- 红塔：“何必曰利”
- 从连续7年荣膺中国第一品牌的殊荣到褚时健个人的浮沉，20多年来，整个中国烟草业或许没有哪个名字像红塔山和它代表的红塔集团那样承载着如此浓重的传奇色彩和行内行外关注的目光。2003年的仲夏，这个经历了短暂沉寂的企业又一次因为一桩体育盛事而频频出现在报纸与网站的头条——群星璀璨的世界足坛首席豪门皇家马德里的首度中国之行以红塔命名。7月25日，贝克汉姆、齐达内等“六大天王”率领的这支“绿
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- 红塔突围：红塔八年起伏
- 新闻回放：2002年春夏之交，堪称“中国第一烟”的红塔集团再度人事变动：原中共云南省委组织部副部长柳万东就任红塔集团董事长兼党委书记，红塔原副厂长、后一度外调的姚庆艳，“回归”红塔任总裁兼党委副书记。这也是红塔帅印历史上首次由两个人共同执掌。 …… “红塔”，一个曾在广大烟民中颇具名望的“身份象征”，一个自中国开始无形资产评估以来就一直牢居榜首的品牌，一个曾为国家上缴200多亿
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- 红三环：体育成就品牌
- 2003年，红三环品牌的销量超过33万大箱，再度摘取安徽省卷烟单品牌年销量的桂冠，被安徽中烟工业公司确定为唯一规模品牌，目标锁定为中国最大卷烟品牌之一。从1984到2004，20年的风雨兼程，红三环从名不见经传一跃成为区域强势卷烟品牌，人们不禁要问，是什么成就了红三环？借用红三环的掌门人黄小虎的话来说，运动是红三环的品牌基因，冠军是红三环的品牌气质，是体育赞助成就了红三环品牌。
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- 何日走出“核心技术失语”的尴尬？
- 2002年7月，TCL发起等离子电视“普及风暴”，40英寸等离子电视由52800元降到29800元，中国等离子电视市场迅速预热启动。但是，在随后的一年里，等离子电视却出现了原地徘徊局面，市场销量始终未能突破8万台的关隘，为什么一度高歌猛进的局面突然变成了步履蹒跚？原因是，那一年，全球等离子面板供应紧张，缺乏自供能力的中国企业只能眼巴巴地等待别人的“施舍”。那一年，中国企业着着实实地
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- 红日阿康中俄股东反目 中方指外方只顾分钱
- 2004年6月23日，被称为“山东省企业跨国并购第一家”的山东红日阿康化工股份公司第十三届董事会召开，做出了“解聘中方总经理王廷艾、董事会秘书刘兆宪、指定监事会主席担任临时代总经理、取消股东年会召开”的决议，企业内部中俄双方积蓄已久的矛盾因此爆发。 次日，王廷艾与公司部分管理人员以及员工强行控制办公大楼，宣布董事会决议无效，并阻止新任董事长以及代总经理进入。一场极端冲突在山东红日
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- 核心竞争能力决定谁笑到最后
- 联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的着眼点主要在三个方面。第一：联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴尔是世界级的成功，这种差距是什么？第二：戴尔是世界ＰＣ的老大，联想是中国ＰＣ的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：在戴尔的本土化与
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- 核心竞争力：百年有多久？
- GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。这个事情经常被管理专家们津津乐道的引用；后来有了一本书叫什么基业常青，然后又出现了百年老店的提法。于是企业家和管理专家们都开始关注一个话题：如何打造核心竞争力，将企业发展成一个百年老店。 追梦百年老店－你是在寻找长生不死药吗？ 建立起能够成就百年老店的核心竞争力的提法就像有人告诉你今晚8点天上要掉馅饼一样，
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- 核心竞争力与企业可持续发展
