- 与快速消费品企业老总对话问题小结
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引子：出于工作上的关系，前一段时候和快速消费品企业的老总以及各级营销管理人员进行对话和研讨，针对老总们普遍关心的——知其然，不知其所以然的问题做些小结，希望能和网上的朋友做些探讨和交流；另外针对前段时间广大网友对我的一些文章的提问，在此也做些总结和补充，也再次感谢网友的帮助和指点。 1、 为什么建设企业文化？ 首先要回答的是什么是企业文化?在我看来，所谓的企业文化就是——员工的
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- 宜家回归
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当廉价被贴上高档的标签，后果会是怎样？市场就和宜家开了这样一个玩笑。在国外一贯靠低价策略谋取大众市场的宜家在中国被误解，给中国消费者留下了高档、时尚的印象，而这样的结果却又导致了它在中国的前进步伐并没有像它在其它国家那样快速，并且销售额增幅在逐年递减：2000财年（1999年9月－2000年8月）的增长率是50％，2001财年为43．6％，2002财年为25％左右，2003财年为2
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- 宜家归位
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世界最大的家居用品零售商 如何在中国加速它的“平价革命”“最低的定价” 没有什么比这极端的一幕更能代表人们对宜家家居（IKEA）——全球最大的家居用品连锁店——的复杂情绪了：去年底，它在荷兰的三间分店发现炸弹和可疑包裹，结果使它在荷兰的十家分店都被迫全线停业。荷兰当局相信该事件非恐怖袭击。来自坊间的猜测则认为这可能是某一环境组织或反资本主义组织所为。 这并非空穴来风。自6
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- 宜家，快跑!Run!Ikea!
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宜家在产品设计、营销方法以及品牌上已经和其他竞争对手形成了足够的差异，但是这种壁垒能否足以抵挡其他家居用品商的猛烈进攻仍需拭目以待。在中国这个非常讲究占位优势的市场里，宜家还要加快行进的速度。 在广州，一对年轻的情侣刚刚有了自己的家。为了购买家具布置他们的新家，他们觉得非常头疼，他们喜欢的那类年轻、简约的家具，在广州很难找到。漂亮的女孩抱怨说：“广州为什么没有‘宜家’？”他们甚至
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- 宜家，成功有办法
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宜家（Ikea），是一个另类、新潮、率真、个性十足、惹人怜爱的家居零售商，并且还是一个来自瑞典的全球最大的家居零售巨头。自1943年诞生到现在，它用了整整60年的时间，来丰富和完善它“为大众创造更美好的日常生活，提供种类繁多，美观实用、老百姓买得起的家居用品”的经营理念。如今的宜家，已经成长为了在全球拥有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。
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- 宜家中国制胜之道
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简单即美 这一经典的概括流行于艺术领域，在深入企业经营的艺术范畴就变的非常艰难了。尤其对于规模不得不变庞大的国际企业，全球区域市场差异导致的产品种类增加、流通周期变长、信息传递滞碍、组织机构臃肿是这类企业经营成本上升，增长率下降的企业面对难题。而当我们了解宜家，会发现她的方方面面近乎完美。宜家的美来自于简单，复杂的企业经营对于宜家来说却是简单的商道——来自于消费需求的产品设计、不
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- 由韩国SK电讯的经营思路看联通提高竞争力的出路
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从一系列数字谈起 2001年，韩国SK电讯销售额达47.9亿美元，经常利润13.54亿美元。与2000年相比，SK电讯的销售额、经常利润分别增长了8.1%和29.4%，而用户规模呈停滞状态。ARPU值方面，由于无线互联网及话音通话需求的增加，SK电讯的单一用户月平均话费相对2000年增加了14%。 2001年中国移动每用户月平均收益为145元人民币，较前年的221元下跌34%，
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- 由海尔的SBU到百菌健堂PSD
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从事企业经营或者管理教学的人，基本上都知道中国有一个公司非常的不简单，18年间，这家企业的营业规模增长了20000倍，在同行业纷纷落马之际，她依然顽强朝前发展，市场规模不断扩大，2002年的全球营业额达到723亿人民币；同期它的兄弟们摔的摔、跌的跌、亡的亡，或更多的是止步不前、持续经营难以为继。当然这家企业的管理文化和经营理念更成为世界各国企业、知名学府效仿和学习的精髓。这家企业甚
