- 破解人力资源管理的顽症：我们需要什么样的激励
- 有很多文章、书籍、演讲和研讨会都曾经哀声相问：我们怎样才能让员工按我们的要求努力干活？今天，面对越来越激烈的商业竞争，如何提升企业各个层面的执行力，如何更好地激励广大员工就成了竞争求存与业绩增长的“胜负手”。很多企业在面临同样的困惑：不管你采用哪种激励手段，取得的效果差强人意，员工们的表现似乎“富贵不能淫，威武不能屈”。难道激励真的成了企业
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- 破除工作的牢笼
- 为什么我们的工作是这样无聊枯燥？这么死板？没有创造性？为什么在工作的时候我们像个机器人？为什么有时候工作让我们感到在丢失自己？ 美国一些学者认为，我们正生活在一个“麦当劳化”的社会里。这个社会的特点是：效率、可计算性、可预测性、可控制性，就像我们去所有的麦当劳店会遇到一模一样的服务，现代城市中产阶级所面对的生活也麦当劳化了。每天的生活已经被日程表
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- 能岗匹配与人才价值的实现
- 摘要：在“人才强国”、“人才强省”、“人才强市”的战略背景下，人才的重要性凸显出来，但是人才价值的实现影响因素是多方面的，就人才所在组织来说，最基本的条件应该是能岗匹配。 正文 人才价值是人的才能和智慧满足自我发展和社会发展需要的程度，是人才内在价值和外在价值的统一，可表达为社会价值和社会使用价值的总和。人才价值实现的影响因素主要有两方面：
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- 能力模型及其建立程序
- 自1973年，戴维.麦克兰德发表论文，论证行为品质和特征比潜能测试能够更有效地决定人们工作绩效的高低以来，对能力的研究与运用逐渐发展起来。能力所广义上来讲包括一个人的特质和动机、价值观、行为表现以及技能。从狭义上来讲，能力仅指基于个人特质动机和价值观表现出的行为表现——即我们常以冰山模型说明的外在部分中一部分，这里为什么要说是可见部分中的一部分呢？
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- 企管人员胜任力研究
- 企业的发展需要大量专业人才，尤其是管理人才。因为现代企业的发展已不再全都是传统的密集型产业，它通过现代化的管理手段、技术和装备，大大提高了工作效率和精度。越来越多的企业所选择的企业发展模式是综合性、跨行业、宽范围、尽可能多地运用高技术。因此，现代企业的发展对管理人才的要求越来越高，企业如何制定一套适合自身行业特色的人力资源战略，将决定了企业能否
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- 企业组织常见问题浅析
- 企业组织是为企业生产经营目标服务的，从某种程度上说，它是完成生产经营任务的手段。因此制定战略、确定目标也应考虑组织现状。但是在实际工作中，我们经常会发现以下的现象： 1、因人设岗 因人设职 目前国内一些企业在组织结构设计中存在着因人设岗，因人设职的现象。最典型的就是部门副职的设置。比如一些企业中一些管理人员从事多
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- 企业开展工作分析方法的研究
- 摘要： 本文结合作者的人力资源管理实践，就国有企业工作分析中遇到的困难做了详细论述，并且提出了“交叉反馈法”工作分析方法。就如何解决国有企业工作分析过程中的企业文化碰撞、员工观念不能理解支持等宏观问题，提出了对应的策略。就如何保证工作分析结果的合理、实用问题，作者提出了组织设计与岗位设置统一、责权对等、适当幅度、岗位名称定义标准化、工作关系紧密衔
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- 企业开展工作分析方法研究
- 摘要： 本文结合作者的人力资源管理实践，就国有企业工作分析中遇到的困难做了详细论述，并且提出了“交叉反馈法”工作分析方法。就如何解决国有企业工作分析过程中的企业文化碰撞、员工观念不能理解支持等宏观问题，提出了对应的策略。就如何保证工作分析结果的合理、实用问题，作者提出了组织设计与岗位设置统一、责权对等、适当幅度、岗位名称定义标
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- 企业接班人问题应该如何解决
- 企业接班人问题已经成为一个世界性的难题 当接班问题成为一种“危机”在华夏大地上蔓延，甚至渐成趋势的时候，一个很严肃的问题便摆在了我们的企业界、管理界的面前：接班问题如何解决？怎样才能使这些中小型民营企业更加健康、有序地发展？尽管企业的交接班问题被视为一个世界性的难题，并不是某家媒体、某个专家学者甚至某一部分人能够解决的事情。但是，我们
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- 企业兼并中人力资源尽职调查的模块与程序
- 一、尽职调查与人力资源尽职调查 在企业兼并中，尽职调查(Due Diligence)，最初指买方对候选卖方实施的审计，以确定其购买的企业对收购方不存在隐蔽的不必要的风险，后来也指兼并双方相互展开的审计，即同时也包括候选卖方公司对收购方的审计，以确认放弃公司控股权不会给公司股东和员工带来不合理的风险。尽职调查一般在企业兼并双方已
