- 中国式管理的六大无知
- 我们认为，目前中国式管理表现出明显的不求甚解、盲目自大倾向，以至于其大部分观点都缺乏论证，也远离实际。如果一门科学，以如此轻率的态度去建立，那显然有悖科学的精神。 中国式管理的缺乏严谨，使其很多观点表现出明显的无知。中国式管理的无知，主要有以下六大类型。 中国式管理的“幼儿型"无知 中国式管理认为：美国式管理紧张忙碌，日本式
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- 中国式:我们该如何管理中国的们？
- 话说美国的安德鲁·罗文上校因为执出色的行力而被中国企业管理理论界和企业家们追捧，“罗文精神”更是成了敬业、服从、勤奋、勇敢、成功的象征。《致加西亚的信》作者阿尔伯特·哈伯德甚至这样评述：“你只有具备了坚强的意志、坚定的信念、迅捷行动的能力和集中精力做事的精神，才能成为一个把信送给‘加西亚’的人”。 在执行力文化盛行的时候，某企
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- 中国上市公司重组中的问题分析
- 首先，直接资本市场不发达，直接资本市场还带有一些计划经济色彩。中国直接资本市场尽管在10年中有了很大的发展，但相对国民经济发展对资本市场的要求，与其它一些发展中国家相比，仍然有很大的距离。从总量上看，证券市场的市值与GDP的比值仍然较低，上市公司的数量仍然较少；从结构上来看，证券市场单一，证券品种少，市场层次也少，没有柜台市场，也没有纳
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- 中国市场独家分销不死之迷
- 前几年，乐百氏集团公开拍卖“生命核能”中国市场总经销权、哈慈集团公开拍卖V26中国市场总经销权、2001年古井贡酒拍卖中国市场独家总经销权……引起了业界与媒体的极度瞩目与热炒。 上个世纪90年代，受益于总经销商“郑百文”的彩电巨头——长虹彩电，在遭到“店大欺客”和市场“惰性开发”后绕开总经销“郑百文”开始自建网络；2003年9月脑白
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- 中国市场营销态势
- 2004年，中国的人均国民生产总值达到1000美金，已进入重要的经济发展转折点和社会变革时期。因应中国深刻的经济、社会和文化变革，以及市场竞争环境的日趋深化与成熟，中国的市场营销领域也呈现出众多值得关注的变革与发展态势。 一、 细分,细分、再细分 2004年，更多的企业面向细分客户市场推出新产品，展现了新一轮的市场竞
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- 中国民企通病探究之管理人治化
- 管理人治化是中国民营企业中的一个通病.权威管理,依赖干个人领导力的形成,容易造成"人存企业兴,人亡企业衰。企业如果没有相应的文化背景作支撑，没有相应的薪酬制度作捆绑，没有合理规范的岗位规划作后盾，首先是没有吸引人才的地方，再就是没有留住人才的可能。所有这一切包括家族成员的阻力，外来优秀职业经理人很难与这种文化背景相溶，企业管理不规范，千头万绪忙
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- 中国民营企业家族制管理的困惑
- 今年上半年美国《财富》杂志发布的2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜中，零售业巨头沃尔玛再次夺冠。而令人感兴趣的是，作为家族企业的全球零售业巨无霸沃尔玛集团，自1950年在美国阿肯色州开创以来，经过几十年的经营，在全球的零售商店已超过4700家，年销售额翻了20番，达2445亿美元，在《商业周刊》全球500强企业排名中占据头把交椅。
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- 中国民营企业到底需要什么样的现代制度和架构
- 永远的成长永远的管理 在当今世界，经济、市场、技术等方面的环境变化迅猛，动荡急剧、竞争激烈。经济关系的日益国际化及新技术革命的突飞猛进，好像两服“催化剂”使得本已激烈的竞争日趋白热化。处于这样一个严峻社会环境中的企业，适者生存，优胜劣汰是其面临的唯一严酷现实。而民营企业从发展的轨迹来看，往往起步于家庭工业,脱胎于个体私营经济，“泥腿子办厂
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- 中国民营企业的劣性分析
- 自从中国参与WTO谈判就有人喊狼来了，中国真正入世以后，仍旧有人在喊狼来了？可是到现在我们也最多是听到狼嚎，却没有看到几条真正的狼。到底狼来了没有？其实狼来不来，不在于我们，而在于狼.我们能做的就是自己先成为一匹狼，打造自己的狼性。对于处在这种变革中的民营企业，也同样需要找出自己的劣势，通过打造狼性来突破重围。 下面从两个方面—中
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- 中国狼性企业之暗伤 狼团队的暗伤与命门
- 很多中国企业称自己狼性十足，但他们真的擅长此道吗 中国狼是对中国企业的一个最恰当形容吗？ 在不少中国企业家眼里，狼是一种值得学习的动物。从华为狼性，到海尔集团董事局主席张瑞敏对狼的推崇，以及联想总裁杨元庆强调的"如狼似虎"，类似的故事总在不断上演，这种像狼一样的竞争策略一度让跨国巨头们胆战心惊，而让中国观众为之欢呼。
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- 中小企业管理的三重境界