- 今天的中国市场已不同于昔日，企业的经营发展越来越困难，无论是大型的国有企业、小型的私有企业，还是规范的上市公司，无时无刻不面临着严峻的经营风险。市场风云变幻，大批的公司企业，都无一例外的重复演绎着兴起、繁荣和衰亡的历史命运，能活跃上三、五年的已是不错，生存上几十年的很是不易，真正生命力持久不衰能成为百年企业的又能有几个呢？更何况中国的市场经济都还没有这么长的时间。不过，它还是已
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- 核心竞争力与投机竞争力
- 核心竞争力，是企业管理中人人都关心，但却鲜有人说得清楚的问题。本文作者提出了“投机竞争力”的概念，对比之下或许可以帮助我们拨开关于核心竞争力的迷雾。 [关于核心竞争力的疑惑] 如果我们评选近3年使用率最高的10个管理术语，“核心竞争力”无疑将榜上有名。同时，核心竞争力，或许又是最令人困惑、内涵最为模糊的术语之一。抛开国内外学者们的迥异阐释不说，仅就企业界所宣称和标榜的构成要素，
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- 核心技术相对重要论－－观国美全球战略合作高峰会有感之一
- 2004年2月24日，我在北京长城饭店参加了国美全球战略合作高峰会。看着影响着世界家电行业走势的大佬们在身边穿梭；看着国美上下员工的意气风发，我不仅对学术界及企业界一直在呼吁的“核心技术论”有了一些质疑的思考。 无需讳言任何国家与企业都想获得核心技术，例如一些国家就很想挤破头掌控核技术，但仔细分析一下，已经掌控核技术的国家之间已经形成了较强了制衡。一些无核国家完全可以与一些有核国
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- 核心的问题是要什么样的牛肉
- 生活方式的变化可以促使日用商品向高档商品转化，也能使高档商品向日用商品或更差的方向转化。如果这种转化成本过高，那么又将如何处理呢？低成本的瘦牛肉在不断进口，从而使多汁的牛肉不得不重新定位。 肉牛的饲养场是美国农业的一个伟大的革新。为了达到预期的牛肉品质，在牛被宰杀的前一个月将牛关养起来，给其喂养处理过的粮食和激素。这使得美国的肉制品生产者能够将这种瘦牛肉加工成让世界各地消费者
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- 核心终端战略
- 1993年，可口可乐以4：1的汽水销售量压倒百事可乐，但百事可乐的总销售额却高出可口可乐的7.5%。 专家认为，百事通过发展快餐业务(肯德基、必胜客、比萨饼等)，既提高了百事饮料的销售能力，又提高了百事对零售市场的控制力；虽然，可口可乐通过成功地运作麦当劳，也实现了对“核心终端”掌控。 这就是现代商业竞争新格局的一个缩影：制造商的工作重心，从“客户开发”转变为“提升客户的竞争能
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- 核心业务也能“外包”？
- 大约在12年前，柯达宣布斥资2.5亿美元，将其IT功能全部外包给专业公司，外包期为10年，就此开创了“管理外包”之先河。到1999年，在全球范围内，企业在外包服务方面的花费已达到1160亿美元，而更为令人关注的是外包服务的性质已经发生了重大的变化。“外包”已不局限在“辅助性”流程 在“外包”理念发展了十几年后的今天，虽然还有一些企业仅仅将外包局限于企业的次要活动上，以获得负担
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- 荷兰银行用梵高赚大钱
- 前几天, 荷兰的梵高美术馆拨了一通电话到artkey台北办公室，希望artkey艺术授权中心能帮忙代理梵高在大中国区的授权业务，这让我想到荷兰银行用梵高作品在台湾推动其信用卡及贵宾理财服务的成功案例，其实可供国内正寻求业务加值的金融业者参考。 在台湾，要说许多人对于荷兰银行的认识是始于梵高信用卡，实在一点都不夸张。这张卡，在三个月之内创造了300%的成长率，让一个原本在台湾不
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- 好公司为什么失败？
- 这样的情形经常发生，一家公司成为世界上最受尊敬的公司之一，然而三四年后，这家公司处在严重的财务危机之中。一个公司的ＣＥＯ成为商业杂志的封面人物，不久之后，这家公司陷入灾难性的并购或者其他公司惨败之中。 什么地方出了问题？看起来这些主管们犯了极其愚蠢的错误，但这些人通常非常优秀，过去也有很好的成功经验。更令人惊奇的是，这些优秀的主管常常让问题变得更糟。一旦公司走错了一步，他们就
