- 终端资源的有效管控与效用最大化
- “摆放在超市、卖场内的每一件商品，能够有自己的‘立足之地’，也是交钱买来的”，这是供货商们的肺腑之言，“霸王条款”、“苛捐杂税”是他们对“进场费”的最佳形容。就如同吸烟者一样，明知道尼古丁对自己身体健康的损害，却依然戒不掉，供货商们载着要卖的商品站在零售企业的大门前，总是要“出血”才能迈入这个门槛。 周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨，明明知道
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- 质疑“先交朋友，后做生意”
- 我们在很多场合都会听到这样一句话：先交朋友，后做生意。很多人都这样说，人云亦云，但仔细品味，这其中又有很多问题。 李东是一家湖南节能工程有限公司董事长，只有小学文化程度，但绝顶聪明，白手起家。因为自己的勤奋和机遇，很早就成了“湖南省第一个百万富翁”。李东想自己能有今天，全亏与自己一起打天下的那帮农民兄弟瞧得起，现在自己富了，他不能亏待了这帮兄弟。
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- 质疑企业“兵法管理”
- “兵道”与“商道”相交，使兵法管理风行天下。 一般企业家用兵法管理之“术”，顶级企业家才能悟“道”。 “兵道”与“商道”的交点在于“竞争”。你死我活还是多赢，是兵道与商道的最大区别。 兵法权谋的特点是“水无常形”，崇拜智巧，蔑视商业规则。威权崇拜与人本主义，是兵法权谋与现代管理在人性领域的区别。 古今融合
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- 质量管理必须全员参与
- 在21世纪的市场竞争中，质量已经成为企业成功的决定性因素。企业要提升质量，归根结底，要靠科学的管理。随着全球化趋势的加快，质量管理从最初的检验阶段发展到现在的全面质量管理阶段，全面质量管理是全员、全过程、全企业的质量管理，从某种意义上说，现代企业的质量管理是全员参与的质量管理。 有研究表明，虽然所有的检验和质量控制活动都是在生产部门进行的
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- 中国咨询业需要快速成长
- 《中国经营报》的总编辑李佩钰女士曾跟记者谈到，1997年和今年，《中国经营报》为了谋求更深层次的发展，特别借助“外脑”———管理咨询公司来诊断，开始非常新奇于他们提出的一些概念和办法，一段时间过后，却发现状况并不能令人满意。他们开始反思：是我们期望值过高？还是我们没有找到更好的顾问公司，目前中国咨询业现状普遍水平不高？ 据相关媒体预
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- 中国管理要因地制宜
- 企业管理这个话题，对于中国这样一个地域广阔，各地发展差异很大的国家来说，一定要区别对待。在不同的外界环境和企业不同的发展状态，企业所要解决的问题是不一样的。 取一个很小的范围，为什么在珠江三角州、长江三角州、与外国公司竞争的企业，他们要讲求效率？是因为他们发现在单位时间内，在保证质量的前提下，你生产的东西越多，你的成本才能摊得
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- 中国当红企业有几个能够再活十年
- “管理，因y一代而变”系列之三 中国当红的企业家就整体而言已经过时了！中国当红的企业有几个能够再活十年？是我本次谈论的主要观点。 这决不是危言耸听。一是因为现在企业的经营法则和模式已经与以前完全不同；二是企业面对的对象也发生了本质性的变化。在我看来，要么超越自己，要么激流勇退，是王石、柳传志他们这一代企业家必须做出的历史
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- 中国的合并管理“成绩单”
- 中国建立合并管理机制已有两年。其进展如何呢？随着一项新的反垄断法将于近日颁布，现在或许是审视大陆“成绩单”的良机。 现在仍有人偶尔指出，中国这种机制的影响力超越了国界。是的，确实如此，但这符合国际惯例。如果一项合并有两家外方参与，同时合并对第三国的市场具有影响，那么此项交易可能受到第三国司法制度下的合并管理审查。 借用欧
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- 中国并购尚未成型 有激情但缺乏相应经验和眼光
- 从联想到TCL，从海尔到中海油，尽管在几个月来的海外收购中中国公司表现得令人瞩目，但它们依然偏小的规模和略显莽撞的态度还是泄漏了它们的不成熟。“中国大军确实尚未杀到”，《经济学人》信息部中国咨询总监徐思涛说。他刚刚主持完成了一份针对中国内地企业的调查报告，报告显示，尽管中国企业近期在海外进行了一系列高调的资产收购运动，但直到2004年，这种规模仍
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- 中国企业界趋之若鹜的目标管理到底错在何处？
- 龙东飞曾在美国通用汽车全球研发中心担任项目主管，他说在通用汽车公司总部，每年只对员工进行一次非常简单的绩效考核——每个人得到几张简单的表，主要是对一年工作的自我评估，以及对来年工作的期望。在回国工作两年，了解国内企业的管理状况之后，龙东飞发现，世界先进企业淘汰不用的以“反向式控制”为主导思想的绩效考核方法，我国企业界正在趋之若鹜。 目
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- 中国企业管理的十大弊病
- WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢？ 1.人性化致命 一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。香港爱朋集团董事长尹德川回忆说，曾经有个日本人对他讲，一个中国人
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- 中国企业冠礼：激情中的冷静
- 从2002年中国企业领袖年会发端之日起，中国企业的国际化就成了每届年会挥之不去的重大主题。 那一年，是中国的入世元年。如果说过去三年，中国企业家们所宣讲的国际化更多是停留在梦想与激情的层面的话，那么，在2005年的年终，当柳传志笑眯眯地走上讲台，得出“联想整合IBMPC一年，结果比预期要顺利”的结论时候；当倔强的马云再次强调“是我们
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- 中国企业该向谁学习 权谋vs制度的差距
- 中国企业该向谁学习？“我们应当面对一个基本的现实，这就是中国优秀企业与世界级企业存在的差距，其实不仅是战略层面的，而是整体性的！” 中国的企业家有没有清醒地意识到，WTO 真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”——这种挑战才是致命的。 本文作者在美国哥伦比亚大学商学院学习的时候，参加了全球12个国家的上百家跨国公司
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- 中国企业的管理需求究竟是什么
- 有的企业一直不用ERP渐渐丧失了管理竞争力，也有的企业上了ERP而把内部管理弄得乌烟瘴气，比不上还糟，这是怎么回事？ 问题需要细化 前几年流行一个说法：不上ERP是等死，上ERP是找死。 ERP若这么可怕，横竖都是个死，那还有什么好谈的呢？ 有的企业一直不用ERP而渐渐丧失了管理竞争力；也真的有不少企
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- 中国企业的二十年梦想演义
- 国门打开二十多年了，中国企业也与这个国家走过了二十年的风雨同舟路。海尔二十岁了，联想二十岁了，万科二十了……。二十年了，我们是应该驻足沉思一下二十年的得与失。二十多年这个国家取得的成绩让世人惊叹，甚至是恐惧。从刚开始的神秘和不被了解，到中间的妖魔化和“崩溃论”的甚嚣尘上，再到今天的“威胁论”的到处肆虐。别人看到的是成绩，我们体会到的则更多是背后
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- 中国企业的死亡漩涡
- 中国企业普遍短寿，这种现象多数发生在中小企业身上，但是从2004年底以来众多大企业甚至上市公司也快速步入了短寿行列，其中德隆、健力宝等是主要的代表。其实企业死亡是市场竞争过程中的正常现象，据统计日本90%以上新成立的企业也是在3年以内死亡的。这个数字甚至可以映射到所有的经济发达国家。同样是市场优胜劣汰的结果，但是仔细分析可以发现，中国企业的死亡
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- 中国企业并购主战场在哪里？并购力量有多大？
- 中国的并购力量到底有多大？ 大家都在对所谓中国海外并购时代的到来欢欣鼓舞。但是，除了几起堪称戏剧化的并购事件之外，我们尚未看到成系统成规模的海外并购活动在后面推波助澜，也看不到中国企业群体有任何殷实的海外并购力量――它们刚刚启动横向的或纵向的本土并购整合目前仍处于散兵游勇状态，更不消说强大资本市场和金融体制的后盾支
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- 中国企业并购主战场在哪里？
- 中海油收购优尼科引起了业界的高度关注，伴随中国方面的舆论高调和态度坚决，这种原本并不被国际看重的资源收购案就迅速演化成为震动美国朝野，当然更是牵动中国人民族情操的国家大事了。善于微言大义的国人自然联系起中国企业收购国际矿业巨头诺兰达的困难，收购IBM资产的审查刁难，收购没落贵族品牌美泰格的曲折，收购巴基斯坦电信的挫折等等一连串事件，在体验着中国
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- 中国企业本土管理的成败与得失
- 2004年3月5日上午，IBM大中华区董事长、总裁周伟火昆到访科技智囊杂志社，他饶有兴趣地观看墙壁上的“西方管理百年”展板，如数家珍地指点着其中的管理大师和他们的贡献，他有些不太满足地说：“要谈管理，应该把中国的孙子加进去。”周先生的一席话引出的是如何将中国传统文化应用于现代企业管理这一大话题。 改革开放后，中国企业管理开始了“摸着石
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- 中国企业，你的敌人你清楚吗？
- 我们中国企业面临的状况是什么？我们的盈利能力下降，普遍出现的是自己造血的功能在下降。这种造血功能的表现是，我们的销售额不能持续上升。原来我们一直很重视销售额持续上升，但销售额不能持续上升，期间费用不断上升，成本在不断拉升。全球能源的涨价，劳动力的成本的上升，原材料的涨价，导致了我们的企业现金积累不够，我所认为的自身的造血功能在不断下降，加上我们
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- 中国企业执行问题的关键