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- 与海尔不同的经营观点
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海尔集团从1984年12月青岛电冰箱总厂设立起，苦心经营，花了整整7年的时间，打造了“海尔冰箱”这一品牌产品。伴随着1997年海尔人明确提出的“卖信誉，不卖产品”的口号，海尔集团开始致力于营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业整体形象”的转变。从青岛海尔冰箱股份有限公司陆续斥资近千万元，为139个县农民送映一万场电影，到海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冰柜夏令营欢迎您”的对入营青
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- 由光明、雀巢案例分析其危机管理的败笔
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在光明牛奶公关危机爆发的前一天，卓跃咨询还与国内另一奶业巨头企业的公关公司老总探讨雀巢奶粉事件及其对行业可能造成的影响。该老总强调，现在包括其所服务的企业在内，整个行业都很紧张，一方面作为竞争对手，要抢占雀巢危机所潜在的商机，获取雀巢的市场份额，另一方面更要加强防范，决不允许企业本身出现任何问题，否则在目前公众高关注度的状态下，一旦产生问题，势必将是毁灭性的！ 然而，光明还是步了
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- 与菲利普·科特勒对话－－小心，转型营销的断裂地带
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“我非常希望大家听完我只有一天的课程以后，就都能通过营销学博士的学位考试。”10月24日，上海金茂凯悦会议厅，中国几百位营销经理在世界营销学大师级人物菲利普·科特勒博士如此自负的开场白中哄堂大笑。 可能吗？ 所有的目光都注视着讲台上一位高大的老人。科特勒不紧不慢地说：“由于市场和时代的新变化，每5年就会有大量的新的内容出现。”底下的听众大多是跨国公司和本土企业中理论和实战经验丰
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- 运动品牌，不妨先做“诸侯”
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最近，笔者在同福建的一些运动品牌接触中听到了两种带有普遍性的说法：一种说法是，国际国内的大牌明星都请遍了，也用滥了，就是没见哪个品牌突出了重围，下一步该怎么办，似乎一时间都没了主意；另一种说法是，“安踏”的业绩相对比较突出，那是因为“安踏”的运气实在是好。 虽然运动用品并非奢侈品，对技术的依赖度也并不是很高，但对于发展中国家来说，这一行业的发展却严重依赖于消费者消费观念的进步。北
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- 由大规模到高效率――给格兰仕“价格战”升级
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“价格战”是一个企业生存和发展的永恒主题，不关注价格并能有效进行价格竞争的企业是很难获得持久发展的，格兰仕不足10年的成功经历已经让我们看到了价格竞争的威力。但是，不可否认是，正是把格兰仕推向成功的“价格战”，如今却成了格兰仕老总们的烦恼，格兰仕正处于一个十字路口。 分析格兰仕营销策略的主导思路不难看出，格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益。从生产角度看，年产1
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- 由“龟兔赛跑”看2003年饮料市场
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在2003年，各个饮料品牌施展出浑身解数，打造着自己的一方市场。娃哈哈以稳健见长，销量稳中有升；农夫果园、爆果汽、脉动这三匹黑马快速发展，把传统同类产品远远抛在了身后；露露、椰树则以自己独特的优势平分植物蛋白饮料市场。而在市场的争夺上，也可以说是“刀光剑影” ，最为激烈的当数健力宝和康师傅的“7·17械斗事件”。总结这些现象时，我不由想起了看过的“龟兔赛跑”的故事，这个故事的四个版
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- 邮政业今后的路自己走
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长期以来邮政部门担当着邮政行业管理和邮政业务经营的双重社会角色由于历来邮政资费不高、装备技木构成低、冗员多、管理效率差等原因造成经营长期严重亏损。据有关报道“中国邮政1998年业务收入287亿元，负债142亿元，人均全员劳动生产率6万元”。在过去的国家邮电部统一管理体制下，其内部采取以电信业务收入补贴邮政业务亏损的办法，故邮政系统尚且相安无事。但l999年邮政、电信系统拆档分营后，
