- 跨越传统经销商转型的阵痛期
- 当前，通路形态的发展与变化已经把传统经销商过去所具有的角色定位局限在了一个非常尴尬的位置上，营销功能的弱化、核心竞争优势的逐渐丧失与被替代也已经成为其发展道路上的一个主要障碍。 在此种背景下，经销商营销模式的转型势必就成为传统经销商群体试图改变在通路变革的过程中所遭遇的现状所采用的一个主要手段，是中国传统经销商获取可持续性发展的一个重要的转折点，其承载了成为一个新型经销商的重要使
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- 跨越行业的战略思考
- 对于任何组织来说，战略思考是非常重要的。因为依赖于这种全局性的考虑，组织才能最终知道自己应该做的“正确的事情”，才不会因仅仅致力于提高效率而忽略了效能。显然，在战略思考中除了对环境的必要分析外，如何界定竞争领域，确定竞争对手是非常重要的。传统战略思考的局限 退回去十数年，每个企业所直面的对手屈指可数，也就四五个。但随着市场竞争的加剧和经济的全球化，在任何一块有利可图的市场上通
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- 柯达将放弃胶卷业务？
- 9月25日，纽约。全球影像巨头美国柯达公司宣布了一项令市场吃惊的计划：公司发展重心将从传统的胶卷业务向数码领域转移，并且不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。柯达公司表示，希望数码业务在2006年占到其总销售额的60％，而传统的成像产品业务将从目前占销售额的70％降低到40％。 这是继8月宣布全球裁员及业务重组之后，柯达战略上的又一大举措。有媒体认为，柯达公司这家在“
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- 柯达的手段
- 简单地说柯达是善于营销的全球品牌，或者一个善于政府公关的跨国公司都不完整——它是一个纯粹的公司，营销或政府公关都只是手段 8300——这是截至2002年底柯达彩印店在中国的数量，是肯德基中国店的10倍，麦当劳中国店的18倍。并且，这个数字仍在以每年1000家的速度递增，即将超过日本7－11便利店而成为全球单一地区最大的零售网络。 柯达是一个善于营销的全球品牌？不，它的竞争对
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- 柯达：公关定乾坤
- 尽管柯达胶卷2002年的中国市场最终占有率数据还没有公布，但显然，似乎还看不到有什么力量能动摇柯达巨无霸的市场地位。其强劲的竞争对手——富士反倒在2002年年终又折一城，被发现其与国内的胶卷走私有关，直到如今，这事还没个了断。 有业内人士估计，因为这桩公案的影响，富士在中国市场的命运只会越来越暗淡。 其实，在柯达与中国政府签订排他性的“98协议”之前，黄色的柯达角逐不赢富士
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- 柯达：人性化生存
- “柯达不仅仅是一个影像公司，柯达的使命是捕捉生命中喜怒哀乐的片刻和精彩瞬间，以及记录天地万物、诠释奥秘人生。” 说这段话的人是叶莺，柯达全球副总裁兼中国区对外事务和公共关系部总经理 少有人比得上叶莺的口才。作为柯达大中华区负责对外事务的副总裁，叶莺显然是柯达最完美的价值观布道者和形象建设师。这位曾担任过美国NBC电视台主持人和美国驻华使馆商务参赞的美籍华人，无疑是在华的所
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- 柯达，长沙行动中的媒体营销
- 法法而无定法，是为实法，相相而无定相，是为实相”。世界上没有一成不变的真理，在市场经济的大潮里边，也绝对没有一成不变的营销策略，因时因地因环境的变化而变化才是实际。一成不变就是僵化，就是固执的执着。一个企业能否做大，关键就在于这种做企业的心是否平常，平常心就是实法，就是实相。在这一点上，中国的企业一旦发展到一定阶段后就会疏忽了自己的环境，片面的执着于世界的国际惯例，而忘记了自己所在
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- 柯达、富士、柯尼卡开拓市场掠影
- 柯达：串起每一刻 从1880年创办至今，柯达已历经l18年沧桑。百年风雨兼程，柯达始终占据着世界感光业的霸主地位。 1996年，柯达在世界名牌顾问公司的全球十大品牌排行榜中位居第四，仅次于麦当劳、迪斯尼和可口可乐。如今，柯达产品占美国市场的60％，占世界市场的42％。 柯达的成功，主要凭借四个方面的卓越表现，即对质量的承诺，不断提高知名，培育品牌忠诚，发展清晰而强有力
