- 突进与节奏－－访内蒙古伊利集团股份有限公司董事长兼ＣＥＯ郑俊怀
- ■产业经营与资本经营贯穿于伊利集团发展的整个过程，但随着公司的快速发展，品牌经营等其他形式也融入到企业的发展中，我们相信多轮驱动必将促进伊利集团的长足发展。 ■企业在短时期内的超常规发展是容易实现的，但要保持持续、健康的发展，却需要具备一套有效的运行机制和管理体系，更重要的是需要成熟、先进的企业文化底蕴。 ■我对我在伊利的定位就是这个企业应该是我一生追求的事业。 郑俊怀：
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- 突出重围，药品区域招商赢得天外天
- 在药品后招商时代的今天，由于在招商过程中部分企业的诚信、货物质量、各种市场服务等问题，集中式招商的开展，药业公司和全国总代理商感到越来越吃力，招商的成果也越来越不理想。在这种实际环境中，只有杀出重围，另辟蹊径，才能够使企业的招商工作得到实质性的成果。那么如何才能突出重围呢？寻找当地药业公司和颇具实力的医药连锁公司，将其发展成为区域的代理商是一条很好的路。下面就和各位同路人就如何开展
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- 突破咨询业的困惑
- 从事咨询策划及广告业务的公司，经常碰到这样的现象：自己把很有创意的营销策划方案交给客户时，客户却横挑鼻子竖挑眼。许多创作人员经常暗自感慨：“既然你客户懂还找我们干什么！”还有为客户设计出很有冲击力的作品或做出效果不错的投放计划时，客户却强硬坚持自己的看法。诸如此类问题不胜枚举。客户是投资方,不满意不掏腰包。为了迎合客户只好不停修改至使操作效果大打折扣，客户反过来又埋怨咨询公司的策划
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- 突破局限 出牌制胜
- 经营中小企业会有很多疑问，企业也总是存在诸多弱点，怎样才能够让你的企业运转正常，步步为营呢？试试说出你的困惑，让专家来和你一起想办法。有了他们的建议，并不一定能让你永远脱困；不过有了他们的观点，将有助于你摆脱当局者迷的局限 坦白讲，你并不完美。也许面对会计报表你茫无头绪，也许打了无数个电话只拿到几个单子。不管如何，每个成功的企业家都会有自己的弱点，那可能是他们商业上的“阿基里
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- 突破“无形的屏障”－－企业与经销商如何实现有效沟通
- 在市场竞争日趋激烈的今天，经销商已经成为企业营销市场成功与否的关键要素和基本前提。而经销商的生存与发展，与企业也有密切的关系，企业与经销商的合作状况，直接影响二者的切身利益。只有实现双方的有效沟通，精诚合作，才能够实现双赢。 企业与经销商关系的现状 作为市场上的两个主体，企业和经销商的首要目标就是获取利益，求得继续生存和发展的机遇，因此，企业与经销商始终处于一种相互博弈的利益关
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- 突破性的产品与服务:创造性与活力的成功结合
- 企业要在停滞的和竞争步伐快速的市场上谋求发展，它们开发为顾客提供新价值的突破性产品与服务的能力就显得越来越重要了。在60年代，零售概念更新的周期为12年，现在这一周期已缩短为7年。 199年，北美食品与饮料公司中有超过63%的管理者满足于充当创新的追随者；而今天，他们中间有95%的人认为，为了保持竞争力，他们必须是本行业的创新领导者。只能为顾客提供少量增值的“步人后尘”(Me t
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- 突破强势品牌的封锁线
- 我们所处的是一个不断变动的市场，变动总是与一轮轮的攻防战结合在一起的。攻者有方，守者有术，市场因此更精彩。在一个市场，传统品牌运作多年，造就了或显或隐的封锁线，新进品牌要想突破可不是容易的事情。蒙牛最近在石家庄就很苦恼。 ■症状描述 三鹿封锁终端蒙牛铺货受阻 在河北省会石家庄市场，蒙牛与三鹿的终端争夺战已经打了两年。为阻击蒙牛铺市，8月15日起，三鹿在联盟路附近区域“买断”了
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- 突围2003年：中国摩托车决战农村市场
- 出口创汇一直是所有欲图谋长远大计的企业梦寐以求的红苹果，摩托车企业也不例外。通过对市场进行适当的战略转移，将产品销往遥远的海外市场，以获取更大的市场和更多的利润。丰厚的利润回报，广阔的市场前景，无不令摩托车企业蠢蠢欲动，跃跃欲试，一个个摩拳擦掌，一派志在必得的势头。那么，海外市场这块肥肉到底值得我们去怎样地看待或者付出呢？ 2004年的中国市场，硝烟又起，烽火不断，而以“运动战”