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- 恒源祥模式：刘瑞旗造壳买断恒源祥
- 方案要点:总经理刘瑞旗联合战略投资人发起成立新公司，一次性从母公司手中买断恒源祥的全部股权。 恒源祥的MBO是2001年3月完成的，从可以获得的公开信息看，刘瑞旗和他的伙伴们直接出资9200万现金从上市公司“万象股份（沪市，600823，现已更名为“世茂股份”）中购买了冠以“恒源祥”商号的7家公司的股权，而这7家公司权益的账面值只有4000多万元。 那么，是什么使得刘瑞旗他
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- 好上佳好，能所不能——引领未来的佳能
- 快乐打印在佳能 像一台笔记本那么小巧，工作起来很安静，价格也不贵，这是记者第一次见到佳能喷墨打印机时的印象。记得当时是1993年，佳能刚刚将这种笔记本型的喷墨打印机BJ-10ex引入到国内，当时的打印机市场是针打的天下，体积大、噪音大、样子十年不变就是当时打印机在人们心目中的形象。佳能的喷打在国内面市，令人耳目为之一新，嗬！原来打印机还能这样，这么小、这么轻、这么静。以后的几年当
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- 好事多 Vs 山姆会员店－－剖析沃尔玛害怕的原因
- 好事多会员制仓储店（Costco）和沃尔玛的山姆会员店（Sam’s Club）作为会员制仓储零售业的老大和老二，绝对是一对怨家，两家之间的竞争从未间断过。作为会员制仓储零售业的老大，好事多在零售业中美国排名第六，全球排名第九，在会员制仓储零售业其最主要的竞争对手就是沃尔玛的山姆会员店。好事多时刻关注着山姆会员店的一举一动，好事多的总裁兼首席执行官Sinegal说：“每一天我们都会关
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- 衡量企业成功的四个不等式
- 产品成功≠企业成功 许多民营企业在第一次创业时期，是靠抓住一个产品或一项技术，将产品卖到极致而获得成功的。这种成功，靠的是企业家个人的胆识和气魄，靠的是对中国经济发展过程中的机会的把握，靠的是非常规的市场运作方式。这种企业从某种程度上只是一种产品成功型企业，而不是一种真正意义上的企业成功型企业。 民营企业要真正从产品成功走向持续的企业成功，有四个方面需要注意： 1、企业要有正
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- 好利来公司的知识管理
- 池塘里面住着很多鱼，一直过着平静的生活。一直到有人搬到了池塘边生活，他们平静的生活被打破了，因为有人经常来池塘边钓鱼。于是，池塘里的鱼越来越少，鱼儿都非常紧张。但是鱼儿却发现住在池塘东面的鱼没有几条被人钓走，于是大家纷纷去求教。住在池塘东面的鱼也不知道为什么。大家开会分析，住在池塘东面的鱼全是草鱼，他们只吃草为生，原来，由于草鱼只吃草，钓鱼人用的蚯蚓就没有了用处。这个优秀的经验
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- 好马要配好鞍－－渠道与产品是如何相互促进的
- 主持人：阿波 《羊城晚报》财经记者 嘉 宾： 邱锦云 Nu Skin集团中国区总裁 梁国坚 索芙特集团董事长 我们都知道好的产品一定要有好的销售网络来传播，但与此同时，如果你想建立一个好的销售网络也需要合适的产品作为载体。 今天请进茶座的是两位国外、国内著名化妆品企业老总。作为一家刚刚进入中国的化妆品世界名牌，Nu Skin没有采用国外品牌进入中国最常用的代理制，而是通
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- 哈佛案例——通用电气公司的组织管理
- 美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。 美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”
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- 哈慈死亡之谜
- 短命，产品短命，企业短命，这是我国保健品行业宿命般的流行病，业内人士不无解嘲的称保健品是“各领风骚三五年”。 但，郭立文却以常人难以企及的热情、执着、勤奋和智慧，用了足足15年的时间将哈慈一手带大，不仅连创哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等产品的销售佳绩，在资本市场上也更是风光一时，1996年9月，哈慈集团控股的哈慈股份成为国内医疗保健行业第一家上市公司和当时极少数直接上