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- 柯达 中国色彩梦想
- 柯达在中国的发展 1877年，美国一名叫乔治·伊士曼的年轻银行职员热衷于照相，当时的照相器材非常笨拙，操作繁琐，着手研究简化照相技术。1880年乔治·伊士曼在位于纽约州曼切斯特（Rochester）的一家商店里，成立了自己的公司，总共就四人，生产当时优于世界上其它同类产品的干片。这就是伊士曼柯达公司的前身，接着柯达着力开发商用胶片，直至成为全球影像行业的领导者。1909年，伊士曼
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- 柯达是农夫？富士是猎人？
- 关于最近业内广为流传的富士与乐凯合资即将成功的传闻，令到各方面炒得沸沸扬扬，莫衷一时，根据最新的消息说，富士与乐凯的合资已经宣告成功，将与7月正式公布消息。但是奇怪的是这几天不论是从富士传出的消息还是柯达的表态都显得令人迷惑：一方面富士说与乐凯合资即将成功的消息“纯属瞎扯！”令人一头雾水；而另一方面柯达说：“在没有最后宣布定论前，什么情况都可能发生。” 使人们觉得柯达志在必得。
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- 苦力·总统·T恤衫
- 现在，在全世界范围内大量销售的T恤衫，半个世纪前，只是作为内衣为人穿着。难登大雅之堂。 如今，在流变的时尚中，T恤衫以简洁素净、图文并茂、穿着舒适惬意的特色倍受人们欢迎。 可您是否知道T恤衫的起源和演变过程?说起来，这是一段饶有趣味的历史掌故。 纽约一家摇滚乐咖啡馆门外，在霹雷震耳．的乐声中，顺着人行道，人们耐心地排成了长龙，他们既不是要品尝奶酪汉堡包，也不是为了目
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- 具有“生命”的肥料
- 自本世纪初化肥工业诞生以来，给传统农业带来了一场深刻的革命。然而，与之俱来的土地板结、生态失衡、污染严重等副效应也日益突出，成为困扰农业向前迈进的一大难题，化肥工业带来的农业革命面临新的危机。尽快研制出根治土地污染，改良土地品质，集养地、肥土、增产于一体的新型肥料，不仅是广大农民的迫切愿望，也是各国农业专家研究的重点课题。净化地球，全面使用无毒、无害、无污染的新型肥料，己成为农业发
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- 巨能体饮，零轴下的市场运作
- 对于巨能公司来说，做饮料行业称得上是大胆之举。 从1996年7月成立以来，巨能一直在做保健品、药品和食品，三业并举。对于一个擅长做药品和保健品的企业来说，涉足已经硝烟弥漫的饮料行业当然具有极大的挑战性。在国内饮料市场，碳酸饮料的市场份额逐渐萎缩，茶饮料青春渐逝，果汁饮料的市场竞争已趋于白热化，想要立足于纷争的市场，必须选择一个好的切入点。 巨能选择了平衡饮料。 “聚能”的滑
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- 巨头参股 看饮料市场蛋糕如何切割
- 2004年1月，朝日啤酒、伊藤忠、康师傅控股有限公司三巨头强强联合，中国的饮料市场又多了一个庞然大物，在人们还在猜测他们的挺进对中国饮料市场有多大的冲击时，2月又传来了统一与日本麒麟公司在北京共同经营软饮料的消息。无疑康师傅、统一在2004年的市场竞争力将会大大加强。 强强联手 优势互补 对于康师傅来说，具有庞大的的分销网络，遍布全国的生产基地。而朝日啤酒在中国投资了五家啤酒企
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- 巨石砸顶，国产手机需要战略缓冲
- 2004年，是外国手机的“渠道年”也是国产手机的“技术年”。在这一年中，MOTO、NOKIA等外国品牌渠道大战高歌猛进，前几年失去的市场正呈现重新夺回的气象；恰恰相反，国产手机的技术却没有多大长进，2004年国产手机在新产品的推广上可谓集体沉寂，不论在新品的数量上还是质量上均无亮点可见。 总结2004：国际品牌的市场份额失而复得，国产手机半壁江山风光不再；规模化造成产品积压，40
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- 巨人的浮沉：雀巢中国商业战略20年
