- 永续经营的不二法门——打造企业的核心竞争力
- “强大”一词往往会引起人们概念上的混淆，《财富》杂志评选的“世界500大”也往往被人们理解为“世界500强”。其实，“大”未必“强”、“大”而不“强”的案例比比皆是。美国安然（Enron）公司2001年尚名列世界500大第16位，可谓世界能源界的“庞然大物”，但就是这样一个恐龙级的企业却在瞬间轰然倒塌了（公司在去年年底申请破产保护），安然的破产为“大”与“强”的辨证关系做了最好
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- 伊莱克斯：决胜“马拉松”
- 一年前，在聚集了近千家中国家电顶级经销商的海口“营销峰会论坛”上，面对来自全国乃至全球的著名营销精英，伊莱克斯——一匹杀入中国市场不足四年的黑马，表达了即将全面进军中国市场和夺取中国家电第一的决心，而伊莱克斯那张连续四年直线上升的市场份额攀升图倒是的确让所有家电同行们侧目。几年来，伊莱克斯电冰箱销售量几乎呈直线上升，从1997年到2000年，其市场份额从0．41％上升至8．70
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- 伊莱克斯中国换手内幕
- 世界最大的家电制造商在开拓中国市场时，如何在本土化的过程中失控、摇摆并与它的原本土管理团队两败俱伤 在一般人看来，与北京长安街边的中粮广场相比，坐落在上海徐家汇一条破旧拥堵的街道旁的美罗大厦自然要逊色很多。但是即将把中国区总部由前者搬到后者的伊莱克斯——世界最大的家电制造商——中国公司的高层人士却并不这么认为，在他们看来，上海太亮了，是一个很容易让人产生灵感的城市，未来甚至会
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- 伊利鏖战乳业赌局
- 〖光明为何没出手？〗 2004年，中国乳业争霸的最后阶段。 争夺之惨烈已从2004年央视招标结果看出。2003年11月18日，就在媒体都在播报伊利成为2004新标王的当天下午，蒙牛联手15家公司围标设局，终于以3.1亿元的天价超越了同城兄弟伊利的2.14亿元，以后发制人坐上了央视2004年黄金段位“新标王”的交椅。 而光明在夺得2003年乳业标王后于2004年意外沉寂，投标额
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- 伊利风波之后 中国乳业何时拨云见日
- 伊利股份8月24日公布的2004年半年报表显示，上半年公司实现主营业务收入43.44亿元，同比增长48.43%；实现净利润1.53亿元，同比增加33.98%，每股收益为0.39元，然而其国债投资缩水333.69万元。 寻找新的利润增长点 发展至今，一直给人以“绩优股”形象的伊利并没让投资者失望。在三元股份(600429)发布中期预亏公告，光明乳业(600597)被调出上证5
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- 伊利蓄势
- 近年，乳业市场空前热闹。从电视上黄金时段热播的广告到超市里令人眼花缭乱的降价促销，再到媒体上层出不穷的概念之争，这个行业的利润空间和发展前景已经成为众所周知的事实。 让我们再来看看乳业各上市公司的业绩：伊利股份2003年第一季度主营业务收入11亿元，同比增长43.43％；净利润5665万元，同比增长82.39％；光明乳业主营业务收入13亿元，同比增长30.38％，净利润5372
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- 养生堂的养生之道
- 十年磨一剑！ 这十年必将在中国的历史中划上着重符。1992年邓公南巡，掀开了中国市场经济乐章中新的篇章。十年来，企业界风起云涌，各路好汉纷纷出马搏击商海，各色企业翻云覆海，城头变幻大王旗。大浪淘沙始现金，一批优秀企业和实业家浮出水面，被社会广泛关注。 养生堂公司也是这一期间在经济大潮中摸爬滚打，劈荆斩棘。到现在小荷已露尖尖角，随着企业的发展壮大而越来越清晰地呈现在人们的视野
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- 压力重负下的医药流通企业
- 市场竞争的本质是尽可能的占有资源，包括自然资源、人力资源和资金等等，在相同的时间和区域谁占有的资源多，谁就能在未来能更好的生存。――迈克尔。波特在《竞争优势》中一语道破企业竞争的目的。既然有竞争那么对任何企业来讲就存在着竞争压力。 纵观我们的医药流通企业，在经历了6、7年的高速发展后，现在已经形成了一定的行业规模。全国的医药零售连锁企业已发展至600多家,规模最大的已拥有1000