- 中小企业占据企业数量中的绝大多数，中小企业管理问题是企业管理中最具普遍意义的问题，理论上中小企业也是企业管理咨询和培训服务最大对象群体。然而，现实中真正产生企业管理咨询和培训需求的都是一些大型企业。众多的管理咨询公司为争夺这些稀有客户努力拼搏，忽视了广大中小企业的潜在需求。 目前，限制中小企业寻求外部咨询和培训的主要障碍是费用问题。相对于
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- 中小企业管理之痒
- 中小企业作为市场经济中最为活跃的主体，无论其数量、促进市场繁荣、创新方面都有诸多可圈可点之处。但是，中小企业目前的生存发展现状，以及在转化成为大型企业的效果方面，还是乏善可陈。这其中有产业政策的导向、有区域经济的协作，有对行业自身规律的把握，有企业战略的问题，有自身管理的问题。本文就中小型企业在企业规范化管理方面提出一些看法： 1、
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- 中小企业管理宜建议、决策、否决“三权分立”
- 企业管理中，老板如何分派权力，达到权力制衡是个大学问。分派得好，可以形成良性竞争局面，大家纷纷做业绩，靠业绩说话，推动了公司的发展。但如果分派得不好，就可能形成老板被架空，某下属大权独揽，于是老板不放心，或职业经理人叛变的局面。权力分派得不好，还可能在职业经理人中、造成恶性竞争，影响团队合作。 老板在分派权力时，要考虑三种
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- 中小企业管理宜建议权、决策权、否决权“三权分立”
- 企业管理中，老板如何分派权力，达到权力制衡是个大学问。分派得好，可以形成良性竞争局面，大家纷纷做业绩，靠业绩说话，推动了公司的发展。但如果分派得不好，就可能形成老板被架空，某下属大权独揽，于是老板不放心，或职业经理人叛变的局面。权力分派得不好，还可能在职业经理人中、造成恶性竞争，影响团队合作。 老板在分派权力时，要考虑三种权力：那
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- 中小企业的信息化建设的SWOT矩阵
- SWOT分析法是制订企业战略决策、竞争情报分析中常用的方法之一。企业管理者可以运用SWOT方法，了解当前企业环境，未来竞争状况，制订一套能适应当前，也能因应未来的企业策略。 所谓SWOT分析，也称为态势分析、知己知彼战略。就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因
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- 中小企业：怎样成功“跟风”？
- 最近一段时间，受几家企业的邀请，一直在青岛进行企业的品牌与营销诊断。 在诊断过程中，几家企业都有一个共同的困扰：船小好调头本来是中小型企业的优势，然而，在市场运作中，由于不断的调整方向，不仅没有做到快乐的跟随，反而事与愿违，经营业绩下滑。 做不了行业领导者，就做快乐的跟随者。这是中小企业的成功法则之一，并没有错。
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- 中小企业如何管好参展“流水帐”
- 1、预算要详细。对于企业来说，应该选择什么样的展览会作为重点，要根据企业的产品来定位，不能对所有的展会都投入相同的费用。预算内容应包括以下内容：展位费、设计制作费、运输费、广告费、设备租赁费、主要题报告会及技术交流会费、翻译费、工作人员交通费、食宿费、接待费、资料印刷费、礼品费及不可预见的费用等，预算越详细，越能较好地控制成本，避免不必要的
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- 中小企业需过三关 竞争、决策和实施
- 国内老牌专业咨询机构普惠咨询集团董事长吴道新在今天由中新社等联合主办的“第二界中国竞争力论坛”上指出，中国中小企业总体决策水平比美国落后近九十年，中小企业要提高竞争力，必须过三关：认识关、评估关和实施关。 吴道新认为，对竞争力正确、全面的认识，将直接影响到企业行为的主动性和有效性。因此要提高竞争力需过的第一关便是认识关。
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- 中小型企业如何有效覆盖终端
- 覆盖终端，快速的抢占网络资源，这对于快速消费品企业都是及其重要的市场拓展手段。可乐霸业的维系源于高效的直销体系，三得利的成功基于建立强大的物流平台，行业领导企业都有强力的运营“引力”。中小型企业品牌拉力差，资源有限，如何快速实施终端覆盖，这是摆在企业面前的第一道坎。笔者以为，中小型企业要在强手如林的终端争夺中取得博弈的成功，并达到以最有效的投入
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- 七个管理假设的“昨是今非”
- 鲁克去年在Forbes杂志发表长文专著，力陈过去企业管理学术界七个基本假设及其所衍生之原理的“昨是今非”，主张新时代的企业家及经理人，应该重新建立新的思想策略观。这七个旧管理假设及其修正如下： 第一假设：“设计企业组织结构仅有一个正确方法”，那就是“企业功能式”组织。 组织结构只是达成目标的工具而已，其本身不是目的，
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- 七成民企栽在管理陷阱