- 作为最早进入中国的跨国企业之一，雀巢在中国扎根将近20年。在这漫漫20年时间中，雀巢在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争以及危机事件，几乎成为所有在华跨国企业的一种图腾式的缩影。 稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手法失当——我们期望通过对雀巢20年中国发展历程的全面解读，去探究这个世界最大食品巨头在中国发展战略的得与失，成与败。 2005
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- 巨力内耗
- 深陷财务危机的山东巨力，欲引进资金以摆脱困境，结果却陷入另外一个困境；野心勃勃的资本运作高手北京盛邦，欲喧宾夺主，结果反弄巧成拙。由于产权关系的复杂和地方政府的加入，一场异乎寻常的争夺战大幕徐徐开启……财务黑洞 山东潍坊巨力机械总厂在全国来说并不出名，但在当地，它是潍坊经济发展的一面旗帜。近几年来，由于产权关系模糊、人事关系复杂、财务不清晰等原因，该公司逐渐深陷泥潭…… 尽
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- 绝对反击：反禁摩在行动（二）
- 本刊专门策划的反禁摩专题《绝对反击：反禁摩在行动（一）》，在第6期上以12页的版面，对禁摩情况进行了详细报道，引起了广泛而热烈的反响。由此，我们看到了觉醒，更看到了理性在闪光：用庄严的法律来评判是非，用理性的手段来维护权益。 这是一个值得庆贺的事件，这是一种观念与态度上的双重进步。 在过去的许多年里，行政手段垄断了一切，包括人们的衣食住行。在一个人治色彩格外浓烈的国度，在绝对服
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- 绝对反击：反禁摩在行动（一）
- 城市禁摩这一极具地方强权色彩的现象，似乎并没有风停雨歇的任何迹象，其愈演愈烈的蔓延势头令摩托车生产企业和消费者忧心如焚，甚至是愤怒了。 终于，有关方面在一次又一次的努力宣告无效后，信誓旦旦、决心如铁地联合起来，要为共同的长远利益，而采取态度更坚决、力度更大、动作更迅猛的行动：就地方政府强力“禁摩”诉诸公堂！ 据有关方面负责人向本刊记者透露，在不久的适当时候，关于“禁摩”的问题将
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- 究竟需要什么样的职业经理人？－－与阎爱杰商榷之四
- 一个企业要打造成基业长青的百年老店，只有将职业化的经理人进行精神凝聚和制度凝聚，自始至终地贯彻到底，那么，企业的职业化人才链，才能保持优质、高效、稳定。——题记 质疑是揭示真相的捷径 去年10月16夜，灯下浏览欧阳记者《专访著名职业经理人阎爱杰》的文章（作者注：兵败郎酒之后，阎爱杰时任安徽野太阳酒业公司总经理，该公司2003年负债率为72.82%，2004年负债率更是高
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- 究竟需要什么样的通路模式？－－与阎爱杰商榷之一
- 认清终端营销第一人的实质 终端是道坎儿，迈不过去的企业没有前途可言。 谁能看透它？也许仅经验领先的人也是凤毛麟角。 问题在大家面前是一样的：终端难以琢磨，操作流程莫衷一是，终端费用过高，产品利润摊薄，经销商和通路管理混乱。希望您加入我们的行列，我们将和“白酒终端营销第一人”的阎爱杰先生做一次深入彻底的终端研讨。因为： ——他是终端的先行者，他经验丰富并已取得了骄人的业绩；
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- 竞争环境研究：新产品研发一条捷径
- 对于广大的中小企业来说，直接从事基础性新产品研究是不现实的。中小企业的新产品研发更多是建立在对领导性企业新产品的模仿、追随上。在实际市场操作中，这种通过对竞争环境深入研究与思考获得的新产品概念其直接的市场效果往往更加明显。在服务众多的中国中小企业过程中，我们通过系统地研究竞争对手以及客观环境所发现新产品概念研发的方法对指导中国企业迅速的市场成功具有重要的实践意义。寻找好标杆 分析
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- 竞争合作－－啤酒企业竞争新观念
- 初到澳洲的欧洲殖民者利用澳洲丰富的牧草资源发展养羊业，虽然羊长得又肥又大，但因为没有天敌，没有生存之忧，过于安逸的生活环境使羊的品质退化得很快。于是殖民者从欧洲引进了狼群，狼群的出现给羊造成生存的危机感，羊为了防止狼群的攻击，就必须提高警惕性，加强身体素质煅炼，羊的品质得到了很快的提高。 企业也是同样，没有竞争就没有生存的危机，就会因此而减弱前进和创新的动力，放慢发展的步伐，一旦