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- 寻找技术中国
- 韩国模式？台湾模式？ 核心技术，已经成为中国企业期求进一步成长抹不去的痛。 以成本优势进入制造环节的中国企业，正在面临盈利空间不断缩小的危机：家电企业的3C、6C认证之痛、几近被核心技术窒息的DVD之苦、日益频仍的低端反倾销之累、 WAPI标准最终难产之弱……似乎“以市场换技术”策略并没有给中国企业带来希望……而另一方面，在刚落幕的北京国际科博会映衬下，跨国公司们却仰仗其锋
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- 寻找黄金市口
- 零售商选择商店位置时，必须作出的具体决策要通过三个步骤：一是地区／市场区域分析，决定零售店的所在地区／市场区域；二是交易区域／商圈分析，决定零售店所在地区的某一区域；三是地点／商店的具体位置分析，决定零售店所在区域的具体地点。本文将对零售企业商店位置选择中的第三层次，即地点／商店的具体位置这一重要因素进行分析。零售商的位置类型的选择 在分析地点／商店的具体位置的过程中，第一步
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- 寻找好的竞争对手
- 娃哈哈、乐百氏共同在竞争中成长，是一个典型的互为好的竞争对手的案例。 迈克尔·波特的《竞争战略》一书中，就如何“寻找好的竞争对手”提出过专门论述，当我读到此处时，在书上划了红线，感慨西方企业的境界真的值得学习。 “同行时冤家”，这是中国人经商的古训，也是中国传统文化的一个侧面，有什么样的文化形式，就有什么样的竞争模式，一提到竞争，那就是对手、死对头，就意味着不是鱼死就是网破的结
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- 寻找白酒品牌的核心价值
- 白酒是中国传统文化的精品。近年来白酒行业的全面危机充分暴露了中国白酒企业在品牌塑造、品牌建设上的缺陷。由于行业的一些特性，白酒品牌塑造是十分困难的；白酒行业的品牌观念也是十分薄弱的。在本文，我们把白酒视做一种典型的可替代产品（至少在现在，整个行业缺乏品牌特色、缺乏独特的品牌个性的时候）来进行研究。我们从白酒品牌核心价值的寻找出发，试图探索一条白酒品牌价值构建的新思路。 依据
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- 寻找白酒业的百年老店
- 走在白酒行业纷乱繁杂的品牌丛林，我们找不到一家百年老店，我们也看不到可能成为百年老店的品牌。白酒老大“五粮液”的浮躁，国酒“茅台”的低调，四川“六朵金花”的低迷和一大批只有勇气，只有激情，大声囔囔要成为“百年老店”的新兴品牌。混乱、浮躁和冲动充斥着白酒行业，而从来没有企业真正地静下心来，冷静地思考白酒产业的发展方向，白酒品牌的价值锻造。也就是说，谁拥有强大的品牌力量，谁拥有强大的营
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- 寻找白酒业下一制高点
- 从当年的秦池、孔府家、沙河王、张弓、到后来的金六福、小糊涂仙、浏阳河，以及近来各领风骚的水井坊、国窖1573、金剑南。从发展的眼光来看，每隔几年，酒业总有几匹黑马挑战酒业传统势力和传统思维。这些黑马，打破了酒业旧的不合时代发展的各个方面，使得酒业快速发展，其本身也从市场获得了个方面的巨大收益。 分析可以发现，他们所特有的，就是无形中把握住了酒业的一个或多个方面的制高点，把握住了经
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- 寻找中高档啤酒的沃土
- 目前，我国的啤酒市场面临着两大难题。一是，产品供大于求，啤酒企业产品主要集中在低档市场，2/瓶左右是这一市场的主流价格，价格战、促销战接连不断，造成企业利润微薄。二是，中高档啤酒市场利润较高，但85%以上的市场份额被洋啤酒所占据，国内啤酒的市场空间狭窄。2004年，我国的啤酒企业寄希望于中高档啤酒，纷纷推出自己的中高档啤酒。总观2003年各地啤酒市场，希望能够找出今年适合中高档啤酒
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- 寻找战国时代的世外桃源－－OTC市场的营销与调研