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- 企业活力：给HR一个全新的挑战
- 如何判断活力丧失？ 21世纪是一个充满竞争的世纪，企业员工必须面对越来越快的工作节奏，承受越来越大的压力，工作变得单调枯燥，容易出现生理、心智和情绪方面的问题。 生理方面感到身体能量耗尽，持续感觉精力不济、极度疲倦和虚弱，常患感冒等小毛病，出现头疼、腰酸背痛、肠胃不适、失眠等症状，饮食习惯或体重骤变。 心智方面感到
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- 企业工作分析的功能论
- 在高度集中的计划经济体制下，由于国营企业缺乏自主性与灵活性，故不可能有企业工作分析这一环节，甚至根本不知道工作分析为何物。于是近亲繁殖与"顶职"成为顺理成章的事，职工以终生在一个企业、甚至在一个岗位劳作为荣耀，祖孙三代同在一个企业司空见惯，习惯称之为"以厂为家"。对不安于在一个企业工作的员工，通常认为对企业没有感情，这山望着那山高。市场经济
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- 企业管理：怎样避免“60分现象”？
- “60分现象”原是指一些学生对学习缺乏热情，以考试达到60分为目标，只求及格不思进取的消极状态。据有关研究显示，目前这种消极的“60分现象”在一些企业员工中也有表现，值得企业经营者警惕。 美国著名培训师和企业顾问芭芭拉•格兰兹在最近推出的《留住你的金员工》一书中，披露了某研究机构近年对美国企业员工工作态度的调查结果。该研究
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- 企业岗位说明书的制定流程
- 一、 确定公司的组织架构和各部门的职能职责（参照“职能部门职责模板”） 二、 根据各部门的职能职责，确定各部门的岗位分级标准和具体的岗位名称 三、 针对各岗位进行职务分析 l定义：包括工作分析（采用一定的方式，将工作分解为若干要素）和工作评价（依据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任
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- 企业岗位说明书编写的误区分析
- 规范的岗位说明书明确了工作的职责权限、任职资格、工作特点、工作目标等重要因素，能为企业进行工作评价、人员招聘、绩效考核、确定培训需求、薪酬管理提供依据，但是很多企业发现岗位说明书编制后，对于改善本企业的绩效、提升人力资源管理工作效率并无预期的作用，岗位说明书规范和制约作用也无法体现。原因何在呢？ 一、职责界定不明确，任务交叉
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- 企业分配制度设计的四个基本问题
- 如果说企业存在的目标是创造价值，而合理的产权安排与合作是创造价值的基石，组织制度是保障，那么合理的分配制度则是一种激励和价值导向。价值创造、价值评估，价值分配是一个有机的不断循环整体。 分配制度是中国企业感到最头痛的问题之一，是中国企业管理中的短板。国有企业的分配制度自不必说。民营企业本来有很灵活的分配制度，确实调动了一部分人的积极性，但企业
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- 企业的人才测评怎么做?
- 1 认识人才测评的作用 人才测评的作用体现在对组织和个人两方面： 对组织来说，（一）优化配置人才资源。人才资源配置是人才资源管理的基础工程，传统的人事管理由于缺乏科学的人才测评技术，人才资源没有得到合理恰当的配置，造成组织人才资源的闲置、埋没和浪费，人财物不能有机地整合，影响了社会经济和组织自身的发展。而利用先进
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- 企业的信息混乱与知识不能共享
- 业内曾流行着这样的一个故事，如果你向某个大企业的老总劈头劈脑的说一句：“你的企业沟通有问题。”那么，十个这样的老总，你能唬住九个。 沟通问题，是大型企业的普遍顽疾。如果中小型企业要向大型企业进发，就必须正视这个问题，并且要拿出有效的解决方案。 沟通问题，它给企业带来的障碍主要表现在两个方面：一是信息混乱；二是知识
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- 企业变革管理实操
- 变革管理就是执行力！ 最近很多企业家朋友总会问我相同的问题“为什么中国企业会缺乏执行力？”，我的答案也总是相同的“因为中国企业不懂得变革管理”。的确，由于任何方案都意味着对现状的一种改变（只有改变程度大小的差别，无论使用“创新”、“提升”诸如此类的字眼其本质都毫无例外的只是“变化”），所以无论多么天花乱坠和眼花瞭乱，方案的付诸实施其实
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- 企业内员工抗拒变革创新管理的主要...