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- 魏新：重塑方正
- 魏新：1982年毕业于北京科技大学，1988年获北京大学教育学硕士，北京大学教授。1994至1995年在美国夏威夷大学、弗吉尼亚理工学院及州立大学工作。曾作为北大的高级访问学者赴美国研修资本运作等金融学、管理学课程。1999年加入北大方正集团公司，任副董事长，2001年6月担任方正科技董事长兼总裁，2001年10月31日接任北大方正集团董事长。 一边硬性重塑企业文化，一边按部就班
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- 细看企业大力推广“销售发展”、“市场拓展”部门现象
- 据了解，在快速消费品行业中，有许多大型企业集团设有销售发展或市场拓展部门，对企业下属子公司进行销售发展和市场拓展方面的指导。如可口可乐（中国）有限公司、菲利普莫里斯（中国）管理有限公司、华润啤酒（中国）有限公司等等。 都说“因事设岗”，在大型企业集团设立此类部门，部门设立目标是什么，该部门员工的职责是什么样的呢。下面我们来一一破解。 可口可乐（中国）有限公司其实是一个管理公司，
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- 细节的力量
- 最近我所在的公司在各地开产品订货会，我深有感触，这个小小的订货会让我感受到的是平庸和杰出公司的不同，感受到的是细节的巨大力量。 很多做消费品的朋友一定很奇怪，一个订货会有什么好说的？事实上在这之前我们的很多经销商也有这样的想法。此前，我们公司从未在全国开展过这样的推广活动，而经销商倒是年年开会，一年还开上好几场，春季的、秋季的，这个品牌的那个品牌的，按照他们的说法是，效果有限，你
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- 细节致胜－－企业管理之道
- 偶读汪中求的《细节决定成败》一书，感触良多。平淡之中透出真理，小事之中看出功夫，对于为人及处事皆大有裨益。细想起来，关注细节，研究细节，掌握细节，其作用大至国家，小至百姓，范围之广，涉及方方面面，不一而足。笔者身为企业人，就细致管理致胜之道有几点感言，不吐不快，既是班门弄斧，务求抛砖引玉。 众所周知，一个企业，不论是生产型，还是服务型，均涉及到人财物、产供销，其中事务之烦琐复杂，
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- 透过保健品看美容产业危机
- 保健品行业透视 保健品行业至今已先后经历了两次波峰两次浪谷，而每次起落的背后都与行业强势企业的兴衰分不开，这些保健品强势企业的生命周期大多较短，“其兴也勃，其亡也速”。保健品行业从80年代末期开始起步，到1993年至1995年初，中国保健品行业进入了第一个高速发展时期，保健品消费市场火爆异常。从“十月怀胎”到“耄耋之年”，贯穿人类生命全过程的保健品应有尽有。由于保健品的投入产出值
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- 透过手机市场新格局看今后市场走势
- 1、中国手机市场形成新格局： 根据赛迪顾问的统计数据，截止到２００２年４月底中国移动电话设备市场销量将近１６００万台。其中，国产品牌手机的市场份额达到１８％以上。位于销量前十名的品牌分别是摩托罗拉、诺基亚、ＴＣＬ、三星、西门子、波导、爱立信、飞利浦、东方通信、阿尔卡特，它们占到了全部份额的８０％以上。其中，国产品牌ＴＣＬ进入前三强，开始了国产手机的领跑。 至此，洋手机垄断市场的
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- 透过六味地黄丸看中成药市场
- 传统中成药的新春天 在品类繁多的中成药中，六味地黄丸最近成了消费者的新宠。平实的价格和较好的功效使很多人加入了服用六味地黄丸的行列。有这样一组数据：2001年，全国市场上共有来自500多家企业的多个六味地黄丸品牌销售；据不完全统计，在浙江市场上，六味地黄产品年销售额有5000万元之多，上海市场也有近4000万元，连青岛市也有2000万元。如果据此推算到全国，六味地黄产品市场容量就
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- 细评两“宝”之争