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- OEM方法之二：OEM不是来料加工
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在杨广群的办公桌上，赫然放着一份某都市报，上面有一篇报道——“为什么广东企业制造名牌产品自己却没有名牌产品”。 在杨广群的印象中，媒体一直以来都对OEM不看好，因为过去以广东为代表的地区主要是靠三来一补、来料加工发展起来的，因此大家对OEM也就停留在简单的来料加工的印象上。而理论界同样不看好OEM，觉得这是一种帮别人做嫁衣的无能表现，实际上是对制造业的一种伤害。 对OEM的这些
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- OEM方法之一：丹奇日化：“中国制造”的OEM样本
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进入门槛低、投资少、利润高——这恐怕是任何创业者想选择的行业。在中国，符合上述三点的产业，化妆品算是当之无愧的一个。这个被誉为利润仅次于贩毒的行业，每年都以惊人的增长速度诱惑着无数后来者前仆后继的到这里圆自己的“淘金梦”。 正因为利润高，准入门槛又低，近年来无数大资金、闲散资本都蜂拥而至。在这些寻梦人中，有很多在化妆品行业从业多年，他们有技术、有渠道，在熟悉了行业特性后，纷纷另立
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- OEM方法之三：怎样成为出色的OEM厂商
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对品牌厂商来说，其生存点在于是否具备完善的市场营销体系、持续的市场创新能力等等；而对OEM 厂商来说，由于其具有资金密集、技术密集、劳动力密集的特性，投资、客户基础、在生产工艺与质量控制等方面的经验积累就成为最关键的要素。 企业想成为一个出色的OEM 厂商，则要认真研究自身情况，找出自己的相对优势—— 首先，企业必须具备足够大的产能，能够为众多品牌生产、加工所需产品。如果一个品
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- OEM企业的未来走向 怎样走出产业链的最低端？
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一年前，全球第五大显示器公司、著名的OEM企业台湾唯冠闯入众人视线，它傍上大腕摩托罗拉，与之在资讯家电领域达成了合作关系。可就在不久前，却传来唯冠与摩托罗拉正式分手的消息，这个曾被广泛关注的“联姻”事件就这样无声无息地结束了。此前，唯冠董事长杨荣山坦陈：“一个品牌要打入全球市场，要做到人人皆知，没有50年是不可能完成的。而跟摩托罗拉合作，也许只要3年。”唯冠是否实现了预定目标不得而
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- 邮箱收费之后的营销
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搜狐闪电邮件 咱们不要钱！周周还送肯德基、大凌数码相机和精美万年历！ http://game.mail.sohu.com 凡是使用搜狐邮件的用户在发送一封电子邮件的时候，信的结尾部分一般都会被自动附加上上述的这样一句话，这句话的用意太明显了，无非是针对某些与搜狐同样著名的网站开始收取一些用户的电子信箱的使用费用而来的。作为一个营销人，第一个反应就是，不错。起码具备了营销的意识，
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- 与汪力成对话：华立集团产权改革8年征程
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主持人何继江:汪力成先生之所以被《财富》中文版评为2001年度中国商人，以及被评为中国十大并购人物，最主要事件是华立收购纳斯达克上市公司以及飞利浦CDMA研发部。 但我上次听汪总说，您认为华立在资本运作方面最得意之作是华立的产权改革，可否跟大家讲讲华立在此方面的具体操作。资本运作的得意之作——产权改革 汪力成：我们真正的成功是我们内部产权制度改革的成功。 我们原来是一个大集体
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- 躁热多年，OEM渐成流通业杀手锏
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沃尔玛已经把中国当作自己OEM的基地，生产的大本营。8月初，我受广东某厂家的邀请，亲自参与了与沃尔玛的就一个型号的果汁机的OEM谈判，经过近一星期的艰苦奋战，终于签下30万台的订单；而在浙江某电器厂OEM的电暖器，已经使该厂家忙活了一整个夏天。流通业的国际巨头OEM生产已经不是什么新鲜事，生产企业之间相互的OEM也是司空见惯，但国内流通企业也早在3年前大谈打造自有品牌、发展OEM，
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- 有多少爱车，不用等待？
