那里仍旧是个谜团。
外部培训只是一个外表，真正的企业文化建立在企业内部。信任、鼓励、沟通才能真正让员工踏实而积极，这需要从总经理到基层的管理者都全心地营造它，而不是把它完全交给一个几个月后就从此消失了的咨询公司。
我们无法掌握箭在弦上的那种分寸感……
另一方面，连锁店的扩张或许过快了，有点难于驾驭。2001年，米旗关闭了四家经营不善的分店。公司仍处在快速发展的阶段，然而负面消息是：其中暴露的问题也正在积累。在这个家族企业中，核心人物是冯青山和他的两个儿子。1996年，次子冯岩出任总经理职务。他已经感到这个庞大机构带来的压力。这个企业靠自身积累发展起来，是冯氏家族的荣誉和骄傲。在连锁经营方式上，它基本上排斥了外界的加盟。它的分店分为两种：一种是自营店，另一种是联营店。联营店所占比例很小，只有6家，它的加盟人选一般有着特殊的身份：他们多数是这个家族的亲朋好友。联营店的经营与自营店稍有区别，它具有一定的灵活性，它有权自定折扣比例，因此联营店通常让利更多。有时，自营店会受到联营店的威胁，出现争夺市场的问题，尽管他们尽量避免这种情况。
一个费解的现象是，联营店的销售总是比自营店好一些，这种状况不能用联营店的高折扣来解释，那只是少数情况。或许这个问题也并不费解，如果一个庞大的机构不能取得规模效益，那就正好相反：取得的是规模浪费。
一个真正有威胁的问题是，任何产品都存在着生命周期，这意味着它们都有开始，同时也会有一个结束。即使曾引领米旗走向成功的鲜奶蛋糕和月饼也有衰落之虞。新的竞争对手、新技术、新一代消费者、新的潮流不断地否定着现状。在2001年米旗月饼的销售额达到高峰之后，2002年的市场已经趋近饱和，蛋糕和其他产品则一直努力维持在稳定状态。这已经显得并不容易了。而安旗、好利来等几个品牌正在加紧追赶，更小的却更灵活的蛋糕商也要谋得一席之地。虽然米旗仍然在不断地扩大产品线，如比萨、牛奶、咖啡座服务，以满足市场上出现的各种需要，但真正强劲的产品并不多，甚至只不过是在与老产品自相残杀。这种扩张其实也暗含危险，过渡的品牌扩张有可能削弱该品牌的力度及其独特的市场定位，尤其是当新产品与核心品牌不相称的情况下，米期还必须负担其保护品牌的艰巨任务。
为积极应对竞争建造的米旗食品工业园，某种程度上也使企业陷入财务问题之中。这就像1994年冯青山为打造米旗品牌进行的决策一样，受到了质疑—“我们并不需
要一个大工厂，照样能拥有30%的份额。而它反而会贻误战机。”另一种见解是“这毕竟只是个小产业，利润空间已经很小，在目前这种严酷的竞争环境中，凭它去拖动更多的东西实在太费力了。”这些观点从某种角度反映了一部分真实状况，扩张过快和投资不慎确实拖垮了一些民营企业，如巨人集团的作为。但它—适度的扩张和基础投资—又成为另一些企业的成功经验。我们无法掌握箭在弦上的那种分寸感。这些观点又要通过时间来验证了。
冯岩总经理正在带领公司打造米旗的第二品牌“太氏”。这是品牌拓展当中的一个突破，如美国宝洁公司麾下拥有数个洗发水品牌，而同时这也是品牌拓展的一个悖论，包含着数不清的风险。这个动作会让很多人睡不着觉。这个家族企业一贯具有在新领域开拓的企业家精神，从历史上看，那一系列冒险是值得的。事实上，冯岩还要应对得更多：压缩过高的成本，面对企业文化中的问题，消除机构庞大的不利影响和获得规模效益，要让小产品推动大企业，还要加强NPD (新产品开发过程)控制，他还要更多次地问自己：是否该把家族企业改造为股份制企业，或者实现与国外高技术的合资？
原文发表于《智囊》2003年第一期