- 一项统计显示，目前我国民企68％的生命周期都不超过5年。许多企业乍看名字是“公司”，从实际做法、机制和管理看，还是“个体户”，好景不长。 家族化几乎是所有民营企业创业之初的首选模式。企业逐渐壮大，没有一套科学体系跟进，这种关系便成了扩张的最大束缚。 若为民企把脉，可归纳出了几大“管理陷阱”： 1、
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- 目标管理体系的构建与实施
- 目标管理(MBO，management by-objectives)是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层面从上至下制定切实可行的目标，并且企业各层级人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。目标管理作为现代化管理方法之一在实践中不断发展，现已成为企业管理的重要组成部分，被誉为“现代企业之导航
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- 母子公司管控核心问题之分权&集权
- 面对即将汹涌而来的全球化竞争，各行业都在进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。而涉及集团化即母子公司管控，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。 一、 分权集权 孰优孰劣 在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。
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- 品牌定位的“登楼”法则
- 品牌定位之精髓，乃厚得精准，黑得到位！试想，在成千上万的竞争品牌当中，如何才能让自己的品牌脱颖而出呢？如果没有强效之法，一味地拼广告，到头来为别人做了嫁衣还可能浑然不觉呢……. 目前的中国市场，是一个变数极大的市场。这不仅因为中国市场之大，发展之快，品牌众多，竞争激烈，同时，中国的消费者也在不断走向＿个新的境界。他们不断从各方面接受
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- 莫让“人性化”重归“人治化”
- 时下，“人性化”成了流行语。一时间，医疗“人性化”，教育“人性化”，交通“人性化”，司法“人性化”频频见于报端。在google中键入“人性化”，更是可搜索到589,000多项查询结果。应该说“人性化”成了“时尚物”，是人性的觉醒和社会的进步，无可厚非。不过，如今却有一些管理者陷入了“人性化”的认识误区。 笔者最近看到一篇报道，说的是一
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- 莫让企业输在起跑线上
- 在二十一世纪，信息化程度高低可以决定一个企业的命运。市企业调查队专项调查表明，虽然我市接受调查的企业信息化水平较以往显著提高，但仍存在着不容忽视的问题，企业决策者和有关部门必须正视，绝不能让西安企业输在“起跑线”上。调查结果还显示，原材料价格持续上涨，资金短缺，已经成为困扰企业发展的两大难题。 信息化程度不均衡 在接受
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- 末位淘汰制是把“双刃剑” 企业谨慎使用（2）
- 末位淘汰制的适用范围 在案例中，M所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何单一技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。 首先，在原则上“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工
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- 末位淘汰制是把“双刃剑” 企业谨慎使用（1）
- 干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人因年终评分低而被“末位淘汰”了——好的制度为什么结出这样的“恶”果？ 某大型国企的老总M最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。 M所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5年前的改制之初，企业人浮于事，效率
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- 磨刀不误砍柴功——谈中小企业销量与利润的关系
- 中小型企业在市场初期往往采用大面积铺货的方式来达到迅速拓展市场的目的。但是营销之路好比长跑，在市场拓展期以抢销量而非要利润的方法必然会提前透支体力，所以能跑到终点的企业则是寥寥无几。那么中小型企业该如何处理好销量与利润之间的关系呢？下面我们先来看一个案例： 河北三王酒业（文中所涉及的厂家及品牌名称均为化名）成立于1946年，作为一家
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- 破解中小企业“融资难”需多方努力
- 商业银行怎么做 ●建立符合中小企业贷款业务特点的信用评级制度 ●推出满足中小企业不同需求的贷款产品和金融服务 ●建立和完善各项机制以加强中小企业贷款业务的开展 融资难：中小企业发展的首要瓶颈 无论是发达国家还是发展中国家，中小企业都在国家经济和社会生活中占有十分重要的地位
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