- 中国的企业家常常受到执行问题的困扰，但我并不认为中国的企业家真正存在什么执行问题。中国的人才一般分为两类，一类是所谓的文才，一类是所谓的武将。文的通常是说了再做或不做，而武的通常是相信枪杆子里面出政权，与其讨论半天，不如做了再说。 中国目前能够有点成就的企业家，基本上都是“操作型”的，也就是性格倾向上偏“武”的比较多，他们的企业基本上
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- 中国企业品牌战略误区及其诊治术
- 回顾中国营销风雨25年，企业界仍然普遍停留在制造或者产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。我们认为中国还没有真正的大品牌，但是却有了大麻烦。为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢？彼得·圣吉解释说是缘于“水煮青蛙”的原理。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，如果把青蛙放在常温的水中然后
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- 中国企业为什么要进行战略管理？
- 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢？我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部
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- 中国企业融资之路：学做聪明人
- 《中国经济季刊》主编乔·斯塔威尔认为，强大的政府资金支持让中资企业得以站上跨国并购的舞台，但也正是这种背景，让中国国企的海外并购之路并不像预想中的那样一帆风顺。 但就在这样的两难困境 中，逐渐与国际并轨的实战经验却也开始让中国企业的融资技巧在迂回与反复中不断成长，中国企业进行海外并购时不再仅仅依靠国家支持和国内贷款，更灵活的
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- 中国企业需要什么样的定价
- 定价在企业经营决策中最具体、也最错综复杂，直接影响到产品是否成功、赢利潜力是否最大化、品牌是否能够建立，但是迄今对定价的研究却严重不足，部分原因在于定价决策的高度复杂性，定价决策具有地域性、动态性和竞争性等多种性质。 定价是动态的，在每一类、甚至每一款产品从上市到退出的生命周期里，企业需要阶段性地调整产品的价格，几乎没有哪个产品能
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- 中国企业裂变７大败局
- 灿坤：照搬致胜模式，优势基因畸化 全球最大的小家电制造企业灿坤，2003年在中国强势登场，以“每月新开4店”的速度激增，不到1年时间，复制出52家门店。但是，灿坤扩张得快，失败得也快。2004年下半年开始在大陆就全盘崩溃，旗下门店纷纷关门。到了2005年，灿坤将内地的全部连锁店以1.4亿元人民币卖给了永乐，灿坤的大陆裂变以失败告终。
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- 中国营销创新10大趋势
- 中国营销正处于混沌状态、灰色状态。灰色介于黑、白之间，恰恰孕育着一种新的创新。也就是意味着中国整个市场营销面临着由“点”的创新进入到系统创新，我称之为“新一轮的市场创新”。 中国经济正处于新的发展机遇期，中国企业正面临新的战略转型期，而中国企业的市场营销，我认为正处于营销模式创新与变革的阶段。 中国企业营销要从“点”的创新
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- 中国式管理对美日中管理比较研究的反科学性
- 对美日中管理的比较以及认为中国式管理优于美日管理，是中国式管理提出的另一个重要前提。然而，当我们认真考察中国式管理对美日中管理十四个方面的对比之后，却发现其谬误比比皆是。 在缺乏科学依据的情况下，中国式管理以自认优越于美日管理的姿态，去构筑一统21世纪世界管理的梦想，显然是踏上了一条不归之路。 中国式管理对美日中管理“思
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- 中国式管理的菜单
- 近年，不断传来一些著名的企业家因过劳英年早逝的消息，使我们必须再次反思中国企业家的管理方式问题。 缺乏现代管理工具 从中国企业家的成长环境和现代管理模式发展看，当代中国本土企业家来自先天不足的环境。上世纪60年代在美国出现的现代战略思想，在其繁荣发展时期中国正在实行计划经济，以现代产业和企业的发展作为成长土壤的管理理论和工具
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- 中国式管理的破灭与重生
- 时下中国式的话题成为热门，凡是挂着中国式招牌的东西都有大热之势。这似乎是源起于电视连续剧《中国式离婚》的热播，伴随着所谓中国巨人的觉醒与发展，搅动了人们探究“中国式”的风潮。从经管类图书、培训等“中国式管理”的热度则可窥一般。 中国式管理的热潮有其必然性存在。 一方面，西方理论的引进本身存在诸多问题，不少译者本身不了解管理学，或者不是那
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