- 1、世外桃源是存在的！ 在《太平广记》有句话：宁做太平犬，不做乱世人。 在饱受“药价虚高”非议的同时，医药行业正在体验战国时代的痛苦。医院市场已经是刺刀见红、欠款严重，OTC市场正在遭到以北京德威治、湖南老百姓、江西开心人们的价格打压；SFDA要求的GMP、GSP认证又在向业界发出这样的声音：需要重金改造达标，合格者才能进场。 业界朋友们纷纷说：自有医院品种最好封闭运行和OT
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- 寻找药店黄金地
- 越来越多的药店经营者意识到药店选址的重要性，越来越重视药店选址。药店选址正在远离感觉，逐渐走向理性——远离感觉选址 近日，在一场朋友聚会中，记者认识了李先生，李先生的职业——超市选址员，让记者产生了浓厚的交谈兴趣。 2003年，广州某药店落户该市地价水平最高的天河北商务区，引来一场争议，众多业界人士纷纷提出质疑，大多数人认为该药店此举无疑属自杀行为。可见，药店地址的选择和判断已
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- 寻找新的消费群体
- 绿茶营销 《经济观察报》：我们注意到，从2004年1月2日起，中央电视台6套开始频繁播出蓝天六必治的绿茶牙膏广告，那个“牙好，胃口就好，吃嘛嘛香”的李嘉存又出来了，唤起了数年前人们对蓝天六必治的回忆。为什么你们决定再请李嘉存出山？ 梁玉树：实际上，这则广告在天津已经播出半个月了。现在，不仅中央台在播这则广告，湖北、湖南、山东、河北、甘肃、陕西、新疆等地的卫视都在播。从效果上来看
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- 血尔六面伏击，红桃K施计反攻
- 9年来，红桃K已创下逾亿人次的购买记录；9年来，红桃K兢兢业业，开拓血健康事业，赢得荣誉无数。红桃K的精心耕耘，补血市场形势大好。 由于众多企业眼见红桃Ｋ把补血市场做起来了，纷纷竟相插足，引燃这场战斗导火索的是2001年年初刚上市的补血新品血尔。 在血尔未进入市场前，补血市场已是烽火不断，红桃K霸占补血市场的宝座已五年了，百年老字号东阿阿胶、福牌阿胶则为一方诸侯，占据山东。
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- 血脂市场，花儿为什么这样红？
- 血脂市场潜力大 现在一进超市，就能看到货价上琳琅满目的牛奶。乳业市场高速前进，欣欣向荣。谁使补钙观念深入人心的？不是政府教育机构，不是牛奶厂家，而是第一批补钙保健品。 今天我们已经看不到第一批先行者，它们已经死了！赚得盘满钵满的都是后起之秀，如盖中盖、巨能钙、盖世宝等。正应了一句行话：长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。 因此，在保健品市场，第一个做科普教育的厂家，往往有“傻瓜”
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- 血脂市场，营销已涉深水区
- 痛别“短促突击”时代 降血脂市场被数以千计的厂商苦心经营多年，不但产品概念至今尚未成熟，还让汉林清脂这样的“名门贵子”跌了个不大不小的跟头；而在基本面和技术面都高度相似的维他命市场，脑白金的小弟——“黄金搭档”的日子又何尝轻松？审视今天的医药保健品市场，我们不得不承认这样一个无情现实：经过将近20年的过度开垦，特别是最近3年的持续低迷，当今市场上凡是富于潜力的、处于真空状态的、呼
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- 血腥杀戮的产业集中，还看彩电业！
- 我国彩电工业正式起步于上世纪的70代中期，除了1986和1989和2000年出现了三次回落外，至今彩电行业的年产量基本保持了逐年上升的态势。并经历了四个相对不同的发展时期：70年代中期至80年代初期的产业导入期、80年代中期至90年代初期的产业成长期、90年代中后期至本世纪初的产业成熟和调整期以及自2001年至今的产业快速升级时期。可以说，彩电行业已成为我国市场经济体制建设进程中产
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- 学会战略思考：研究、规划与管理
- 企业发展有偶然性也有必然性，有外部因素也有内部因素，如果研究企业发展的历史，仍然能够明确地得出关于企业战略对企业发展支持作用的结论。企业战略观念使企业能够不用短视的目光来看问题，更理解资源整合与资源积累的长期意义，更理解在发展中调整的指导意义，更理解面对挫折时需要采取的行为与方法。 企业战略需要从三个层次上来思考，首先是战略研究，分析企业的发展历史、发展环境和可能的发展空间；