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- 竞争是企业生活的一部分－－只有找借口者才会大呼“市场疲软”
- 前段时间，有一次观看了中央电视台的《对话》栏目，栏目的嘉宾是正大集团董事长谢国民。 在访谈中，当有人问谢国民先生：“听说当年新希望集团的刘永好先生到上海出差时，看到正大集团的饲料卖得很火，于是看到了这个行业的前景，从而下决心生产饲料的。 这几年我们看到，正大集团在饲料产业上显得有些日渐式微，而刘氏兄弟的希望饲料却越卖越好，成为了正大集团在国内的最大的竞争对手……你是否想过把一些
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- 竞争情报部门该如何运作？
- 韩国三星公司派驻在美国洛杉矶的员工通过报纸看到一则消息 : 由于廉价的韩国产品的进口,美国最后一家吉他工厂将要关闭。该员工把该消息送回汉城的公司总部 ,总部的竞争情报部门立刻对该信息进行了如下分析：吉他是美国独立和自由精神的象征 ,它的消失就像牛仔的消失一样会令美国人难以接受。美国可能会对吉他进口采取限制措施 ,国会有可能会通过提高关税的手段来保护美国这一具有象征意义的产业。于是三
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- 竞争情报让你正确决策
- 中国经济正处于快速的经济转型期，随着中国市场的开放度提高，中国企业加快了进入市场的脚步。决策者们正力图用“全新的眼光看世界”――依靠信息进行科学决策。情报成为企业决策中最敏感的字眼，一切迹象表明，竞争情报正在成为企业的第四推动力。 那么，那么是竞争情报呢？ 竞争情报（Competitive Intelligence）是经过筛选、提炼和分析过的，可据之采取行动的有关竞争对手和竞争
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- 竞争力热潮——市场占有率
- 对日本企业来说，占有市场比眼前获利更为重要。如果购进一部昂贵的新机器会降低短期利润率，那么，决策人员几乎总是作出投资于今后长期业务的决定。 企业界在八十年代倡导的是“卓越(Exce11ence)”热，而九十年代兴起的则是“竞争力(Competitivceness)热潮”。这种说法也许不十分准确，但也并不夸张，因为目前在我国企业界的确有言必谈竞争力之势。人们重视竞争力，并同时使市场
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- 敬告奥克斯
- 笔者曾经做过一个有趣的试验，针对关于购买空调的理由做了个小小的调查： “你为什么选择‘海尔’空调？” “品牌响啊！空调要安装调试，服务相当重要，而且氧吧空调有利身体健康！” “你为什么选择‘格力’空调呢？” “格力空调质量、品质应该是最好的，‘好空调，格力造嘛’！” “那你为什么选择‘奥克斯’空调呢？” “便宜、名气大，电视上天天做广告的！” 这些信息或许有片面性，但
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- 敬畏市场与本土化生存：东芝败局及其效应
- 东芝败局的背后：“水土不服系”的沦陷 东芝近期决定放弃其在中国的手机业务，并将合资股份全额转让给此前的合作伙伴南京普天。许多观察人士将东芝的命运与松下、NEC、京瓷、三洋等日系手机的命运联系起来，担心东芝事件会引起骨牌效应。虽然日系手机品牌在中国市场上的处境都不甚理想，不少品牌在市场竞争中处于明显的弱势，然而，各个品牌的营销策略、技术状况及产品线都有很大的差异。例如，NEC在挖来
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- 景区是一种体验－－景区营销的本质及法则
- 美国经济学家约瑟夫·派恩二世和詹姆斯·吉尔摩在1999年出版了《体验经济》一书，认为人们正迈向体验经济时代，体验经济将取代服务经济。派恩这样认为：企业以服务为舞台，以商品为道具，以消费者为中心，创造能够使消费者参与、值得消费者回忆的活动。在消费者参与的过程中，记忆长久地留住了对过程的体验，由于体验美好、非我莫属、不可复制、不可转让，使消费者愿意为体验付费。体验已彰显出其独特价值
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