- 丝宝集团的舒蕾在于宝洁的竞争中取得了与日化巨头对话的地位，这一成绩的取得主要在于丝宝集团对终端战术的运用，特色针对性促销和分销模式的革新，同时也因为宝洁存在有一些亟待解决的问题。但是，丝宝对宝洁的竞争处于低端的战术竞争，没有上升到营销战略的品牌成功，而且丝宝在品牌建设，渠道建设和建立竞争优势方面存在一些隐患。分析“两宝”之争，对日化企业的渠道建设，终端的运用，品牌建设等方面具有
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- 谈判谨防诡道
- 诡道是贸易谈判的一个组成部分，它是指除了“客观”需要和偶然因素外，谈判一方以损人利己为出发点，企图攫取不应得到利益而采取的不正当行为。诡道包含着某种程度的欺骗和狡诈，以假象掩盖真象，以形式偷换内容，以次要的“过场”冲淡主要的“剧情”，从而给对象造成一种虚幻的错觉，使人难以预料他的本意……诡道逻辑在这里得到了完全的体现。 骗人的诡道和精明的谈判策略，这二者之间，应从道义上加以区
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- 谈医疗卫生体制改革对企业营销工作的影响
- 近几年，国家药品价格增长过快，医疗费用增幅过大，已成为广大人民群众普遍反映的热点问题。据统计，99年和89年相比，医院门诊病人费用及住院病人费用分别上升了40％以上，药品收入已占到了医院总收入的60％以上，以药养医的现象极为突出，由此造成药品虚高定价、购销过程中大回扣、高让利的不正之风滋生。2000年、2001年国务院纠风办连续两年把纠正医药购销中不正之风作为纠风重点，说明这种
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- 谈西安的绿色品牌蔬菜的推广
- 七月份，农业部等国家有关部门将通过健全管理体系、完善行业制度等措施，对农产品质量安全实施全过程监管，力争用5年左右时间基本实现食用农产品的无公害生产，使质量安全指标达到发达国家的中等水平，以保障消费者的食用安全。据介绍，农业部日前出台的《全面推进“无公害食品行动计划”的实施意见》中确定蔬菜、水果、茶叶、食用菌、畜产品、水产品等鲜活农产品无公害生产基地的质量安全水平，5年后均要达到国
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- 谈谈商场价格战
- 由于受市场供求规律和日益激烈的行业竞争状况的影响，许多企业为了最快捷的吸引消费者，最常用的工具就是降价，希望以低价策略先攻占市场或给消费者以物美价廉的印象。然而，战端一起，对手往往以牙还牙，于是一切价格混战难以避免。以11月8日起在广州所发生的百佳和万佳（以下简称两佳）的价格战为例，在这次大战中，两佳多种商品依次竞降。就拿烧鸡来说吧，百佳烧鸡正常价为６.８元，万佳新店开张日，将烧鸡
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- 透析医药生产企业的营销模式
- 医药生产企业在市场营销中最重要的两个环节就是营销模式的制订和产品信息的传播。 营销模式是指企业的产品在未进入市场之前所确定的某一种销售的方式。 信息传播是指企业产品本身的对外宣传，也就是广告。它包括产品的属性、价格、诉求、承诺、利益等，借助大众的媒体（电视、广播、报纸、杂志）向目标受众（人员、机构、组织）传播与反馈，以达到产品的最佳销售目的。 这两个方面是市场营销的生命线，是
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- 透析烟草品牌与烟草营销（下）
- 五 . 烟草企业的多元化发展与品牌延伸. 烟草企业多元化经营，就是烟草企业为发挥企业优势，充分利用企业综合资源，提高资产经营效益，扩大生产经营领域和市场范围，从事与烟草主业相关或非相关的跨行业生产经营多种产品或服务，以保持烟草企业长期、稳定的发展。从对大量的烟草企业经营信息的分析来看，多元化已经成为国内外烟草企业的主要经营方向。 菲利浦·莫里斯公司（Philip Morris）
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- 透析烟草品牌与烟草营销（上）
- 一．行业背景 1．国内： 我国是全世界最大的烟草生产国与消费国，雄踞八个“世界第一”：烤烟种植面积第一；烤烟产量世界第一；烤烟增长速度世界第一；卷烟产销量世界第一；卷烟增长速度世界第一；吸烟人数世界第一；吸烟人数增加数量世界第一；烟税增长速度世界第一。中国的烟草工业仍然是国营部门，几乎是中国未被外国产品和外资所侵入的最后的堡垒。中国有3.5亿烟民,占世界总数的25%，其烟草生产