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- 学会授权，让管理更有成效！
- 咨询问题： 我刚到一家酒店担任公关销售部经理，以前我就在这一行干了多年，我是从销售代表一步一步做上来的，建立了很好的客户关系网，客户找我的也特别多。前几天有三个重要会议来洽谈，因为会议较重要，又是老客户，我就一个人全部谈了下来，并亲自做了三个会议的接待计划。 我想会议接待通知发下去后各个部门只要按照计划执行就是了，不曾料到其中一个会议在接待过程中出了些纰漏，造成客户投诉，老总
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- 学习三星
- 三星电子近几年来在中国市场上异军突起，品牌知名度和美誉度迅速飚升，但谁又能想到，五年以前，三星电子负债竟高达170亿美元。从负债170亿美元到从到成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商以及第三大手机制造商，三星电子只用了五年时间。三星创造了企业发展史上的神话，所以你不能不向三星学习。一、 经营战略 （一） 形成一个比较完善的电子信息黄金产业组合体 1、 形成了以半导
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- 学习型企业该学习什么？
- 前些日子，一家国内知名的小家电老总给笔者诉苦说，现在企业界最热门的话题当是学习型组织，我们也知道学习将是企业文化核心的一部分，是企业具有持续竞争力的关键要素，所以我们每年花费大量的资金组织大批的管理层干部去国内国外最优秀的组织培训，加强他们在业务和管理上的全面进步，可到头来，不是他们管理不好部门，就是人员都离开了。 我们都知道，在社会变化瞬息万变的现代，一个企业唯一持久的竞争优势
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- 学三星，学什么？
- 对于成长型企业来说，为自己树立一个标杆，通过向标杆学习，最终达致赶超标杆之目的，应该说是实现企业快速成长的有效途径。尤其是那些行业属性、成长经历、文化背景相近的著名企业，更值得中国企业关注和学习。而三星恰恰就是这样一个企业。 现在，国内许多电子信息企业把三星作为自己的学习榜样，甚至制定出了明确的赶超时间表，反映出中国企业强烈的进取意识和广阔的国际视野。但是，如果认真研究中国企业学
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- 选准合作对象，清晰企业定位
- 3月18日下午，国家局张保振副局长、办公室周瑞增主任、计划司杨培森司长、科教司王彦亭司长等一行到郑州卷烟总厂调研，参观了郑州卷烟总厂的技改工地、制丝车间、卷接车间配电室，在听取了河南中烟工业公司副总经理、郑州卷烟总厂厂长杨自业以及郑州卷烟总厂党委书记、副厂长邵富根的工作汇报后，张局长就工业企业的整合、企业的定位，品牌的整合及扩张等方面结合郑烟的实际情况发表了讲话。 张局长谈到：“
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- 选择代理商应把握的系列因素
- 企业选择了区域代理商，在契约关系中就明确了把产品或业务在某一区域的市场运作全权托付与他了，也包括了区域销售运作所带来的渠道利益的独占。 虽然大多的代理合同总会以营销行为与指标管理相结合的形式，通过阶段性地对代理商的考核来决定是否进行代理商的更换调整，上游企业在某种程度上拥有对代理商的取舍权，但如果经过一段时间的合作以后，才发现代理商并不合适，再重新务色新的代理商以替换之，终是亡羊
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- 选择产品的五项基本原则
- 在我们所接触的众多客户中，我们经常会拒绝一些客户的项目，并不是我们有业务不做，而是很多客户所选择的产品本身就存在着众多缺陷，这种缺陷不仅仅是产品本身的硬性设计，更众要的是产品的软设计，产品的目标消费人群、利益点、产品特性、产品所处的行业特征以及产品的价格可比性等都处于极度缺乏竞争力的状态，将这类产品强行推向市场，失败的概率非常高，即使通过各种营销策划手段获得了一定的成功，也是“杀敌
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