- 目前由于企业的战略发展转型需要，各个企业开始对内部管理流程做针对性的改革和创新。但是企业管理流程的改革创新在进入实施执行阶段却经常遇到种种阻力，有些是可预见的，有些却无法直接预见。有经验的人力资源经理会发现，这些阻力与抵触通常来源于组织内员工。 新制度流程的执行中，员工以各种直接或者间接的表现形式，抵触变革创新，最常见到的是将
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- 企业战略如何在职位分析上落地
- 当波特的竞争三步曲风靡世界的时候，几乎中国每一个企业都在思考自己的战略，都在寻求自己“获取竞争优势”的方法，如何“基业长青”、如何“从优秀到卓越”，寻求自己的“行动纲领”……形色各异的著作、咨询、培训等等席卷了所有企业！这时，有人站起来说：要战略落地——头在云里，脚在地上的方法是不行的。但是，事与愿违，几乎所有的战略又被抛弃了或束之高阁，落满
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- 企业业务流程再造
- 中国已经加入了世贸组织，为了与国外大公司相抗衡，许多企业开始进行或准备实施业务流程再造，如中国电信、中国东风汽车公司等。目的是提高整个流程的效率，更好地满足顾客的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。 在上世纪80至90年代，美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构
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- 企业要学会“丢弃选择”
- 经济学有个“自由丢弃”理论，认为我们多些选择一定比少些选择好，因为我们可以没有成本地把多的选择丢弃。但是，企业在面对过多的选择时，有时可能很为难，因为丢弃选择并不是一件容易的事，若是没丢好，或舍不得丢，就会埋下日后的败因。 绝大部分的战略理论都在教企业如何选择经营的方向，也就是如何定位与选择。在经济停滞或衰退的环境下，企业的困难
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- 企业应该如何组织岗位评价
- 众所周知，由于历史原因，在我国的很多企业中，人力资源的价值没有得到相应合理的报酬和回报，很多企业在工资上存在“该低的不低，该高的不高”等不合理现象。这种现状极大地削弱了企业员工的积极性，乃至整个企业的竞争力。科学地进行岗位价值评估，已经成为建立现代企业薪酬制度的一项基础性工作。 岗位评价正是通过一种比较科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相
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- 企业真正的核心竞争力
- 我们一直在研究企业为什么可以不断做得更好、可以不断涉足新领域、可以引导自身变革——这里面的机制到底是什么？ 我们注意到：其中有一种类似人类智慧的、学习的因素存在，这些因素使企业昌盛或衰亡。那么，这种智慧因素到底是什么？在哪？ 有人认为是领导者，有人认为是企业的价值创造体系或商业模式，有人认为是过程能力。 为了
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- 企业与股东 员工 顾客
- 企业运行离不开股东、员工、顾客，股东、员工、顾客是企业人力资源中重要的三种资源，企业要运行好，需要很好地处理好与股东、员工、顾客的关系，而处理好这三种关系，需要企业的博大胸怀、高远的境界和适中的视角，并非易事。有人说一粒麦子有三种命运：一是磨成面粉供人食用，以牺牲自我奉献人类实现自身价值；二是作为种子，生产出更多的麦粒，制造出比自身更大的价
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- 企业招聘策略浅析
- 招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。 （一） 地点策略 选择哪个地方进行招聘，一般要考虑潜在应聘者寻找工作的行为，企业的位置，劳动力市场状况等因素。客观上，为了节省开支，企业通常在既有条件又有招聘经历的地方招聘，倾向于在所在地的市场招聘办事员和工人，在跨地区的市场上招聘专业技术人员
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- 企业招聘主管的5项修炼
- 1.判断能力冷静客观招聘主管的择人标准其实很简单，那就是选择那些企业所需要的，而不是招聘主管本人所喜好的人才。招聘不是交朋友，必须找与自己脾气相投的人。以交朋友的标准去评价一名应聘者，等于给自己戴了一副无形的有色眼镜。 常听同行说：“一看就知道是某某招的人。”这句话可以从两个角度去理解。我们可以理解为只有某某才能招聘到如此高质
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- 企业文化师：用文化求解发展难题
- 高素质 高收入 据调查，在跨国公司或外商独资、中外合资企业中往往由副总经理、人事总监甚至集团总裁专职出任或兼职担纲企业文化设计师。 我国加入WTO后，既懂企业文化建设理论体系又拥有实践经验的企业文化建设者已迅速成为优秀企业迫切需要的稀缺人才。 中国企业文化测评中心常务副主任刘孝全告诉记者，如今年薪20万元请不到企
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- 企业首席知识官怎么当?
- 首席知识官CKO(Chief Knowledge Officer)应该是一个文化牵引的大师。CKO要对知识管理进行规划，领契企业管理好知识资源。知识规划完成后，CKO需要通盘考虑如何通过组织、流程、技术、文化等多方面的保障，使人与知识紧密结合，让知识沉淀、知识共享、知识学习和应用、知识创新这个“知识之轮”转动起来，从而真正提高企业的
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