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- 透视空调业软肋
- 众所周知，在一个成熟的市场上要想夺回失去的市场份额是一件非常困难的事情。除了等待你的竞争对手犯低级错误之外，你还有两个机会，一是对整个市场进行市场细分，然后放弃对大的细分市场的争夺，而争取在小的细分市场中获取较大的份额；一是使用低成本解决方案策略。 市场扩张的障碍 随着国内生活水平的不断提高，家电已成为家庭生活必不可少的高值耐用消费品。但是，空调器作为主要的家电产品之一，在国内
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- 透视巨头：美国西尔斯百货百年历史（下）
- 20世纪80年代至今：西尔斯的今天 1980年，西尔斯罗巴克公司宣布成立一个公司机构，进行重大重组。这项改革的结果是在1981年初，企业重新命名为从事零售业务的西尔斯商品集团和保险业务的全美保险集团。随后西尔斯购并了Dean Witter Reynolds Organization公司和Coldwell Banker公司，形成丹维特财务服务集团和克维班克不动产集团。第二年，西
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- 透视巨头：美国西尔斯百货百年历史（上）
- 西尔斯百货从1886年创始至今，已经历了100多年的风风雨雨。百年沧桑，成就了这个世界零售业界的巨头。2002年开始，西尔斯开始评估中国市场，并欲进军中国大陆。 1886年：起源 在18世纪80年代的美国，只有38个州，美国人口只有5600万，其中65%生活在农村。 大概有十多个城市拥有20万以上的居民。每年的国民收入为100亿美圆。就是在这样的状况下，1886年的一天，一家芝
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- 透视耗材市场
- 原装厂家处于整个耗材产业链的源头，主宰着整个耗材相关市场。掌握着该产品的核心技术，拥有现成、最直接的销售渠道及用户资料库，在耗材的成本上也具有明显的竞争优势，所以，从根本上来说，是没有任何一家兼容厂家可以取代原装厂家的耗材地位的！但是，在整个复印/打印产业的发展过程，毕竟有很多个阶段，由原来1995年的A4幅面每分钟4张的激光打印机售价1万多元到今天的每分钟6张才销售两千元，由只是
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- 透视房地产CRM应用模式
- 客户关心你提供的个性化服务 管理大师迈克尔·哈默在其力作《企业行动纲领》中讲到过这要一个故事，担任某个电动工具制造企业的董事长在一年一度的股东大会上宣布了一条消息，他说：“我要告诉大家一个坏消息，没有人要买我们的钻具了。”在场的人都感到十分震惊，因为上一次总结会中还说，公司目前占据了钻具市场上90%的份额，怎么会突然发生这种事情？董事长接着说到：“这个消息千真万确。没有人要买我们
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- 透视保健品行业之怪现象
- 保健品行业，曾经被喻为21世纪的朝阳产业，其高额的利润、回报之迅速、门槛之低平曾经也让很多其他行业成功的精英老板挥师杀到，一旦入门，却发现进入了一个美丽的陷阱，现实和想象相差太远，尤其是一些作区域代理的医药保健品经销商，共同大呼“狼来了”，以前轻易的获取利润的方法和方式不灵了，为什么20扣拿到的产品操作半年后发现没有钱赚，有的加大投入，有的改换产品，结果大部分只能是受到更大的伤害，
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- 透视百事可乐的战略协同
- 战略协同，利大?弊大? “1+1＞2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭，但普遍认为：设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低，产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。 70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功
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