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- 哈啤抉择之谜
- 世界两大啤酒巨头——美国安海斯－布思（简称ＡＢ）与南非ＳＡＢＭｉｌｌｅｒＳＡＢ（简称ＳＡＢ）争夺哈尔滨啤酒的混战看样子只有在国资委表态之后才会暂时平息下来。 继哈啤董事会强烈呼吁股东拒绝接受ＳＡＢ提出的全面收购计划后，哈尔滨市政府上周也表明态度，“支持ＡＢ入股”。哈尔滨市市长石忠信公开说，ＡＢ是他们一直寻求的战略合作伙伴，与ＡＢ合作有利于东北啤酒业的整合，有利于提高哈啤的盈利能力
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- 哈啤股权之争的实质――外资对中国啤酒的品牌整合
- 哈啤股权收购之争使SAB与AB从冤家成对头 世界排名第二的南非SAB公司1994年开始进入中国市场，持有华润啤酒49%的股权，与之建立了中国第二大啤酒集团。为了进一步发展在华业务，SAB去年通过哈啤原第一大股东中企基金(哈尔滨市政府在香港的窗口公司)购得哈啤29.6%的股权，成为哈啤的最大股东，并与哈啤签订为期三年的“独家策略投资者协议”。 而南非SAB公司的“冤家”排名世界第
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- 哈药的篮子破了
- 2000年是哈药集团最辉煌的一年，这一年哈药集团工业总产值和营业收入跃居全行业之首，强大的广告攻势使哈药的名气飙升。因为它的不凡表现，医药界称这一年为“哈药年”。而媒体的总结则更为精练和形象：11亿广告费砸出80 亿销售额。 2002年4月，哈药集团（600004）公布了其2001年的年报，其中有这样几个数据：主营业务收入536831.36万元，比上一年同期下降了16.70％
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- 哈药变革：从营销到产权
- 自从若干央视“标王”相继暴火与暴跌之后，在2000年，又一个以传统眼光看相当奇异的营销现象引起了内至广告营销界，外至社会各界的极大关注与极大争议，甚至堪称全民焦点，这就是“哈药现象”。 当哈药无所不在的广告宣传铺天而来时，惊异者有之，不悦者有之，质疑者有之，讨伐者有之，看戏者更有之……然而与当年的“标王”完全不同的是，一鸣惊人的哈药在资本市场上的表现至今都相当出色，令人瞠目。
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- 哈药品牌之旅－－从传奇中探索根由，于指责里寻求完美
- 几年前，中国只有5亿元左右的钙剂市场，现在已是30亿元以上，这其中哈药集团共达15亿以上，是哈药让中国的补钙市场及其观念发生了翻天覆地的变化；哈尔滨市的人均劳动效益是7、8万元，哈药是130万元人民币；哈药旗下的三精制药1996年还处于亏损状况，到了1999年销售额已高达8.6亿元，已是3A信用企业的三精目前一分钱银行贷款都没有，外欠供应商是零，外欠广告费是零。2003年上半年，哈
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- 哈雷：风驰电掣一百年
- 8月28日，超过25万名摩托车玩家涌现在美国威斯康星州小镇密尔沃基的街头、天桥甚至郊区。从这一天到30日的三天里，他们用皮衣、太阳眼镜、大胡子和隆隆的轰鸣声来装点这个小镇，用啤酒、摇滚乐和飙车来度过生命中最具狂欢精神的三天。这一切全起自那辆名为“哈雷－戴维森”的摩托车，28日车迷们在其诞生地密尔沃基迎来了它的百年华诞。 哈雷百年庆典在2002年7月即已开始，这家颇多波折的豪门公司
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- 关注“商品攀升（scrambled merchandising）”现象
- 当零售商增加相互不关联的或者公司原业务范围无关的商品和服务时就会发生“商品攀升”现象（也称为“趋同化经营”或者“争夺经营”）。“商品攀升（scrambled merchandising）”是零售商增加一些彼此毫不关联，且与公司原是业务范围无关的商品和服务的经营。 如今，在中国的零售市场上也开始有大量的商品攀升现象的发生，而其原因主要来自于以下几个方面： 零售商希望增加商品的宽度
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