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买车，以前是咱工薪阶层想也不敢想的事情，如今，车离老百姓的生活近了，大街上每天都流淌着，大车小车、洋种车、土产车、还有土洋结合的杂种车（中国生产的躯干，国外生产的内脏）。 车以前都是当官的或老资们开的，咱只有眼馋的份。如今咱终于可以买车了，可又要是挨宰的份，咱可是辛辛苦苦挣来的血汗钱，不像，当官的可以用公费买单、交学费，也更不能象一些企业家们那样潇洒，花银行的钱，一掷千金。 现
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- 有常之士和非常之才
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有常之士忠实严谨，非常之才勇于创新。每一支队伍都需要不同类型的人才，充分发挥每个成员的潜能，这支队伍才会有强劲的战斗力 当今企业都十分强调人力资源的重要性，对于人力资源管理战略的讨论和人力资源管理方法的研究，已经在许多方面得以展开。我认为，人才是企业最重要的资源，而且是一种取之不尽、用之不竭的资源。但“千里马常有，而伯乐却难寻”，人才往往抱怨怀才不遇，企业常常困惑怎样才能人尽其才
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- 有步骤的降价销售
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对于每一种滞销商品，零售企业一定要查明滞销原因，了解淘汰商品的真正原因，究竟是商品不佳？还是人员作业有误？又或是缺货未补、陈列定位错误？然后再确定商品是否需要淘汰。 一旦发生商品滞销现象，零售商此时面对的是货架上的商品销售不畅，那怎么办？一般采取两个方法：一方面是扩大销售，另外一个方法就是让滞销商品从货架上消失。 扩大销售的方法主要是调整商品的销售方式，例如门店与厂家一起进行：
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- 招商会的组织与实施
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如果前面工作策划周密、组织细致，那么招商签约会议则成为关系到招商工作成败的点睛之笔。这里是这样一个关系，招商会能否获得丰收来源于整个工作，包括前期工作的周密细致，而同时招商会又是整个招商工作的组织策划的集中展示。即没有画龙何需点睛，画龙不点睛则是画了一条死龙。功败垂成源于会议组织不专业 不成功的企业招商会常会出现如下几个问题。 1、所邀参会的经销商的识别调查信息跟踪、会前沟通未
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- 招商会谋变
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招商会是医药保健品招商运作最常用的一种形式。举行一次招商会通常包括会前准备、会议召开、会后追访及跟进三部分内容，其全部流程通常是：发布招商广告、对有意向者邮寄资料、电话沟通并邀约参会、招商会举行、签约、履约跟进、会后总结和对未签约的客户再追访。而招商会的举行又是其中最核心的，关系到整个招商运作的成果好坏。 由于招商相对于自建销售渠道而言投入少、见效快，并能最大限度地借用经销商的资
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- 招商大探底
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招商的魔力 随便翻开一份商业性的杂志或报纸，我们不难看到一些企业的招商类广告或信息，有的甚至到了琳琅满目、无以复加的地步。是什么原因导致了这种局面的出现？招商缘何有如此魔力？ 我们先来搞清楚招商在国内外主要存在的形式。一般说来，招商主要有以下三种形式： 一种是生产厂家（包括某一品牌的全国总代理或采取OEM形式的品牌拥有者）通过竞标的方式，将其产品区域经销权拍卖给某一经销商，经
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- 招商，是沉溺于战术，还是战略先行？
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在5年的营销顾问服务中,同客户误解最多发生争执最多的项目﹑失败最多的项目,因与客户意见分歧而被迫放弃的最多的项目,都是“招商”。 熟知营销规律、见惯成败的我们，深知“中场”比“临门一脚”更重要；而客户们又大多急功近利，迷信策划﹑点子﹑技巧﹑运气﹑能人、礼品（包括旅游、豪华轿车等奖励）、贿赂，兴奋点大都集中于“临门一脚”。 再加上一些“招商团队”、“招商策划大师”、“招商会议营销
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- 责任中心的内涵
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一、业绩管理与责任中心 业绩管理 ( Performance Management)是企业为达成其经营目标，由经营决策层及其相关营运部门拟定企业总体目标及各部门目标，当为运营指针。进而展开各项经营活动，创造经营实绩。 将实际创造绩效与先前拟定目进行测定与评估之后，给与公平奖励或惩罚，将有助于企业经营成效的提升。 责任中心( Responsibility Center ) 就
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